Quá trình ĐGTHCV cần phải xây dựng thành một hệ thống đánh giá. “Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống kết hợp ba yếu tố cơ bản đó là: Tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn trong tiêu thức; thông tin phản hồi tới người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực’’.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thực hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên. Những yêu cầu này có thể suy ra từ các mô tả công việc và dựa trên mục tiêu của tổ chức để xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân công việc liên quan.
Để đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần xây dựng hợp lý và khách quan, đo lường và phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện công việc.
Để thiết lập hệ thống đánh giá khả thi, phù hợp thì người lãnh đạo cần nắm được công việc của nhân viên, thiết kế được mô tả công việc. Căn cứ nội dung mô tả công việc, người lãnh đạo xác định mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên cần đạt thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó người lãnh đạo cần thống nhất những mục tiêu đó với nhân viên để tránh việc áp đặt những mục tiêu với nhân viên. Thông qua kết quả phân tích công việc và mô tả để xác định vai trò từng tiêu chí và đánh giá trọng số cho từng tiêu chí.
“Trong các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần xác định rõ các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào:
• Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt
• Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán
• Phù hợp với thực tiễn: các tiêu chí cần gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
• Có thể tin cậy được: các tiêu chí phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cũng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận không khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó
• Gắn với thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.”
Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là cách thức thông qua các phương án đánh giá, sử dụng các đối tượng đánh giá khác nhau để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Đo lường thực hiện công việc là trung tâm của quá trình đánh giá. Kết quả của đo lường phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu thức đánh giá.
Để đo lường sự thực hiện công việc trước hết là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động và đo lường theo tiêu thức nào: kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc hay phẩm chất của người thực hiện công việc. Từ đó xây dựng được công cụ đo lường thông qua các phương án ĐGTHCV sao cho phù hợp với bản chất công việc và tiêu thức đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Trong ĐGTHCV người ta có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đo lường sự thực hiện công việc như phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, phương pháp văn bản tường thuật, phương pháp so sánh, phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Do luận văn nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện chỉ sử dụng 03 phương pháp kết hợp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi và phương pháp quản lý bằng mục tiêu nên luận văn chỉ đi sâu giới thiệu về 03 phương pháp này.
• Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động. Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá về kết quả thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá thường bao gồm cả
tiêu thức liên quan đến công việc và không liên quan đến công việc (Phụ lục 1.1 - Mục 1).
Ưu điểm: phương pháp này có ưu điểm nổi bật nhất đó là dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này cho kết quả cụ thể hoặc bằng điểm số hoặc bằng xếp hạng, do đó thuận tiện cho các quyết định nhân sự có liên quan. Hơn nữa, với một mẫu phiếu đánh giá thiết kế với những tiêu thức chung thì có thế sử dụng cho khá nhiều công việc.
Nhược điểm: Chính đặc điểm đánh giá bằng ý kiến chủ quan của người đánh giá sẽ gây ra khá nhiều lỗi như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá.
• Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:
“Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng”. Đánh giá theo phương pháp này cũng tương tự như phương pháp đánh giá đồ họa nhưng được mô tả chính xác hơn bới các hành vi (Phụ lục 1.1 - Mục 2).
Ưu điểm: Hạn chế tương đối các lỗi chủ quan, thiên vị, tạo ra sự nhất trí trong tất cả những người đánh giá bởi chúng đánh giá bởi chúng đánh giá dựa trên những hành vi quan sát được.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí dành để thiết kế và đánh giá theo phương pháp này. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu đặc trưng của hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận.
• Phương pháp quản lý bằng mục tiêu:
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu ( MBO ) có đặc trưng nổi bật nhất của là tâp trung đánh giá kết quả chứ không quan tâm lắm tới quá trình thực hiện, hay hành vi trong công việc như các phương pháp khác. Muốn thực hiện đánh giá theo phương pháp này, người quản lý và nhân viên của mình phải thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể trong kỳ đánh giá sắp tới, mục tiêu càng được định lượng rõ ràng càng tốt. Cuối kỳ, căn cứ vào những mục tiêu đã hoàn thành và mức độ hoàn thành đến đâu để ĐGTHCV cho nhân viên. Các mục tiêu này cần được xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ
phận, mục tiêu của nhóm/ cá nhân, từ đó xây dựng các kế hoạch triển khai hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Sử dụng phương pháp này, trọng tâm của đánh giá chuyển từ các đức tính/ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử sang vai trò của người cố vấn hay tư vấn, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan, thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực (Phụ lục 1.1 - Mục 3).
Ưu điểm: Đề ra được các mục tiêu và phương pháp ĐGTHCV theo mục tiêu phát triển của tổ chức, nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, được động viên tốt hơn trong qúa trình phát triển cá nhân. Sử dụng phương pháp này cai thiện được mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên.
Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu không hề dễ, các mục tiêu phải thể hiện được hầu hết các yếu tố của công việc, không quá cao vì như vậy sẽ làm nản lòng NLĐ nhưng cũng không được quá thấp vì không tạo được sự cố gắng trong công việc. Phương pháp này thường chú trọng vào các mục tiêu đo lường do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc, không khuyến khích các yếu tố hành vi, ý thức trong đánh giá. Chỉ số đo lường hiệu suất KPI ( Key Performance Indicator ) là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.
Dựa trên mục tiêu, chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng nhân viên xây dựng các chỉ số đo lường cụ thể đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.
Trong đó, KPIs của bộ phận là KPIs được xây dựng dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng ban, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh. KPIs cá nhân là KPIs
được xây dựng dựa trên bản mô tả yêu cầu công việc từng vị trí chức danh và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
Sử dụng phương pháp này trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ đảm bảo: Người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh; các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể, giúp nâng cao hiệu quả công tác ĐGTHCV.
o Người đánh giá thực hiện công việc:
Để đo lường sự thực hiện công việc, ngoài việc xác định và sử dụng phương pháp đánh giá, người đánh giá cũng cần phải xác định và lựa chọn. Người đánh giá thông thường bao gồm:
Cấp trên trực tiếp: Đây được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. cấp trên trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới, hiểu được cấp dưới cần được hỗ trợ gì để hoàn thành công việc tốt hơn.
Cấp dưới: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành của người được đánh giá. Trong quá trình làm việc cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi có thể nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên. Tuy nhiên sử dụng nhóm người đánh giá này thì gây ra nhược điểm là cấp trên có khuynh hướng xuề xòa và dễ dãi với cấp dưới.
Đồng nghiệp: là những người cùng làm việc với người đánh giá. Trong quá trình làm việc với nhau một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên thì đối tượng đánh giá này cung cấp những thông tin đáng tin cậy.
Khách hàng: Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao. Tuy nhiên, việc đánh giá này thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn khách hàng và lấy ý kiến khách hàng, nhất là khi họ không quan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức thì những ý kiến đưa ra không có ý nghĩa.
Tự đánh giá: là cách thức phù hợp với các tổ chức thực hiện đánh giá theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu, các nhân viên hiểu được mục
tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình.
o Chu kỳ đánh giá: lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp đảm bảo phản ánh khoa học kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Sau mỗi chu kỳ đánh giá, người sử dụng lao động thông báo thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc đến người lao động thông qua một cuộc thảo luận chính giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Đồng thời, kết quả đánh giá được cung cấp tới toàn bộ quản lý NNL, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định nhân sự.
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động được thể hiện dưới hình thức một cuộc nói chuyện trực tiếp và chính thức giữa người quản lý trực tiếp lãnh đạo bộ phận) và người được đánh giá vào cuối chu kỳ đánh giá. Qua đây, người quản lý trực tiếp sẽ khái quát lại toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đưa ra ý kiến đánh giá và hướng phát triển trong tương lai cho nhân viên. Đây là một khâu quan trọng, xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai và biện pháp cần hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó cung cấp cho người lao động biết về những mặt đã làm được và cả những mặt còn hạn chế trong quá trình làm việc, trên cơ sở đó xây dựng phương hướng hoàn thiện mình trong công việc và ngoài ra người lao động còn được cung cấp thông tin về các quyết định quản lý như quyết định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào với kết quả ĐGTHCV.
Tuy nhiên cách thức và trình tự thực hiện cuộc phỏng vấn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến mối quan hệ giữa các cấp trên và cấp dưới, hành vi ứng xử, động lực làm việc của nhân viên và thể hiện hiệu quả của ĐGTHCV. Để việc cung cấp thông tin phản hồi đạt hiệu quả thì các cấp quản trị đặc biệt là người quản lý trực tiếp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng, có hoạch định cụ thể cho cuộc phỏng vấn. Một cuộc phỏng vấn có hiệu quả cần thực hiện theo trình tự:
Chuẩn bị phỏng vấn: cán bộ quản lý trực tiếp thông báo kế hoạch phỏng vấn ĐGTHCV và giao mục tiêu cho cấp dưới của mình biết trước để chuẩn bị.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc: cấp trên và cấp dưới trao đổi về kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Trong cuộc trao đổi này cấp trên cần khuyến khích, ghi nhận những cố gắng, tiến bộ của nhân viên cũng như chỉ ra những khiếm khuyết cần khắc phục, hoàn thiện.
Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới: cấp trên trao đổi với cấp dưới những thay đổi của tổ chức có thể ảnh hưởng đến công việc của cấp dưới, những mục tiêu cần đạt và hướng khắc phục các khiếm khuyết cho nhân viên. Trên thực tế có nhiều cách thức phỏng vấn khác nhau:
• Phỏng vấn nói và thuyết phục (thông tin một chiều): cấp quản trị đưa ra giải pháp và thuyết phục cấp dưới thực hiện theo mục đích của họ. Đây là phương pháp phỏng vấn mang tính áp đặt và không phát triển được sự đóng góp xây dựng của cấp dưới. Hình thức này mang đặc tính văn hóa và thể hiện đặc thù khoảng cách quyền lực rất cao do đó chỉ phù hợp với những người lao động có