công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh:
• Trong công tác trả lương:
Hiện nay, kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong trả lương không được hiệu quả do Chi nhánh chỉ có quyền đề xuất lương lên các cấp Lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt theo đúng quy định. Cụ thể, mức lương điều chỉnh định kỳ hàng năm
dựa trên thời gian làm việc và hưởng mức lương hiện tại tại Chi nhánh (12 tháng kể từ khi được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 năm trở lên) và kết quả đánh giá thực hiện năm trước liền kề. Điều đó dẫn tới nếu như không có sự linh hoạt trong công tác điều chỉnh lương thì khi kết quả đánh giá thực hiện công việc không được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập của người lao động, đó cũng là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ tổ chức.
Đề xuất Chi nhánh trình Lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt cơ chế có thẩm quyền phê duyệt điều chỉnh lương đột xuất hoặc định kỳ các trường hợp được A1 tại kỳ đánh giá trước dựa trên kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh.
Đây còn là biện pháp thúc đẩy sự phát triển kinh doanh của Chi nhánh đồng thời tạo thêm động lực cho người lao động.
Cụ thể, đề xuất cơ chế Chi nhánh có thẩm quyền phê duyệt điều chỉnh tăng lương cho các CBNV đạt A1 năm ngoái theo quy định sau:
Bảng 3.2 - Đề xuất tỷ lệ quỹ lương được hưởng thêm cho các Chi nhánh A1, A2 Stt Kết quả xếp loại tập thể cả năm Tỷ lệ CBNV đạt A1 Tỷ lệ LN vượt kế hoạch theo quy định (*)
Đề xuất tỷ lệ quỹ lương được hưởng thêm để điều chỉnh lương
cho CBNV đạt A1 so với quỹ lương được duyệt của Chi nhánh
1 A1 15% > 20% 3%
2 A2 10% 10% - 20% 1%
(*): Điều kiện xếp loại A1 theo quy định của Ngân hàng
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2013
Cơ sở đề xuất dựa trên tính toán sau:
- Lợi nhuận được giao năm 2013: 16 tỷ đồng - Quỹ lương năm 2013: 10 tỷ đồng
- CBNV tại thời điểm 30/06/2013: 103 CBNV - Thang bảng lương của Ngân hàng
Bảng 3.3 - Bảng tính cụ thể tỷ lệ quỹ lương được hưởng thêm của Chi nhánh TKBĐ nếu đề xuất được phê duyệt
Xếp loại Nội dung
A1 A2
CBNV được xếp loại A1
15 người 10 người
Quỹ lương được hưởng thêm để điều chỉnh lương cho CBNV đạt A1 so với quỹ lương được duyệt của Chi nhánh
300 triệu đồng 100 triệu đồng
Mức lương tăng bình quân 1 người/tháng
1,6 triệu 0, 8 triệu
Nguồn: Tác giả đền xuất năm 2013
• Trong công tác đào tạo:
Hiện tại công tác đánh giá xác định nhu cầu đào tạo khi đánh giá thực hiện công việc cũng như lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp cho từng nhóm nhân viên chưa được quan tâm, các cán bộ quản lý trực tiếp và bản thân người lao động đều chưa trú trọng đến vệc này. Điều đó dẫn tới các chương trình đào tạo được xây dựng thiết kế và tổ chức chưa thực sự mang lại hiệu quả cao.
