Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn SheratonNha

2015

4.2 Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn SheratonNha

4.1 Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển của khách sạn Sheraton Nha Trang đến năm 2015

 Tăng lợi nhuận sau thuế lên thêm 9% so với mức hiện tại.

 Chỉ đạo thƣờng xuyên cơng tác thị trƣờng, cĩ biện pháp cụ thể về giá, khuyến mại, tiếp thị, quảng cáo, chú trọng các thị trƣờng truyền thống trong nƣớc và quốc tế, đồng thời tích cực mở rộng thêm thị trƣờng mới.

 Tập trung mọi biện pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hĩa sản phẩm từ đĩ đtơi đến sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng.

 Quán triệt cơng tác quản trị sự biến động nhân lực, đƣa ra các chiến lƣợc nhân sự mang tính dài hạn nhằm giảm thiểu biến động dịng ra trong tổ chức, đặc biệt là nhân lực cĩ chuyên mơn cao, cĩ thâm niên làm việc lâu dài tại khách sạn.

4.2 Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang Sheraton Nha Trang

Để khách sạn tập trung phát huy vị thế và thế mạnh về uy tín của mình trên thị trƣờng cần thiết phải cĩ một đội ngũ nhân lực vững mạnh khơng những giỏi về chuyên mơn mà cịn cĩ tinh thần đồn kết gắn bĩ cùng phát triển vì một mục tiêu chung, chính vì thế mà bộ phận nhân sự cùng với ban quản lý khách sạn ngày càng phải cố gắng hơn nữa để tạo ra một bầu khơng khí tập thể, tạo cho nhân viên cảm giác đƣợc làm việc trong chính ngơi nhà của mình, cĩ sự quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau hồn thành nhiệm vụ thì khi đĩ hiệu quả của cơng việc sẽ đạt đƣợc kết quả cao nhất.

Dựa trên phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển của khách sạn Sheraton Nha Trang và kết quả của nghiên cứu, tơi xin đề xuất một số gợi ý giải pháp nhƣ sau:

ngộ, phúc lợi tốt cho nhân viên, tạo ra mơi trƣờng làm việc thoải mái để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bĩ hơn với tổ chức.

 Xây dựng quan điểm nghề nghiệp đúng đắn, nâng cao lịng tự hào của nhân viên đối với tổ chức và nghề nghiệp của mình.

 Chú ý quan tâm hơn nữa đến những nhân viên lớn tuổi, cĩ thâm niên làm lâu dài tại khách sạn về chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và các giá trị tinh thần.

Sau đây là các đề xuất giải pháp cụ thể:

[1] Cải thiện mơi trƣờng làm việc

Cần củng cố vàcải thiện mơi trƣờng làm việc, lấy ngƣời lao động làm trọng tâm, hiểu đƣợc nguyên tắc là chính ngƣời lao động, chứ khơng phải là ngƣời sử dụng lao động, sẽ quyết định khi nào, nhƣ thế nào và ở đâu họ sẽ đĩng gĩp cơng sức cho tổ chức. Nhƣ vậy, chất lƣợng và năng suất lao động sẽ đƣợc nâng lên một cách tự nguyện, mỗi thành viên là một trụ cột của tổ chức, đƣợc tơn trọng, đƣợc chú trọng đào tạo và phát triển phù hợp với khả năng, nguyện vọng của họ, giảm thiểu sự biến động bất lợi của nguồn nhân lực, mà vấn đề cần lƣu tâm là số lƣợng nhân viên ra khỏi tổ chức ngoại trừ các lý do khách quan.

Tạo lập mạng lƣới liên kết chặt chẽ trong từng bộ phận, nắm giữ đầu mối từng liên kết là trƣởng bộ phận để thu thập thơng tin về nhân lực, nắm đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của nhân lực và báo cáo đề xuất lãnh đạo cấp trên để hỗ trợ tổ chức đƣa ra những quyết định nhân sự phù hợp với từng cá nhân.

Xây dựng văn hĩa khách sạn là điều vơ cùng quan trọng để nhân viên gắn bĩ lâu dài với tổ chức. Văn hĩa khách sạn chính là mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời trong khách sạn, bao gồm tinh thần tơn trọng, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bĩ với nhau. Ngƣời quản lý nên chủ động giới thiệu cho nhân viên về văn hĩa của khách sạn. Các yếu tố nhƣ đạo đức nghề nghiệp, lễ nghi, cách hợp tác và những cảnh báo là điều nhân viên rất muốn biết bởi chúng tác động trực tiếp đến các hoạt động hằng ngày của họ. Ngồi ra, sếp nên đảm bảo mọi ngƣời đang làm việc hƣớng tới mục tiêu chung, mang lại niềm tin cho họ và giao tiếp một cách thoải mái.

Thƣờng xuyên tổ chức họp mặt gia đình nhân viên, lãnh đạo các cấp cùng nhau đi thăm hỏi gia đình nhân viên trong dịp lễ, Tết, ma chay cƣới hỏi… là những hành động mà tổ chức cần phát huy liên tục, nhiệt thành nhằm gia tăng sự gắn bĩ trong quan hệ cơng việc giữa tổ chức và cá nhân, một trong những yếu tố tạo nên lịng trung thành của nhân lực đối với tổ chức.

Hồn thiện cơ sở vật chất theo định hƣớng của hệ thống, đáp ứng nhu cầu của nhân viên là đƣợc làm việc trong mơi trƣờng hiện đại và xứng tầm với thƣơng hiệu Sheraton, củng cố và gia tăng niềm tự hào đƣợc làm thành viên của ngơi nhà chung Sheraton. Quan tâm, chú trọng đến cơ sở vật chất phục vụ tồn thể nhân viên nhƣ phịng nghỉ ngơi, phịng thay đồ, phịng vệ sinh, giải khát tự phục vụ, các thiết bị an tồn, hỗ trợ liên lạc …

Ngồi ra khách sạn cũng nên thay đổi thƣờng xuyên chế độ lƣơng thƣởng cho nhân viên đặc biệt là đối với nguồn nhân lực cấp cao và đội ngũ cĩ thâm niên tại khách sạn. Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên chính đây cũng là yếu tố nhạy cảm mà đối thủ cạnh tranh luơn dùng để cĩ đƣợc nhân tài. Hiện tại, chế độ thƣởng tết của khách sạn đối với nhân viên là nhƣ nhau đối với tồn bộ các nhân viên. Vì vậy, khách sạn nên thƣởng nhiều hơn đối với các nhân viên cĩ thâm niên làm việc lâu năm để thúc đẩy tinh thần làm việc, cũng nhƣ tăng cƣờng tính gắn bĩ với khách sạn. Đồng thời, theo nguyện vọng của nhiều nhân viên thì khách sạn nên tổ chức các chuyến đi du lịch nƣớc ngồi dành cho những nhân viên xuất sắc và cĩ nhiều năm cống hiến cho tổ chức. Chế độ đãi ngộ nhƣ thế nào là hợp lý đối với đội ngũ này hiện vẫn cịn là đề tài nĩng đối với các nhà quản trị nhân sự. Khách sạn cĩ thể áp dụng một số chính sách đãi ngộ đang đƣợc các tập đồn lớn sử dụng họ khơng chỉ cho nhân viên cĩ một văn phịng làm việc đẹp nhƣ mơ, cịn cĩ một chế độ đãi ngộ nhƣ “thiên đƣờng” dành cho nhân viên của mình, để giúp họ cĩ đƣợc mơi trƣờng làm việc thoải mái và sáng tạo nhất, giúp phát huy hết khả năng mà mỗi nhân viên đang cĩ.

Điều cuối cùng trong việc cải thiện mơi trƣờng làm việc là khách sạn khơng nên tạo ra nhiều áp lực cho nhân viên của mình, nhƣ việc đặt mục tiêu quá cao mà

khơng cĩ đủ điều kiện để đạt đƣợc hay việc giám sát quá khắt khe, điều này sẽ làm nhân viên chán nản và muốn rời bỏ khỏi tổ chức. Khách sạn nên tạo một mơi trƣờng làm việc thoải mái, năng động, thân thiện nhƣng vẫn nghiêm túc để nhân viên cĩ tinh thần làm việc tốt và đạt hiệu quả cao hơn.

[2] Chú trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực

 Cơng tác hoạch định và tuyển dụng

Cơng tác hoạch định phát triển nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lƣợng cao nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cĩ khả năng thích ứng và thực hiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức trong tƣơng lai.

Xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh dài hạn đã xác định, các nhà lãnh đạo Sheraton Nha Trang cần xây dựng chiến lƣợc nhân sự cụ thể cho từng bộ phận về số lƣợng, vị trí, mục tiêu, xuất phát từ đề xuất của trƣởng bộ phận và các ý kiến tổng hợp cần đƣợc cập nhật, thảo luận trong các cuộc họp thƣờng kỳ của tổ chức, đặt cơng tác này ở vị trí quan trọng song song với chiến lƣợc kinh doanh. Việc này giúp khách sạn giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nhân sự, tránh tình trạng suy giảm hiệu quả kinh doanh dẫn đến suy yếu tổ chức trong tƣơng lai.

