Thực hiện theo định hướng chung của LienVietPostBank là xem kết quả đánh giá thực hiện công việc là một trong những căn cứ quan trọng để Chi nhánh có những quyết định trong công tác quản trị nhân sự như xét tặng danh hiệu thi đua, xét chi thưởng/lương bổ sung, sắp xếp/điều chỉnh lương…, ban lãnh đạo Chi nhánh đã có những quan tâm nhất
định đối với công tác ĐGTHCV trong Chi nhánh. Ban lãnh đạo đã chỉ đạo phòng Tổng hợp căn cứ vào quy định chung của Ngân hàng, chủ động phối hợp với các bộ phận liên quan tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh bao gồm xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, nhắc nhở và quán triệt cán bộ quản lý các cấp quan tâm đến công tác đánh giá nhằm đảm bảo đánh giá công bằng, chính xác. Yêu cầu các phòng ban cụ thể hóa bộ tiêu chuẩn cần đạt được cho từng vị trí của phòng ban mình trên cơ sở bộ hồ sơ vị trí công việc do Ngân hàng ban hành và kế hoạch kinh doanh được giao để thuận lợi cho việc giao chỉ tiêu và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau này.
Tuy nhiên, trong quá trình triển khai, Ban Lãnh đạo đã không giám sát, đôn đốc sát sao thực hiện theo mục tiêu ban đầu đã đề ra. Cụ thể là trước thời điểm tháng 05/2013, các nhỉệm vụ kế hoạch của từng đơn vị được Ban lãnh đạo và Trưởng các đơn vị thống nhất và giao từ đầu năm nhưng việc triển khai giao chỉ tiêu cho các cá nhân tại đơn vị lại được thực hiện lẻ tẻ không đồng bộ, không giám sát tiến độ thời gian và chỉ đặt mục tiêu hoàn thành công việc để báo cáo đúng hạn, còn mục tiêu để đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân của CBNV chưa được quan tâm. Ngoài ra, do việc kế hoạch ĐGTHCV chưa được xây dựng từ đầu năm nên đến kỳ đánh giá Chi nhánh không kịp cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, đo lường kết quả thực hiện công việc phù hợp đặc thù Chi nhánh khiến công tác ĐGTHCV còn mang tính chủ quan của người quản lý và chưa thực sự công bằng, chính xác và các tiêu chí mang nhiều định tính, không được thống nhất ngay từ đầu. Đến tháng 06/2012, phòng Khách hàng được thành lập – đây là đơn vị chịu trách nhiệm lớn nhất trong việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng thông thường - thực hiện khá nghiêm túc việc giao chỉ tiêu kinh doanh cho cá nhân. Còn các đơn vị khác thường chú trọng giải quyết công việc theo sự vụ, chưa có sự quan tâm đúng mức đến việc giao và thực hiện chỉ tiêu theo bộ hồ sơ công việc đã được ban hành của Ngân hàng. Bên cạnh đó, tới kỳ ĐGTHCV, các quyết định của các cấp lãnh đạo vẫn chưa thực hiện với đầy đủ căn cứ thuyết phục được người lao động, kết quả đánh giá vẫn thể hiện tính chủ quan của người lãnh đạo và trong đánh giá mới chỉ quan tâm tới kết quả thực hiện công việc của người lao động so với tiêu chuẩn mong đợi của Chi nhánh mà chưa quan tâm tới khía cạnh để giúp nhân viên xác lập phương hướng, biện pháp để thực hiện tốt hơn công việc cũng như phát triển trong tương lai.
Cho đến tháng 5/2013, khi Ngân hàng ban hành Quy định chính sách về lương kinh doanh được đánh giá hàng tháng, việc giao và thực hiện chỉ tiêu tại Chi nhánh đã được Ban Lãnh đạo Chi nhánh lưu ý và thực hiện ngày càng nghiêm túc.
Qua thực tế tìm hiểu công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh, tôi nhận thấy chưa có sự đồng bộ, thống nhất trong quan điểm của Ban lãnh đạo Chi nhánh về công tác ĐGTHCV. Do đó, khi triển khai thực hiện đã gặp không ít vướng mắc, trở ngại và không mang lại hiệu quả cao. Việc ĐGTHCV tại Chi nhánh mang nhiều tính đối phó để báo cáo Hội sở và xét chi thưởng cuối năm. Ngay cả khi quy định về chính sách lương kinh doanh được ban hành từ tháng 05/2013, công tác ĐGTHCV được thực hiện hàng tháng, thì tại Chi nhánh công tác này vẫn có tính đối phó với Hội sở để cố gắng đảm bảo cho CBNV Chi nhánh được hưởng lương kinh doanh tháng. Để công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh có thể mang lại hiệu quả cao hơn thì ngay từ ban đầu các cấp lãnh đạo tại Chi nhánh cần thống nhất quan điểm trước khi triển khai thực hiện, đồng thời thường xuyên quan tâm tới việc giám sát thực hiện công tác này để đảm bảo ĐGTHCV ngày càng công bằng, khách quan.
2.2.2 Kế hoạch ĐGTHCV tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện:
Trước tháng 05/2013, LienVietPostBank tổ chức hai kỳ đánh giá chính thức toàn thể Ngân hàng hàng năm là đánh giá 6 tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm và đánh giá hiệu suất công việc tháng trên phần mềm quản lý nhân sự của Ngân hàng. Trong đó, đánh giá 06 tháng đầu năm được thực hiện vào cuối tháng 6 - đầu tháng 7 làm căn cứ định hướng và để điều chỉnh các chỉ số đánh giá các tháng còn lại trong năm, đánh giá 06 tháng cuối năm được thực hiện vào cuối tháng 12 - đầu tháng 1 năm sau. Trước mỗi thời điểm đánh giá kỳ, sau khi nhận được thông báo từ Hội sở, phòng Tổng hợp Chi nhánh sẽ có hướng dẫn chi tiết về nội dung, thời gian, cách thức đánh giá, thông tin kết quả đánh giá… gửi đến từng CBNV Chi nhánh.
Kế hoạch ĐGTHCV định kỳ tại Chi nhánh thường bao gồm một số nội dung sau: - Mục đích đánh giá: nhằm tạo động lực phấn đấu, cải thiện năng lực cá nhân đối
với CBNV và làm căn cứ để xem xét tặng danh hiệu thi đua; xét chi thưởng/lương bổ sung; sắp xếp/điều chỉnh lương; sắp xếp lại nhân sự, phân công công việc; lựa
chọn đối tượng quy hoạch, bổ nhiệm; xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển năng lực cá nhân, sàng lọc nhân viên kém chất lượng.
- Chu kỳ đánh giá: 6 tháng/lần và 2 lần/năm, lần 1 từ 01/01 đến 30/06, lần 2 từ 01/07 - 31/12 và có đánh giá hiệu suất công việc tháng trên phần mềm quản lý nhân sự của Ngân hàng trên cơ sở CBNV tự lập kế hoạch từ đầu tháng tuy nhiên công tác đánh giá này hoàn toàn mang tính hình thức, đối phó với quy định của Ngân hàng.
- Đối tượng đánh giá: toàn bộ CBNV có thời gian làm việc chính thức tại ngân hàng đủ 02 tháng trở lên.
- Người đánh giá: CBNV tự đánh giá, Cấp quản lý trực tiếp đánh giá, nhân xét và cấp Trưởng đơn vị phê duyệt.
Trong đó:
• Ban Giám đốc Chi nhánh dựa trên kế hoạch kinh doanh, nhiệm vụ được Ngân hàng giao, mục tiêu phát triển của Chi nhánh giao kế hoạch công việc cho từng đơn vị trong Chi nhánh. Khi có hướng dẫn của Ngân hàng về thực hiện ĐGTHCV định kỳ, thường là chỉ trước kỳ hạn đáng giá 15 ngày, Ban Giám đốc truyền đạt mục tiêu công tác ĐGTHCV và định hướng của Chi nhánh trong công tác đánh giá đồng thời đảm bảo đánh giá công bằng giữa các bộ phận cũng như trong toàn Chi nhánh để phát huy tính hiệu quả trong công tác ĐGTHCV.
• Đối với cán bộ quản lý trực tiếp: Truyền đạt lại mục tiêu ĐGTHCV của Chi nhánh, mục tiêu của đơn vị, bộ phận mình tới nhân viên. Trao đổi, thống nhất với nhân viên về các nhiệm vụ được giao và các yêu cầu cần đạt được theo hồ sơ vị trí công việc từng chức danh.
Cùng với nhân viên xác định mục tiêu của nhân viên thực hiện trong kỳ, thường xuyên truyền đạt, cập nhật cho nhân viên những mốc cần đạt được để thực hiện mục tiêu.
Giám sát, hỗ trợ nhân viên trong suốt quá trình thực hiện, thực hiện các giải pháp để có thể hỗ trợ nhân viên cải thiện khả năng thực hiện công việc.
Đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của nhân viên, những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của nhân viên và thông tin phản hồi để nhân viên có những điều chỉnh kịp thời nhằm đáp ứng mục tiêu vị trí công việc.
Sau khi có hướng dẫn đã được cụ thể hóa với đặc thù của Chi nhánh từ phòng Tổng hợp đã được Ban Giám đốc phê duyệt, quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến chính thức cuối cùng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên cuối kỳ đánh giá.
• Đối với bản thân nhân viên: Xây dựng kế hoạch thực hiện dựa trên nhiệm vụ được giao của vị trí công việc trong kỳ.
Thường xuyên đánh giá so sánh thực hiện công việc của mình với tiêu chuẩn theo quy định của Ngân hàng, xác định khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu từ đó xác định nhu cầu cần đào tạo để thực hiện tốt công việc, phát triển nghề nghiệp của mình, đáp ứng được mục tiêu công việc.
Người lao động tổng hợp kết quả ĐGTHCV của mình, xác định mục tiêu kỳ tiếp theo và trao đổi kết quả với cán bộ quản lý trực tiếp khi tới kỳ ĐGTHCV chính thức.
- Tiêu chí đánh giá: đối với cấp quản lý từ kiểm soát viên trở lên là các tiêu chí: hiệu quả công việc cá nhân và tập thể, khả năng quản lý/lãnh đạo, đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý các mối quan hệ và xây dựng môi trường làm việc, sự trung thực và mức độ tín nhiệm; đối với người lao động là chuyên viên và nhân viên là các tiêu chí: hiệu quả công việc, năng lực chuyên môn, hiệu quả phối hợp, làm việc nhóm, tính trung thực và Độ tin cậy.
- Phương pháp đánh giá: sử dụng kết hợp 3 phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
- Tổ chức thực hiện:
Đến kỳ đánh giá, sau khi nhận được thông báo từ Hội sở, phòng Tổng hợp sẽ có hướng dẫn cụ thể và thông báo tới từng CBNV Chi nhánh.
Hướng dẫn sẽ cung cấp các thông tin về mẫu biểu đánh giá, đối tượng thực hiện đánh giá, người đánh giá, cấp phê duyệt kết quả đánh giá, thời hạn hoàn thành kết quả đánh giá và tổng hợp báo cáo thông tin kết quả đánh giá.
Mẫu biểu Chi nhánh thực hiện đánh giá được xác định theo mẫu thống nhất “Bản đánh giá cuối kỳ” toàn Ngân hàng và được thông báo tới toàn bộ CBNV Chi nhánh trước thời điểm đánh giá. Người đánh giá có trách nhiệm đánh giá theo các tiêu chí trong hướng dẫn trên cơ sở kết quả thực hiện công việc được giao từ đầu kỳ và phát sinh hàng tháng, hàng tuần. Người quản lý trực tiếp dựa trên kết quả thực hiện công việc so với chỉ tiêu đã đăng ký và khung tiêu chuẩn thực hiện để đánh giá kết quả của người lao động. Kết quả đánh giá được chuyển lên lãnh đạo đơn vị thông qua phòng Tổng hợp. Phòng Tổng hợp thực hiện tổng hợp tình hình, lập báo cáo Ban lãnh đạo Chi nhánh để Ban Lãnh đạo có những kết quả thích hợp và gửi kết quả tổng hợp lên Hội sở.
Qua kế hoạch trên có thể thấy công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh thực tế còn tồn tại nhiều vấn đề cần phải xem xét và hoàn thiện, chẳng hạn, chưa xây dựng được kế hoạch ĐGTHCV từ đầu năm do đó không được phổ biến cho CBNV từ đầu kỳ để CBNV biết rõ chu kỳ đánh giá, đối tượng đánh giá, người tham gia đánh giá, các tiêu chí, tiêu chuẩn đáng giá nhằm chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá mang đầy tính định tính và các tiêu chuẩn đánh giá trong hướng dẫn ĐGTHCV cuối kỳ chưa được xây dựng riêng cho từng vị trí chức danh trong Chi nhánh…
Đến tháng 05/2013, Ngân hàng ban hành Quy định về chính sách lượng kinh doanh tại các ĐVKD, trong đó có một số nội dung đã cải tiến hơn so với trước. Cụ thể, thêm mục đích đánh giá là trả lương theo hiệu quả công việc hàng tháng, các tiêu chí đánh giá đã được lượng hóa hơn do phân thành hai nhóm chỉ tiêu là nhóm chỉ tiêu kinh doanh gồm huy động, dư nợ, tài khoản mở mới và các sản phẩm bán chéo hoàn toàn là định lượng; nhóm chỉ tiêu hoạt động là nhóm chỉ tiêu về chất lượng và tính tuân thủ khi thực hiện công việc bao gồm, chất lượng dich vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng nội bộ, tuân thủ quy trình nghiệp vụ và đánh giá của cấp quản lý được lượng hóa tối đa tuy nhiên vẫn là các tiêu chí đánh giá định tính.
Kỳ đánh giá là hàng tháng và không thực hiện ĐGTHCV thèo kỳ như trước là 6 tháng/lần. Chi nhánh đã thực hiện việc giao kế hoạch kinh doanh từ đầu tháng để cuối tháng thực hiện đánh giá xét lương kinh doanh.
Tuy có một số cải tiến, kế hoạch đánh giá này vẫn còn nhiều nhược điểm là chỉ chú trọng vào nhóm chỉ tiêu kinh doanh để xét lương các tiêu chí đánh giá đã được lượng hóa hơn vì có thêm nhóm chỉ tiêu kinh doanh và nhóm chỉ tiêu hoạt động đã có thay đổi so với tiêu chí đánh giá lúc trước. Thực tế, tại Chi nhánh, mới chỉ thực hiện giao KPI chỉ tiêu kinh doanh bao gồm các chỉ tiêu huy động, dư nợ, CIF và bán chéo đầu kỳ còn chỉ tiêu hoạt động như đánh giá của khách hàng bên ngoài, nội bộ, cấp quản lý, tuân thủ quy trình chưa được giao cụ thể từ đầu kỳ mà căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể được giao hoặc phát sinh thực hiện trong tháng để thực hiện đánh giá cuối tháng. Điều này gây bất cập trong việc đánh giá do tỷ trọng đánh giá các nhóm chỉ tiêu cho các CBNV thuộc các đơn vị khác nhau sẽ khác nhau. Ngoài ra, người đánh giá chưa có quy định cụ thể mà mới chỉ quy định việc giao chỉ tiêu kinh doanh phải thống nhất giữa 2 bên và được Giám đốc Chi nhánh phê duyệt, còn chỉ tiêu hoạt động mặc nhiên hoàn toàn phụ thuộc vào sự đánh giá của người quản lý cuối tháng dựa trên kết quả hoàn thành công việc được giao.
Bảng 2.3 - Đánh giá của người lao động về công tác kế hoạch ĐGTHCV
Đơn vị: người
Stt Đơn vị Ban Giám đốc Các đơn vị
KD trực tiếp Các đơn vị hỗ trợ Các đơn vị thuộc phụ trách TKBĐ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ 1
Không hiểu/không biết kế hoạch ĐGTHCV của Chi nhánh
4 20% 4 36% 32 46.4%
2
Biết nhưng không đầy đủ về kế hoạch của Chi nhánh
2 67% 10 50% 5 45.5% 23 33.3%
3 Am hiểu kế hoạch của
Chi nhánh 1 33% 6 30% 2
18.5% 14
30.3%
4 Tổng 3 20 11 69
Thông tin tại bảng 2.3 cho thấy, do công tác xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh chưa được thực hiện từ đầu năm nên thông tin phổ biến, hướng dẫn đến người lao động còn chưa tốt dẫn tới người lao động chưa hiểu được kế hoạch đánh giá của Chi nhánh, bị động khi nhận được các yêu cầu đánh giá. Trong đó, CBNV làm trong mảng tiết kiệm bưu điện không am hiểu kế hoạch ĐGTHCV tại Chi nhánh chiếm tỷ lệ lớn vì hầu hết CBNV trong bộ phận này là CBNV từ VPSC chuyển sang chưa thực sự hòa nhập và thích ứng với môi trường làm việc của Ngân hàng cổ phần. Ngoài ra, hệ thống tiêu chí đánh giá do Ngân hàng ban hành mà Chi nhánh đang áp dụng chưa tính đến đặc thù công việc của vị trí trong công tác phụ trách mảng tiết kiệm bưu điện nên những CBNV này chưa thực sự quan tâm đến kế hoạch ĐGTHCV tại Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần xem xét lại quá trình xây dựng kế hoạch, quy trình thực hiện truyền thông để các thông tin về kế hoạch ĐGTHCV được tất cả CBNV am hiểu.