Để công tác đào tạo thực hiện có hiệu quả, Chi nhánh cần xây dựng các chương trình đào tạo để hỗ trợ phát triển nhân viên. Dựa trên kết quả thực hiện công việc của cá nhân, định hướng phát triển của tổ chức, khả năng, năng lực của nhân viên, đề xuất của cán bộ quản lý các cấp và nhân viên về nội dung đào tạo cũng như những đánh giá, đề xuất của bộ phận đào tạo Chi nhánh xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp. Đơn cử: với nhóm cán bộ nhân viên đạt kết quả xếp loại A2 trong 2 kỳ đánh giá trở lên nhưng không vượt lên xếp loại A1 được thì Chi nhánh cần tổ chức các khóa đào tạo nội bộ nâng cao kỹ năng, chuyên môn sâu, mở rộng phát triển công việc mới để hỗ trợ cho các CBNV này nâng cao trình độ và khả năng thực hiện công việc trong tương lai hoặc đề xuất cử đi học các lớp tương tự do Ngân hàng tổ chức. Mục tiêu là nâng cao khả năng thực hiện công việc hiện tại và phát triển công việc trong tương lai cho CBNV. Có như vậy nguồn nhân lực của Chi nhánh mới phát triển ổn định được nhằm phục vụ định hướng phát triển chung của Chi nhánh. Tuy nhiên để các chương trình đào tạo thực sự mang lại hiệu quả và giá trị cho cả CBNV và Chi nhánh thì khi tổ chức các chương trình đào tạo của Chi nhánh cũng như xây dựng những cam kết, ràng buộc thích hợp với những đối tượng CBNV được đào tạo, xây
dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả sau đào tạo để người lao động thực sự áp dụng các kiến thức được đào tạo vào công việc.
Với nhóm CBNV thường xuyên đạt kết quả hoàn thành công việc hoặc cần cố gắng, Chi nhánh cũng cần có những rà soát kiểm tra đánh giá mặt mạnh của họ và xây dựng những nội dung đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ phù hợp: kết hợp với cán bộ quản lý trực tiếp tổ chức kèm cặp nhân viên thông qua các buổi trao đổi, hướng dẫn kinh nghiệm nội bộ; tổ chức làm việc theo nhóm những công việc tương tự và phân công công việc trong nhóm để mọi người hỗ trợ nhau, người quản lý trực tiếp trao đổi, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên khắc phục hạn chế hoặc cử CBNV tham dự các khóa học nâng cao về chuyên môn. Mục tiêu để nâng cao khả năng thực hiện công việc hiện tại của họ và phát huy được khả năng của họ trong các nhóm công việc khác phù hợp tại Chi nhánh.
• Trong công tác biên chế nhân lực
Với đặc thù các hoạt động của Chi nhánh hiện nay và định hướng phát triển các năm tới các mảng hoạt động khá rộng và dần triển khai theo hướng chuyên nghiệp, chuyên môn hóa cao. Nguồn nhân lực cần được ưu tiên và coi trọng với vai trò cốt lõi cho sự thành công, vì vậy kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc cần dược sử dụng linh hoạt trong các hoạt động biên chế nhân lực của Chi nhánh. Trong khi đó hiện tại nhân sự biến động rất lớn đòi hỏi Chi nhánh phải quan tâm hơn nữa tới việc sử dụng kết quả ĐGTHCV vào công tác này.
Đối với đề bạt, bổ nhiệm: những cán bộ nhân viên có tiềm năng, có kết quả thực hiện công việc tốt và đã tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng … cần được đưa vào danh sách cán bộ nguồn của Chi nhánh, khi Chi nhánh mở rộng quy mô, phát triển tổ chức và xuất hiện nhu cầu các vị trí quản lý mới thì Chi nhánh cần quan tâm đánh giá khả năng thực hiện công việc của các CBNV này để bổ nhiệm đề bạt họ trước khi tuyển dụng mới từ bên ngoài. Thực hiện được như vậy môi trường làm việc Chi nhánh sẽ tốt hơn do có nhiều co hội phát triển hơn cho người lao động, khuyến khích người lao động gắn bó với Chi nhánh và tiết giảm bớt thời gian hòa nhập với tổ chức so với tuyển mới.
Đối với thuyên chuyển, điều chuyển công tác: các CBNV có trình độ chuyên môn khá, có kinh nghiệm tuy nhiên kết quả thực hiện công việc thường xuyên chưa đạt kết quả cao thì cũng cần được cân nhắc bố trí công việc để phát huy được khả năng của người lao động. Do đó khi xuất hiện các vị trí công việc mới có yêu cầu năng lực, kinh nghiệm phù hợp với những nhân sự này Chi nhánh cũng cần có những ưu tiên cho việc điều chuyển nhân sự nội bộ nhằm phát huy khả năng, ngồn lực hiện tại của mình.
Để thực hiện tốt việc này, ngoài việc cán bộ quản lý các cấp nắm chắc được đặc điểm nhân sự, khả năng năng lực của CBNV, Chi nhánh cần xây dựng những quy định cụ thể về việc ứng tuyển nội bộ cũng như thông báo phổ biến nhu cầu tuyển dụng, mô tả công việc và yêu cầu công việc cụ thể cho các CBNV đê cả phía người lao động cũng có thể chủ động tìm hiểu các cơ hội công việc mới trong tổ chức và ứng cử khi có công việc phù hợp với mình hơn.
Đối với công tác hợp đồng lao động, Chi nhánh cần theo dõi sát nhóm CBNV đạt kết quả đánh giá thấp: cần cố gắng, không hoàn thành nhiệm vụ để nắm bắt chính xác nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ của nhóm này:không hoàn thành do năng lực thực hiện: chưa nỗ lực trong công việc hay do nguyên nhân khách quan...cũng như có những biện pháp hỗ trợ, hưỡng dẫn kịp thời trong quá trình thực hiện công việc của nhóm để CBNV có thể làm tốt hơn công việc hiện tại. với những trường hợp đã kèm cặp hướng dẫn mà vẫn không có cải thiện kết quả công việc đến kỳ thứ 2 liên tiếp thì Chi nhánh cần có ứng xử thích hợp: chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn. Để công tác này thực sự mang ý nghĩa thanh lọc cho quá trình phát triển thì việc đánh giá yêu cầu phải chính xác, có như vậy mới tạo môi trường để người lao động yên tâm công tác, tránh trường hợp người lao động không hài lòng đối với tổ chức, không yên tâm làm việc gây ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của tổ chức.
• Trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Căn cứ kết quả đánh giá thực hiện công việc qua các năm, bộ phận nhân sự Chi nhánh và cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận có số liệu tổng hợp theo dõi về đặc điểm tình hình nhân sự Chi nhánh, những nhóm đối tượng nguồn có thể bổ nhiệm và phát triển tương đương, những nhóm đối tượng có khả năng thay đổi công việc.. để từ đó bổ trợ cho
việc xác định kế hoạch nguồn nhân lực cho Chi nhánh được xác định, kịp thời, giúp Chi nhánh chủ động trong công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực…
• Trong công tác khen thưởng:
Chi nhánh xây dựng và thực hiện chính sách khen thưởng, ưu đãi đối với các CBNV đạt thành tích cao sau các kỳ đánh giá tính hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, xây dựng chính sách khen thưởng, ưu đãi theo quý đối với CBNV đạt chỉ tiêu kinh doanh tốt như: xét lương kinh doanh quý đối với CBNV có thành tích đạt chỉ tiêu kinh doanh xuất sắc hàng quý, khen thưởng CBNV xếp loại A1, A2 hàng kỳ..Hoạt động khen thưởng này thực hiện là sự tri ân của Chi nhánh đối với sự cống hiến, nỗ lực liên tục của người lao động . Hình thức khen thưởng nên kết hợp giữa vật chất và tinh thần: tặng tiền theo Ngân sách của Chi nhánh hoặc tuyên dương vinh danh các CBNV tiêu biểu trước toàn thể CBNV Chi nhánh kèm quà tặng ... với các khuyến khích này khi áp dụng sẽ tăng thêm sự nỗ lực của CBNV, tạo môi trường làm việc gắn kết hơn giữa người lao động và Chi nhánh. Kế hoạch khen thưởng nên công bố vào đầu kỳ để tạo thêm động lực cho CBNV.
3.4. Kiến nghị đối với Chủ sở hữu Chi nhánh- Ngân hàng Bưu điện Liên Việt.
- Chia sẻ định hướng kinh doanh, mục tiêu phát triển của Ngân hàng với lãnh đạo cấp cao của ĐVKD để các ĐVKD xây dựng định hướng kinh doanh phù hợp với mục tiêu chung của ngân hàng.
- với vai trò là Ngân hàng mẹ, nhằm phát huy tốt hơn tính hệ thống giữa ngân hàng mẹ với các Chi nhánh con, LPB cần có những chỉ đạo cụ thể trong việc phối hợp giữa khối chức năng quản trị nguồn nhân lực với ĐVKD trong triển khai định hướng xây dựng hệ thống quản trị nhân lực đồng bộ để các ĐVKD nắm được định hướng chung, phương thức triển khai của hệ thống để chủ động xây dựng các chương trình riêng áp dụng tại Chi nhánh cho phù hợp.