Hiện tại, khâu tuyển dụng của khách sạn vẫn cịn nhiều vấn đề hạn chế làm giảm chất lƣợng nguồn nhân lực. Lúc mới đi vào hoạt động, khách sạn đã tổ chức khâu tuyển dụng rất tốt, nhân viên đƣợc tuyển cũng đạt đủ các điều kiện cần thiết, thế nhƣng dần về sau, vì nguồn nhân lực cĩ chất lƣợng tại Nha Trang cịn hạn chế dẫn đến đầu vào kém chất lƣợng hơn. Đề xuất sử dụng kênh tuyển dụng từ các tổ chức dịch vụ cung cấp nhân sự chất lƣợng cao nhằm gia tăng lựa chọn trong quá trình tìm kiếm nhân lực phù hợp yêu cầu của tổ chức.

Hiện nay khách sạn chỉ áp dụng phƣơng pháp phỏng vấn đối với ngƣời đƣợc tuyển chọn. Tuy ai cũng biết đƣợc ƣu việt của loại phỏng vấn này là cĩ thể đánh giá tổng thể khả năng của ứng viên mà tốn ít thời gian và chi phí. Song ta chƣa thể đáng giá chính xác bởi nĩ cịn bị chi phối bởi tính chủ quan của ngƣời phỏng vấn. Nên chăng, khách sạn nên cĩ tiến hành trắc ngiệm (test) sau khi qua cuộc phỏng vấn sơ bộ.

Mục tiêu chủ yếu của trắc ngiệm là xác định các năng lực (hay hiệu quả cĩ thể cĩ) của cá nhân trong cơng việc và mức độ thoả mãn ngƣời ta chờ đợi của ứng viên nhƣ thế nào. Trắc ngiệm làm bộc lộ sự thích hợp của ngƣời lao động đối với cơng việc. Nhƣ vậy càng nhiều trắc ngiệm đƣợc thực hiện thì phịng quản trị nhân lực càng cĩ thể đánh giá đƣợc nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện cơng việc và nhân cách của cá nhân.

Việc tiến hành thêm phƣơng pháp trắc ngiệm sẽ giúp cho khách sạn cĩ nguồn nhân lực tốt. Tuy mất thời gian và tốn kém hơn song nếu khách sạn tiến hành thì cĩ nghĩa là họ đã giảm đƣợc chi phí đào tạo sau này và chất lƣợng phục vụ cũng sẽ đƣợc nâng cao.

Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp, cơng ty trên thế giới đã đầu tƣ trƣớc để tạo nguồn nhân lực trong tƣơng lai bằng cách hỗ trợ liên kết với các trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ những học viên xuất sắc ngay khi cịn đang học tại trƣờng (hoạt động này ở Việt Nam, các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm ). Nhƣ vậy sau mỗi khố học, doanh nghiệp lại bổ xung vào nguồn nhân lực của mình những thành viên ƣu tú mà khơng mất chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ đây cũng là một cách thức hay trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xtơi xét cân nhắc.

Cải thiện tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển bằng cách mơ tả mục tiêu và cơng việc cho ứng viên ngay từ quá trình phỏng vấn, tạo yếu tố tâm lý am hiểu và vững vàng trƣớc khi vào làm việc chính thức; đào tạo và huấn luyện tốt về chuyên mơn nghiệp vụ, đảm bảo nhân viên mới đƣợc chuẩn bị đầy đủ và đƣợc hỗ trợ tốt khi tham gia làm việc chính thức, gia tăng áp lực dần dần và phù hợp với khả năng từng cá nhân...

Áp dụng hình thức hợp đồng làm việc nhằm khai thác tối đa năng lực của nhân viên trong suốt thời gian hợp động. Trong hợp đồng nên nêu rõ những gì nhân viên phải cống hiến nhƣ về thời gian, đạt đƣợc các mục tiêu của khách sạn…

 Cơng tác đào tạo và phát triển

lƣợng lao động. Cĩ thể khẳng định rằng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang là khá tốt và là chuẩn mực cho rất nhiều khách sạn. Song với tƣ cách là khách sạn 5 sao cĩ vị thế và uy tín lớn trên thị trƣờng, khách sạn cần cĩ sự hồn thiện hơn nữa trong cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này cĩ nghĩa là khách sạn nên tận dụng hết khả năng của minh trong cơng tác này.

Khách sạn đã thực hiện khá tốt việc đào tạo chéo và cần phải phát huy nhiều hơn nữa, vì vậy nhân viên ở đây nắm bắt khơng chỉ một nghiệp vụ chuyên mơn của mình mà cịn nắm rõ cơng việc ở bộ phận khác. Trong kinh doanh khách sạn việc đào tạo này đtơi lại lợi ích khơng nhỏ cho việc điều hành tổ chức phục vụ trong khách sạn. Nhƣ ta biết đặc điểm kinh doanh của khách sạn mang tính thời vụ, do vậy sẽ cĩ những lúc đơng khách và cũng cĩ những lúc vắng khách. Tính thời vụ cịn biểu hiện ở từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức của khách sạn. Nếu nhƣ ngƣời lao động cĩ khả năng ở một số nghiệp vụ của các bộ phận thì sẽ vơ cùng thuận lợi cho ngƣời quản lý. Bởi họ sẽ dễ dàng thuyên chuyển một ngƣời lao động nhàn rỗi từ bộ phận này sang bộ phận khác trong nội bộ doanh nghiệp mà khơng phải tuyển nhân viên mới. Nhƣ vậy sẽ tránh sự lãng phí nguồn nhân lực đồng thời đỡ tốn kém và tạo ra sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức.

Khách sạn đã làm tốt cơng tác đào tạo chung, tuy nhiên cơng tác đào tạo riêng cịn chƣa đƣợc chú trọng. Khách sạn nên tổ chức cho nhân viên tham gia các khĩa đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên mơn họ. Cơng tác đào tạo cần đƣợc chuẩn hĩa tồn hệ thống về thời gian, nội dung và chất lƣợng đào tạo, cụ thể đối vớ từng vị trí, áp dụng ngay đối với nhân viên mới. Đối với nhân viên đang làm việc, việc xây dựng kế hoạch đào tạo cần phải linh hoạt và dựa trên tầm nhìn về tƣơng lai của tổ chức cũng nhƣ nhu cầu của cá nhân (nắm bắt thơng qua việc thƣờng xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên, ít nhất là hàng 6 tháng). Kế hoạch này cần đƣợc tiếp tục kiểm tra về tính cập nhật và sự thích hợp theo nhu cầu của tổ chức hoặc khi hoạt động kinh doanh thay đổi. Để nâng cao chất lƣợng đào tạo và chất lƣợng nhân lực, đề xuất thực hiện kiểm tra định kỳ theo từng

vị trí, cấp bậc, cĩ thể thực hiện qua mạng để giảm chi phí. Kết quả kiểm tra sẽ cung cấp cho Trung tâm đào tạo Sheraton Nha Trang và các nhà lãnh đạo Sheraton Nha Trang thơng tin về chất lƣợng đào tạo, trình độ nghiệp vụ của nhân viên các cấp, từ đĩ cĩ định hƣớng hỗ trợ, đào tạo lại, thay đổi chƣơng trình đào tạo phù hợp với thực trạng và chiến lƣợc nhân lực của Sheraton Nha Trang.

[3] Giải pháp về phong cách lãnh đạo

Qua nghiên cứu ta thấy: Nhân viên sẽ khơng thay đổi cơng việc của mình nếu quan điểm của lãnh đạo các cơng ty khơng đánh giá cao sự thay đổi nghề nghiệp.

Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần. Vì thế, điều làm ngƣời ta băn khoăn nhất khơng phải là tìm đƣợc việc làm, mà là cĩ tìm đƣợc một khách sạn cĩ một vị quản lý thật sự giúp họ phát triển năng lực cá nhân và đạt đến đỉnh cao sự nghiệp hay khơng. Vì vậy, ban quản trị nên luơn nâng cao chất lƣợng quản lý của mình để quản trị hiệu quả sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn.

Nhà quản trị của khách sạn cần phải cho nhân viên thấy đƣợc rằng mình là ngƣời coi trọng nhân tài, sẵn sàng tạo điều kiện cho họ làm việc và thăng tiến, phải gần gũi thăm hỏi nhân viên, khơng nên suốt ngày ngồi trong văn phịng rồi đợi nhân viên phục vụ mình nhƣ một vị khách. Cho họ thấy quan điểm của mình là xtơi trọng lịng trung thành của nhân viên, nếu cả nhà quản lý mà cũng khơng xtơi trọng điều đĩ thì nhân viên cũng khơng cần phải gắn bĩ với tổ chức. Và để cho nhân viên thấy đƣợc điều đĩ thì nhà quản lý nên bày tỏ quan điểm của mình trong các cuộc họp, khi khen thƣởng hay phê bình nhân viên...

Nhà quản trị phải đĩng vai trị là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn