hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện.
Công tác ĐGTHCV vẫn còn nhiều tồn tại, để thực hiện được chiến lược phát triển chung của Chi nhánh nói chung và chiến lược phát triển nhân lực nói riêng, luận văn đưa ra một vài quan điểm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh như sau:
- Thứ nhất, ĐGTHCV phải là một công cụ quan trọng để nâng cao hiệu quả quản lý NNL của Chi nhánh, Ban lãnh đạo Chi nhánh cần nâng cao hơn nữa nhân thức về vai trò của công tác ĐGTHCV. Hệ thống ĐGTHCV công bằng, khách quan là cơ sở để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL cũng là căn cứ để lãnh đạo Chi nhánh đưa ra các quyết định nhân sự.
- Thứ hai, cần thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ sung thường xuyên trong các văn bản phân tích công việc, hoàn thiện quy trình ĐGTHCV, công tác kiểm tra ĐGTHCV cho phù hợp với thực tế hoạt động của Chi nhánh trên cơ sở những quy định của Ngân hàng để có một hệ thống chính sách hoàn chỉnh, tạo điều kiện cho việc đánh giá và áp dụng kết quả đánh giá trong toàn Chi nhánh.
- Thứ ba, cần thực hiện công tác đào tạo người đánh giá bao gồm cả quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên để tất cả các đối tượng tham gia đánh giá đều phải nhận thấy được vai trò, lợi ích của công tác ĐGTHCV đối với tổ chức và người lao động, giúp người lao động đưa ra các định hướng phát triển cá nhân, phát triển công việc để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và đáp ứng các nhu cầu tương lai của tổ chức.
3.3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện.
3.3.1 Nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo Chi nhánh về công tác đánh giá thực hiện công việc giá thực hiện công việc
Để xây dựng được hệ thống ĐGTHCV vận hành có hiệu quả, phát huy được vai trò công tác quản trị nhân lực trong tổ chức thì nhận thức, quan điểm của lãnh đạo Chi nhánh về vai trò công tác này là yếu tố quan trọng. Ban lãnh đạo Chi nhánh cần nhận rõ
ĐGTHCV là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác trong Chi nhánh như: đề xuất tăng lương, thưởng, xét chi lương kinh doanh, đào tạo, tuyển dụng, bổ nhiệm hay biên chế nhân lực. ĐGTHCV công bằng, chính xác là một trong những nhân tố chính giúp người lao động gắn bó với Chi nhánh cũng như đưa ra những giải pháp hoàn thiện khả năng thực hiện công việc của bản thân, từ đó nâng cao chất lượng hoạt động chung của Chi nhánh cũng như chất lượng nhân lực của Chi nhánh.
Phòng Tổng hợp Chi nhánh cần tham mưu, tư vấn và giải thích để cho các cấp lãnh đạo Chi nhánh hiểu và thấy rõ tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên cũng như những lợi ích khi thực hiện tốt công tác này cũng như những hậu quả khi thực hiện công tác đánh giá không đúng. Trong quá trình ĐGTHCV của nhân viên nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm tới mục tiêu phát triển nhân viên, đưa ra những kiến thức, kỹ năng cần hoàn thiện của nhân viên để Chi nhánh có kế hoạch, chiến lược đào tạo nhằm thực hiện chiến lược phát triển nhân sự chung của Chi nhánh. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng tăng như hiện nay, mục tiêu đáp ứng chất lượng tốt nhất cho các dịch vụ của Ngân hàng và ngày càng mở rộng các loại hình dịch vụ, góp phần hỗ trợ để LienVietPostBank trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung ứng đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm cũng như tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, tạo dựng sự nghiệp thành đạt thì công tác ĐGTHCV càng cần được quan tâm.
Trong điều kiện Chi nhánh có hoạt động đặc thù, với đặc trưng tính chất công việc cũng như đòi hỏi yêu cầu đội ngũ lao động có nhận thức, xuất phát điểm rất khác nhau: lao động từ VPSC chuyển sang phụ trách mảng dịch vụ tiết kiệm bưu điện trên mạng lưới bưu chính, một số lao động từ các Chi nhánh cùng hệ thống hoặc khác hệ thống Ngân hàng chuyển đến cho hoạt động tín dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, một số lao động là sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc lẫn kinh nghiệm ngân hàng...đòi hỏi người quản lý cần nắm rõ những đặc trưng riêng này để có những ứng xử phù hợp khi đánh giá.
Với khối lao động trình độ thấp: nhân viên,lái xe, lễ tân, tạp vụ…thì khi đánh giá cũng cần phải thể hiện sự công bằng và người quản lý cần hướng tới để người lao động
thấy rõ sự công bằng trong trả lương, trả thưởng bởi vì đây là nhóm hầu như chỉ quan tâm tới lương, thưởng trong công tác đánh giá.
Với các nhóm CBNV có vị trí hoặc có tham vọng, nỗ lực trong thăng tiến thì ngoài nhu cầu thỏa mãn về lương, thưởng thì Chi nhánh cần có những hoạt động sau đánh giá để hỗ trợ sự phát triển của nhân viên:gắn liền các chương trình đào tạo để phát triển nhân viên, các khuyến khích đề bạt…tổ chức học tập nâng cao kỹ năng cho người lao động. Tuy nhiên để các nhân viên này yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Chi nhánh thì các ứng xử, đãi ngộ hay sự quan tâm, ghi nhận và khuyến khích của lãnh đạo các cấp dành cho họ là một trong những sự ghi nhận rất quan trọng
Sở dĩ Chi nhánh nên thực hiện các ứng xử phù hợp khi đánh giá đó là dựa trên cơ sở lý thuyết về nhu cầu Maslow, con người có 5 cấp bậc nhu cầu khác nhau và các nhu cầu được thỏa mãn từ thấp lên cao do đó các nhóm CBNV Chi nhánh khi ở các nhóm nhu cầu khác nhau thì Chi nhánh cần có ứng xử khác nhau cho phù hợp với từng nhóm đối tượng. Đặc biệt với các cán bộ ở cấp quản lý trở lên thì ngoài những nhu cầu về thu nhập, nhu cầu địa vị họ còn có các nhu cầu thể hiện bản thân, những đóng góp của họ được ghi nhận, khuyến khích hợp lý và thỏa đáng sẽ giúp cho họ thấy có vai trò trong Chi nhánh nhiều hơn.