- Với quan điểm thực hiện thống nhất chính sách chung của Ngân hàng mẹ với các ĐVKD, Khối Nhân sự Hội sở cần có những thông tin chia sẻ thường xuyên về cách thức, kế hoạch triển khai các chương trình quản trị nhân sự nói chung cũng như định hướng chính sách cho Chi nhánh. Có như vậy Chi nhánh mới chủ động
trong việc xây dựng các chương trình quản trị nhân sự cũng như các chính sách của mình thống nhất với Hội sở.
- Tạo điều kiện thuận lợi để Chi nhánh TKBĐ sử dụng hệ thống công nghệ của ngân hàng trong việc khảo sát phục vụ công tác đánh giá thực hiện công việc: khảo sát mức độ hài lòng của CBNV, của khách hàng nội bộ..để nâng cao kết quả đánh giá.
KẾT LUẬN
Được thành lập hơn 12 năm tuy nhiên trong lĩnh vực hoạt động Ngân hàng, Chi nhánh TKBĐ mới chưa đầy 3 năm tuổi. Hoạt động trong mô hình hoạt đông mới, bên cạnh việc luôn đạt kết quả tốt trong việc quản lý dịch vụ tiết kiệm bưu điện trên mạng lưới, bước đầu đã có một số kết quả nhất định trong hoạt động Ngân hàng thông thường. Tuy nhiên, thời gian tới, trước mắt Chi nhánh sẽ là những thách thức mới cần được chú trọng, quan tâm của Ban lãnh đạo và toàn bộ CBNV Chi nhánh khi định hướng sắp tới của Chi nhánh là bên cạnh việc phát triển dịch vụ tiết kiệm bưu điện theo chiều sâu, Chi nhánh đẩy mạnh hoạt động Ngân hàng thông thường để nâng cao chất lượng tín dụng và để Chi nhánh thực sự trở thành một Chi nhánh thông thường trong hệ thống Ngân hàng.
Để đáp ứng mục tiêu trên, yếu tố quyết định chính là đội ngũ nhân sự của Chi nhánh. Do đó, nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng, được đặt lên hàng đầu của Chi nhánh trong việc thu hút nhân tài, duy trì và phát triển đội ngũ lao động. Và để làm tốt được nhiệm vụ này, trước hết cần làm tốt công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh.
Để hoàn thiện từng bước công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống lý thuyết các hoạt động ĐGTHCV cũng như các hoạt động liên quan trực tiếp trong điều kiện Chi nhánh đang tập trung phát triển và mở rộng hoạt động, nghiên cứu một số kinh nghiệm công tác ĐGTHCV tại một số tổ chức khách nhằm rút ra kinh nghiệm áp dụng.
Trên cơ sở lý luận về ĐGTHCV, luận văn đã tiến hành khảo sát thực tế và phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh TKBĐ, nêu ra được những hạn chế trong công tác hoạt động phân tích công việc, lập kế hoạch ĐGTHCV, các tiêu chí đánh giá hay thông tin phản hồi, phạm vi ứng dụng các kết quả đánh giá cũng như nguyên nhân của những hạn chế đó. Trên cơ sở đó, luận văn đã đóng góp một số quan điểm và định hướng, giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV cũng như các kiến nghị với các cấp lãnh đạo và người lao động trong Chi nhánh để hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh trong thời gian tới.
Hoàn thiện đề tài này, em mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh TKBĐ nói riêng và công tác quản trị nhân lực của Chi nhánh nói chung.
Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV là một vấn đề cần được xem xét và điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp với mục tiêu, đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, vì vậy, việc xây dựng hệ thống các giải pháp đồng bộ, toàn diện cần được tiếp tục quan tâm và là hướng nghiên cứu cho các công trình tiếp theo.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:
1. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu, (2000), Giáo trình kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
2. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.
3. Tổ chức lao động khoa học, tập I + II, Bộ môn tổ chức lao động khoa học - ĐH