Nam:
Tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, công tác ĐGTHCV được thực hiện cũng khá chuyên nghiệp. Quy trình ĐGTHCV được ban hành và phổ biến đến người lao động ngay từ đầu năm, mọi người lao động đều nắm rõ: chu kỳ đánh giá, những người tham gia ĐGTHCV, cách xác định thang điểm đánh giá, các tiêu chí đánh giá cũng như kết quả đánh giá liên quan thế nào đến công tác trả lương, đề bạt, thuyên chuyển cán bộ…
Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá đựa trên mô tả công việc và các mục tiêu công việc cần đạt tới, nhóm chỉ tiêu này được gán trọng số chính trong tổng số điểm đánh giá (70%), nhóm chỉ tiêu liên quan tới năng lực và kỹ năng làm việc chiếm trọng số thấp hơn trong tổng số điểm đánh giá (30%) và từng loại chỉ tiêu có hướng dẫn chi tiết cách xác định điểm đánh giá.
Quy trình đánh giá được thực hiện trên cơ sở: nhân viên dựa trên các nhiệm vụ công việc chính được giao thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện các công việc đó và thống nhất với cán bộ quản lý, cán bộ quản lý xét duyệt kế hoạch thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở để so sánh với kết quả thực hiện khi đánh giá. Tới cuối kỳ đánh giá, nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình, tự nhận xét điểm mạnh, điểm yếu, các lý do không hoàn thành được nhiệm vụ cũng như đề xuất các nội dung cần đào tạo, phát triển để thực hiện tốt hơn công việc. Người quản lý trực tiếp thống nhất với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ cũng như chỉ ra cho nhận viên thấy những biện pháp khắc phục hạn chế của họ và thống nhất các chương trình đào tạo với họ. Kết quả đánh giá được quản lý thống nhất thông qua nhân viên.
Chu kỳ đánh giá: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thực hiện đánh giá theo quý.
Sau mỗi quý, kết quả đánh giá được tổng hợp chuyển tới bộ phận nhân sự làm cơ sở tính hưởng các chế độ lương bổ sung, thưởng cho người lao động và là căn cứ xây dựng các chương trình đào tạo cũng như cơ sở để thực hiện các quyết định quản trị nhân sự khác.
Việc ĐGTHCV vẫn chỉ dựa trên 2 đối tượng tham gia đánh giá chính là người quản lý trực tiếp và người lao động, chưa có sự đánh giá của đồng nghiệp cùng cấp hay khách hàng…từ đó dẫn đến kết quả đánh giá đôi khi vẫn còn mang tính chủ quan, chưa thực sự cân bằng trong tổ chức nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của người lao động. Điều này dễ dẫn tới tâm lý làm việc căng thẳng, cạnh tranh gay gắt trong nội bộ đơn vị, ảnh hưởng tới môi trường làm việc trong nội bộ đơn vị.
0.6.Sự cần thiết phải cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện:
Cùng với sự phát triển và cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các Ngân hàng TMCP thì nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cạnh tranh chủ yếu giữa các Ngân hàng. Để nguồn nhân lực của mình trở thành một lợi thế trong cuộc đua cạnh tranh với các Ngân hàng khác, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt phải ý thức rõ ràng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực sẵn có của mình. Trong đó, công tác ĐGTHCV cần phải đặt lên là một trong những ưu tiên hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự của Ngân hàng.
Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện, như giới thiệu trong phần mở đầu, là một đơn vị đặc thù trong hệ thống Ngân hàng, có một nguồn nhân lực không đồng đều về độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm, nghiệp vụ, nhận thức… gây nhiều khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
Do nghiệp vụ của Chi nhánh có phần lớn đặc thù so với nghiệp vụ của các Chi nhánh Ngân hàng thông thường khác nên việc giữ chân đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và trình độ là rất quan trọng. Bên cạnh đó, để phát triển nghiệp vụ Ngân hàng thông thường, Chi nhánh rất chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân sự trẻ, có trình độ làm về mảng Ngân hàng tại Chi nhánh.
Để làm được điều này, trước hết cần có một sự đánh giá chính xác, công bằng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên và sử dụng các kết quả đó một cách khoa học, hợp lý trong công tác trả lương, đề bạt, đào tạo và phát triển cũng như các hoạt động quản trị nhân lực khác. Có như vậy Chi nhánh mới duy trì được đội ngũ nhân sự có năng lực kinh nghiệm, phát triển được đội ngũ nhân sự hiện có cũng như xây dựng cho Chi nhánh đội ngũ nhân sự phù hợp với yêu cầu hoạt động của Chi nhánh.
Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, công tác ĐGTHCV của Chi nhánh cũng đang đặt ra những yêu cầu đối với nhà quản lý đó là:
- Người lao động và các cấp quản lý trong Chi nhánh chưa chú trọng, quan tâm đúng mức tới công tác ĐGTHCV do đó kết quả ĐGTHCV chưa phản ánh chính xác, công bằng đối với đóng góp của người lao động dẫn tới ảnh hưởng trong các công tác quản trị nhân lực khác khi sử dụng kết quả đánh giá.
- Số lượng vị trí công việc trong Chi nhánh ngày càng tăng lên với tính chất công việc khác nhau rất nhiều do đó để công tác ĐGTHCV có hiệu quả thì việc hoàn thành hệ thống tiêu chí đánh giá cho các nhóm công việc là hết sức cần thiết, giúp phản ánh đúng kết quả ĐGTHCV của nhân viên.
- Do nhu cầu phát triển ngày càng lớn về số lượng lao động cũng như chất lượng lao động, từng người lao động trong Chi nhánh cần được xác định rõ đang yếu điểm ở điểm nào để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp nhằm phát triển khả năng của người lao động, để người lao động đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu công việc của Chi nhánh.
- Lượng nhân sự tuyển mới của Chi nhánh ngày càng nhiều do đó việc ĐGTHCV cần phải được thực hiện thường xuyên cho những nhóm lao động này cũng như so sánh với lao động hiện có của Chi nhánh để có những điều chỉnh phù hợp về đãi ngộ đối với người lao động, tránh để tình trạng khi lao động mới được tuyển vào với mức đãi ngộ cao hơn nhưng thực hiện công việc không tốt bằng lao động cũ của Chi nhánh dẫn tới tâm lý không nỗ lực, cố gắng trong lực lượng lao động hiện tại hoặc người lao động cũ lại tìm cách rời bỏ Chi nhánh đi tìm việc khác.
- Việc áp dụng chính sách lương kinh doanh từ tháng 05/2013 cùng với sự thay đổi kế hoạch đánh giá tạo áp lực cho Chi nhánh TKBĐ trong việc phải nhanh chóng xây dựng kế hoạch đánh giá phù hợp đặc thù cho Chi nhánh để công tác ĐGTHCV thực sự phát huy tác dụng tích cực đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của Chi nhánh.
- Nếu Chi nhánh không có những nhìn nhận đánh giá và điều chỉnh kịp thời cũng như có những phương án hợp lý hơn trong công tác ĐGTHCV và sử dụng kết quả đánh giá thì việc Chi nhánh không ổn định được nhân sự, không có tiềm lực về nhân sự để phát triển bền vững là điều khó tránh khỏi.
Chương I đề cập đến những khái niệm cơ bản về ĐGTHCV, hệ thống hóa một số lý thuyết có liên quan đến công tác này, kinh nghiệm ĐGTHCV tại một số tổ chức cũng như sự cần thiết phải hoàn thiện ĐGTHCV tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện làm cơ sở so sánh, phân tích thực trạng ở chương II và đề xuất giải pháp tại chương III.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN
LIÊN VIỆT - CHI NHÁNH TIẾT KIỆM BƯU ĐIỆN
2.1Những đặc điểm cơ bản của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện và sự ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc