L ỜI CẢM ƠN
5. Kết cấu của đề tài
1.3.1.2. Thiết lập theo đơn hàng (BTO – Build to order)
BTO là nơi sản phẩm được cung ứng theo yêu cầu của khách hàng. Đây là trường hợp một sản phẩm được tạo ra dựa trên đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Sản phẩm tạo ra theo đơn hàng cụ thể nên cần theo dõi thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng và tỉ lệ hoàn thành đơn hàng
Đơn vị đo lường phổ biến trong BTO là: (i) Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng (ii) Tỉ lệhoàn thành đúng hạn (iii) Giá trị và sốlượng đơn hàng bị trễ (iv)Tần suất và thời gian đơn hàng bị trễ (v) Sốlượng hàng bị trả lại và sửa chữa
1.3.2. Hiệu quả nội bộ
Hiệu quả nội bộliên quan đến khảnăng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra mức lợi nhuận thích hợp. Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ khách hàng và mức lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thịtrường.
1.3.2.1. Giá trị hàng tồn kho
Giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng dịch vụ khách hàng ở mức độ cao. Điều này có nghĩa là cố gắng cân đối lượng hàng tồn sẵn có (mức cung) với việc bán hàng (mức cầu) và không có hàng tồn kho vượt quá.
1.3.2.2. Vòng quay tồn kho (VQTK)
Đo lường ích lợi hàng tồn kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng bán ra trong thời gian một năm. (VQTK = Chi phí bán hàng hàng năm/Giá trị tồn kho trung bình hàng năm).
Tỷ lệ vòng quay tồn kho càng cao thì càng tốt.
1.3.2.3. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS = return on sales)
ROS là một hệđo lường rõ nét về hoạt động đang được vận hành. ROS đo lường việc quản lý chi phí cốđịnh, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng theo mức doanh thu. (ROS = Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu).
Chỉ số ROS càng cao thì càng tốt.
1.3.2.4. Vòng quay tiền mặt (VQTM)
Đây là thời gian từ khi một công ty chi trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận tiền từ khách hàng của mình. Thời gian này có thể được ước tính theo công thức sau: (VQTM = Số ngày tồn kho + thời gian khách hàng mua hàng nợ - thời gian chi trả mua hàng trung bình).
Chu kỳ này càng ngắn càng tốt.
1.3.3. Nhu cầu linh hoạt
Nhu cầu linh hoạt mô tả khả năng công ty đáp ứng yêu cầu mới về số lượng, chủng loại sản phẩm với khảnăng thực hiện nhanh chóng. Một công ty hay chuỗi cung ứng cần có khả năng trong lĩnh vực này để phản ứng với tính dễthay đổi của thịtrường.
1.3.3.1. Thời gian chu kì hoạt động
Tiêu chí này đo lường khoảng thời gian thực hiện hoạt động chuỗi cung ứng như khoảng thời gian thực hiện đơn hàng, thiết kế sản phẩm, dây chuyền sản xuất hay hoạt động nào hỗ trợ chuỗi cung ứng.
1.3.3.2. Mức gia tăng tính linh hoạt
Đó là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm. Mức linh hoạt gia tăng có thểđược đo lường như là mức phần trăm gia tăng vượt hơn nhu cầu mong đợi đối với một sản phẩm được xem xét.
1.3.3.3. Mức linh hoạt bên ngoài
Khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng sản phẩm mà không thuộc sản phẩm công ty thường cung cấp. Rất nguy hiểm khi cố gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới không liên quan và có ít điểm chung với sản phẩm hiện có. Tuy nhiên, khi mà sự linh hoạt bên ngoài được quản lý tài giỏi, thì đây là cơ hội để tìm được khách hàng mới và bán nhiều hơn cho khách hàng hiện tại.
1.3.4. Phát triển sản phẩm
Hệ thống đo lường khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng về thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường. Khả năng giữ vững tốc độ phát triển với thịtrường có thểđược đo lường qua: (i) % tổng sản phẩm bán ra (ii) % tổng doanh số sản phẩm bán ra (iii) Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm mới.
1.4. MỘT SỐ QUAN NIỆM MỚI VÀ XU HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG TRÊN THẾ GIỚI CHUỖI CUNG ỨNG TRÊN THẾ GIỚI
1.4.1. Quan niệm mới về quản lí chuỗi cung ứng
Hiện nay, rất nhiều tổ chức cố gắng tạo ra những lợi thế bền vững bằng cách thực thi hàng loạt các chiến lược và tiếp cận về chuỗi cung ứng. Nhưng thay vì chỉ bó hẹp ở những việc này thì giờ đây các nhà quản lý cân nhắc đến mục tiêu rộng hơn về những gì có thểđạt được từ những sáng kiến trong chuỗi cung ứng. Những mục tiêu này bao gồm việc quản lý hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận.
1.4.1.1. Quản lý có hiệu quả rủi ro
Rủi ro là khảnăng một sự kiện hay hành động có thểtác động đến hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả là một mục tiêu quan trọng mà chuỗi cung ứng theo đuổi.
Khi rủi ro lúc nào cũng có thể hiện hữu, nhà quản lý chuỗi cung ứng phải phát triển những cách thức hiệu quả để ngăn ngừa rủi ro và tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thểngăn ngừa rủi ro phát sinh. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này, nên thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa.
1.4.1.2. Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
Nếu các nhà quản lý nhìn nhận rằng sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung ứng hơn là các yếu tố khác, chắc hẳn họ sẽ thấy tầm quan trọng của việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin và hợp tác. Nhà quản lý chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung ứng phù hợp.
a) Hàng hóa và dịch vụ có tổng giá trị thấp và thị trường cung cấp giới hạn
Nhà quản lý tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí giao dịch khi mua hàng. Thậm chí khi một mục có nhiều nhà cung cấp tiềm năng, thì chi phí tìm
kiếm và so sánh các nguồn khác nhau có thểcao hơn giá trị đem lại từ nỗ lực này. Trên thực tế, các mối quan hệ này không phải là quan tâm chính.
b) Hàng hóa hay dịch vụ và có nhiều nhà cung ứng và chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp
Nhà quản lý dựa trên việc đấu thầu cạnh tranh, hợp đồng ngắn hạn, đấu giá ngược trên mạng Internet (Reverse Internet Auction), và mua hàng theo gói (Blanket Purchase Order) khi mua các mặt hàng/dịch vụ này. Các mối quan hệ với nhà cung cấp các mục này thường có đặc thù là rất cạnh tranh và tập trung vào vấn đề giá cảlà chính. Do đó, việc theo đuổi các mối quan hệở cấp độcao hơn có thể là không hiệu quả bởi chi phí cho mối quan hệ này có lẽ là cao hơn lợi ích mang lại.
c) Hàng hóa và dịch vụ được kí hợp đồng dài hạn cho số lượng lớn
Việc đàm phán hợp đồng cần tập trung vào các yếu tố có thểảnh hướng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng như là chi phí, chất lượng, giao hàng, đóng gói, logistics, quản lý tồn kho và dịch vụ. Do phải phụ thuộc vào các khoản mục này nên tập trung vào tổng chi phí hơn là giá cả. Các mối quan hệ với nhà cung ứng cung cấp những sản phẩm mang tính đòn bẩy này thường trên cơ sở hợp tác.
d) Hàng hóa và dịch vụ tiêu tốn phần lớn chi phí mua hàng và có vai trò rất quan trọng với tính năng của sản phẩm
Sẽ có ít hơn các nhà cung cấp có thể đáp ứng yêu cầu mua hàng. Mặc dù các hạng mục có tính chiến lược này chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng lượng giao dịch nhưng chúng đóng vai trò tác động đáng kểđến chi phí hay hiệu quả sản xuất. Có nhiều cơ hội tạo ra giá trị bằng những nỗ lực mang tính hợp tác.
Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng phải có khảnăng đánh giá những yêu cầu của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất một yêu cầu đặc thù nào đó. Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược
lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất những giá trị chưa trở thành hiện thực.
1.4.1.3. Quản lý hiệu quả sự trao đổi
Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade- offs). Sự trao đổi thường xảy ra trong phạm vi của chuỗi cung ứng, thể hiện nguồn gốc của sựxung đột trong các nhóm chức năng. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sựtrao đổi và phân xử những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng riêng rẽ.
Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng, Laura Ashley (nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình) chỉ làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định phục vụ khách hàng toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất. Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn, Laura Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận chuyển tốt hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chi phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này.
1.4.2. Xu hướng hoạt động của chuỗi cung ứng trên thế giới
1.4.2.1. Chia sẽ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng
a) Tác động “Roi da”- Bullwhip
Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng, điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung ứng. Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ
một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả.
b) Nguyên nhân
- Cập nhật dự báo nhu cầu
Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dựbáo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Mỗi khi có đơn hàng từđối tác thì các nhà quản lý sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình. Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên vật liệu). Chính việc xử lý thông tin/ tín hiệu nhu cầu chính là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.
- Đơn đặt hàng theo gói/lô
Đặt hàng theo lô phát sinh khi công ty muốn đặt số lượng lớn các sản phẩm trong ngắn hạn với mục đích là tối ưu hóa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải. Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/ hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Nhà sản xuất và phân phối định kỳcó chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon…Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai. Việc mua hàng của họ không phản ánh thực tình hình tiêu thụ, và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng bullwhip lại xuất hiện.
- Trò chơi hạn chế và thiếu hụt
Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Nhà sản xuất sẽ phân bổ sốlượng tỷ lệ theo sốlượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu thì khách hàng chỉ nhận được 50% sốlượng mà họđã đặt hàng. Khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họđặt hàng. Họ sẽ đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại. Trong trường hợp này, đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chếđộ phân bổ xuất hiện.
c) Chia sẻ thông tin
Về lý thuyết hiệu ứng bullwhip sẽ không xảy ra nếu tất cảcác đơn hàng đặt chính xác đáp ứng nhu cầu của từng thời kì. Đểđạt được điều đó điều kiện tiên quyết là: tất cả các thành viên của một chuỗi cung ứng phải có sự hợp
tác đáng tin cậy và chia sẽ thông tin. Thông tin về nhu cầu tiêu dùng cần được chia sẻ rộng rãi giữa các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng: người tiêu dùng (tín hiệu sẽđược thu lại từ các nhà phân phối hoặc các cửa hiệu bán lẻ), nhà phân phối sản phẩm, nhà sản xuất chính, nhà cung ứng dịch vụ
logistics, nhà cung cấp đầu vào, nhà bán lẻ. Bên cạnh đó chia sẻ điểm bán hàng chung-POS (Point-Of-Sales) giữa các công ty trong chuỗi cung ứng vì POS giúp công ty phản hồi nhanh khi nhu cầu thị trường thay đổi. Tập trung vào người tiêu dùng cuối cùng để giảm bớt sai lệch trong dự báo nhu cầu.
1.4.2.2. Thay kho chứa hàng bằng trung tâm phân phối
Mô hình kho truyền thống đã quá lỗi thời. Nó như một ốc đảo, ở đó