• Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá Chi nhánh đang sử dụng hiện nay là sự kết hợp giữa ba phương pháp đánh giá khác nhau: phương pháp thang đo đồ họa, quản lý bằng mục tiêu
( KPI) và phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Việc sử dụng kết hợp các phương pháp này đã giúp cho hệ thống đánh giá khắc phục được những nhược điểm của các phương pháp đánh giá và phát huy ưu điểm của từng phương pháp. Trong đó việc triển khai xây dựng các mục tiêu chuẩn để thực hiện đo lường kết quả thực hiện theo các mục tiêu, KPI được giao là phương pháp đánh giá hiện đại, có khả năng phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Tuy nhiên phương pháp này yêu cầu tính đồng bộ trong các hoạt động quản trị rất cao, vì vậy để việc đánh giá theo cáo KPI được chính xác Chi nhánh cần thực hiện tiến hành đồng bộ một số công tác khác: bố trí, phân công công việc theo hướng chuyên môn hóa, nâng cao các điều kiện quản lý thực hiện công việc thông qua hệ thống công nghệ thông tin hiện đại; đào tạo các cấp cán bộ quản lý các phương pháp quản trị hiện đại; quản lý mục tiêu, cách xác lập và chuyển hóa thành mục tiêu công việc của các CBNV; đào tạo hướng dẫn người lao động hiểu rõ quy trình, quy định về công tác đánh giá…
Để việc kết hợp các phương pháp có hiệu quả hơn trong đánh giá thì việc quy định cụ thể tỷ lệ phân phối bắt buộc cần được xác định rõ từ đầu kỳ và thông báo chi tiết đến các đơn vị, bộ phận để các trưởng đơn vị nắm bắt được số lượng các chỉ tiêu được phân bổ cho đơn vị mình từ đó chủ động trong việc đánh giá. Các mục tiêu công việc cần xác định cụ thể và quy định chi tiết tiêu chuẩn trong thang đo từ đầu kỳ làm cơ sở để người lao động xác định rõ mục tiêu công việc cần thực hiện.
Do đặc thù lao động của Chi nhánh có một bộ phận phụ trách dịch vụ tiết kiệm bưu điện có chức năng, nhiệm vụ khác biệt hẳn so với hoạt động của Ngân hàng thông thuờng nên việc Chi nhánh quy định áp dụng thống nhất phương pháp đánh giá theo KPI cho nhóm lao động này cần một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù lao động. Chi nhánh cần quy định chi tiết các yêu cầu cho vị trí công việc cần thực hiện, quy định cụ thể tiêu chuẩn thực hiện công việc và giao cho người lao động để người lao động làm căn cứ triển khai, so sánh kết quả thực hiện của mình. KPI nhóm chỉ tiêu kinh doanh của bộ phận này cần phải xem xét, cân nhắc với đặc thù công việc để có tỷ trọng phù hợp.
Với nhóm lao động của bộ phận Ngân hàng thông thuờng thì Chi nhánh áp dụng việc xây dựng và giao KPI theo hướng dẫn chung của Hội sở trên cơ sở trao đổi, thống nhất các mục tiêu, tiêu chuẩn cần thực hiện. Thực hiện như vậy, người lao động sẽ nắm
bắt tốt các nhiệm vụ mục tiêu của mình, giúp họ tự xây dựng các chương trình, kế hoạch phù hợp để đạt được các mục tiêu đó, phát huy được tính chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc.
• Về hoàn thiện các tiêu chí đánh giá:
Hiện tại Chi nhánh đang áp dụng bộ chỉ tiêu KPI Hội sở ban hành cho các vị trí nhân viên tại Chi nhánh gồm các KPI cho các nhóm chỉ tiêu: kinh doanh và hoạt động theo đúng tiêu chí đánh giá và biên độ do Hội sở quy định mà chưa có nghiên cứu sâu, quy định cụ thể cho từng vị trí nhân viên đặc thù của Chi nhánh như chuyên viên phòng QLPGDBĐ, chuyên viên phòng KTNQ phụ trách mảng TKBĐ.
Do đó, phòng Tổng hợp Chi nhánh cần nghiên cứu và phối hợp với các trưởng đơn vị đề xuất các bộ chỉ tiêu tổng thể thống nhất nhất áp dụng cho các nhóm vị trí kinh doanh, hỗ trợ, nhóm trực tiếp phụ trách mảng dịch vụ TKBĐ tại Chi nhánh bao gồm các tiêu chí và tỷ trọng cụ thể cho từng nhóm tiêu chí phù hợp dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ngoài ra hoạt động phân tích công việc cũng cần thường xuyên cập nhật, điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của Chi nhánh để các bản mô tả công việc các vị trí luôn bám sát thực tế thực hiện của nhân viên. Trên cơ sở đó, Chi nhánh định kỳ xem xét và sửa đổi nội dung cụ thể của các tiêu chí đánh giá cho phù hợp với tình hình thực tế công việc mà nhân viên phải đảm nhận của nhân viên.
Với các vị trí nhân viên trực tiếp kinh doanh:
Với các vị trí này, chỉ tiêu kinh doanh hiện tại được Chi nhánh sử dụng theo bộ chỉ tiêu chung của nhân viên trực tiếp kinh doanh của LPB với quy định tỷ trọng tài chính là rất lớn (70% đối với phòng Khách hàng, 55% đối với phòng Kế toán – Ngân quỹ), các chỉ tiêu về con người, khách hàng và quy trình chỉ chiếm tỷ trọng 5% - 10% cho mỗi chỉ tiêu. Việc áp dụng nguyên bộ chỉ tiêu này cho các vị trị trực tiếp kinh doanh của Chi nhánh đã gặp phải khó khăn do tính chất đặc thù phân công công việc các bộ phận vẫn mang tính hỗ trợ, đan xen với trực tiếp đặc biệt là phòng Kế toán Ngân quỹ.
Để khắc phục tình trạng này, căn cứ trên thực tế đặc điểm thực hiện công việc tại Chi nhánh thông qua các phân tích công việc với một số vị trí cũng như mục tiêu xây dụng và phát triển đội ngũ nhân sự phục vụ nhu cầu tương lai, tác giả đề xuất Chi nhánh cần có sự nghiên cứu khoa học và đầy đủ để ban hành quy định chi tiết các tiêu chí chính
cũng như tỷ trọng các tiêu chí này cho từng nhóm vị trí thực hiện công việc. Đơn cử với vị trí Phó phòng Kế toán - Ngân quỹ phụ trách mảng tiết kiệm bưu điện nhưng do thuộc phòng Kế toán – Ngân quỹ nên Hội sở vẫn quy định thuộc đơn vị kinh doanh trực tiếp tác giả đề xuất bảng tỷ trọng các tiêu chí như Bảng 3.1 để thực hiện đánh giá theo tháng xét lương kinh doanh tháng.
Bảng 3.1 - Bộ chỉ tiêu KPI vị trí Phó phòng KT-NQ phụ trách tiết kiệm bưu điện St
t
Chỉ tiêu KPI Trọng số đánh giá
quy định hiện nay
Trọng số đánh giá đề xuất
Ghi chú
I Nhóm chỉ tiêu kinh doanh 55% 30%
1 Tăng thuần (net) về huy động 30% 20% Giảm 10%
2 Tăng thuần (net) về dư nợ 0% 0%
3 Số khách hàng mới 10% 5% Giảm 5% 4 Bán chéo sản phẩm 15% 5% Giảm 10% II Nhóm chỉ tiêu hoạt động 45% 70% 1 Chất lượng dịch vụ khách hàng bên ngoài 20% 20% 2 Chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ 5% 10% Tăng 5%
3 Quy trình và tuân thủ 15% 30% Tăng 15%
4 Đánh giá của cấp quản lý 5% 10% Tăng 5%
Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2013
Cơ sở đề xuất tỷ trọng thay đổi theo bảng 3.1 là với đặc thù công việc là quản lý, điều hành luồng tiền trên mạng lưới tiết kiệm bưu điện, đối chiếu công nợ với Bưu điện Tỉnh, tính toán chi trả hoa hồng cho các Bưu điện Tỉnh trong việc huy động tiền gửi trên
mạng lưới tiết kiệm bưu điện, hướng dẫn và xử lý sự cố phát sinh trên mạng lưới liên quan đến công tác hạch toán kế toán tiết kiệm bưu điện…, vị trí công việc này hoàn toàn là vị trí hỗ trợ việc kinh doanh trên mạng lưới tiết kiệm bưu điện cần điều chỉnh trọng số đánh giá cho phù hợp.
Việc điều chỉnh này cần được thống nhất và quy định từ đầu kỳ trong hướng dẫn đánh giá làm cơ sở cho công tác đánh giá được thuận lợi cũng như người lao động thấy rõ nhiệm vụ, vai trò của mình hiện tại không những là làm tốt công việc hiện tại mà còn phải trau dồi, học tập để tích lũy kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng kiến thức cho thực hiện công việc sau này.
Với các vị trí nhân viên hỗ trợ
Hiện nay tỷ trọng nhóm chỉ tiêu kinh doanh và nhóm chỉ tiêu hoạt động là 50% - 50% chỉ phù hợp với vị trí hỗ trợ là chuyên viên/nhân viên các phòng Tổng hợp có cơ hội gặp gỡ khách hàng và đối tác trong công việc. Còn vị trí hỗ trợ là các CBNV thuộc phòng Quản lý các PGDBĐ đơn thuần là công việc hỗ trợ cho việc kinh doanh của các Bưu điện Tỉnh trên mạng lưới Bưu chính hoặc CBNV phòng Quản lý tín dụng là công việc hỗ trợ cho việc kinh doanh Ngân hàng thông thường đã gây mất cân đối và công bằng trong việc ĐGTHCV của Chi nhánh.
Ngoài ra, để xây dựng được bộ tiêu chí thống nhất cho từng vị trí công việc, bộ phận nhân sự Chi nhánh cần dựa trên kết quả phân tích công việc và tham khảo ý kiến của người lao động trực tiếp thực hiện công việc và người quản lý trực tiếp một cách nghiêm túc để có thể lựa chọn cho những tiêu chí phản ánh chính xác nhiệm vụ của công việc, các tiêu chí cần được thống nhất từ đầu kỳ khi giao chỉ tiêu hoặc điều chỉnh chính thức thông qua những lần Chi nhánh điều chỉnh chỉ tiêu KPI. Bên cạnh đó việc quy định cách tính điểm cho các tiêu chí cần được quan tâm và xác định ngày từ khi giao chỉ tiêu cho người lao động, để người lao động sử dụng làm căn cứ đo lường kết quả thực hiện công việc của mình.
Căn cứ thực tế tại Chi nhánh, tác giả đề xuất Chi nhánh quy định cụ thể tỷ lệ các nhóm chỉ tiêu cho các đơn vị hỗ trợ với mức: chỉ tiêu kinh doanh: 30%; chỉ tiêu hoạt động: 70% và bản đánh giá cuối kỳ của CBNV hỗ trợ cụ thể là Bản đánh giá cuối kỳ của chuyên viên thẩm định giá được thể hiện đầy đủ trong phụ lục 3.3.
Theo phụ lục 3.3 các tiêu chí đều được gắn trọng số và xác định thang điểm đánh giá từ 1 đến 10. Khung điểm tiêu chuẩn các vị trí được xác định trước, chính vì vậy người lao động có thể đánh giá được thường xuyên việc thực hiện công việc của mình, người quản lý cũng có những cơ sở đánh giá và đề xuất điều chỉnh chỉ tiêu cho phù hợp với đặc điểm hoạt động trong giai đoạn mới của Chi nhánh.
• Lựa chọn người đánh giá
Chi nhánh đã đưa các nội dụng tham gia đánh giá đáp ứng theo yêu cầu của phương pháp đánh giá hiện đại, ngoài bản thân cá nhân và cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, đồng nghiệp ngang cấp cũng đã tham gia vào quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của Chi nhánh, giúp kết quả đánh giá thực hiện công việc được phản ánh chính xác hơn.
Tuy nhiên vấn đề ở đây là tổng hợp và lấy ý kiến đánh giá của các đối tượng: khách hàng, đồng nghiệp theo các tiêu chuẩn nào để có được những kết quả đánh giá chính xác, trung thực về việc thực hiện nhiệm vụ của CBNV
Với người đánh giá là khách hàng bên ngoài do đặc thù hoạt động của Chi nhánh trong hoạt động thường liên quan đến 2 đối tác khách hàng là khách hàng của Ngân hàng thông thường và các Bưu điện Tỉnh/Thành phố, các PGDBĐ, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, Hội sở chính, vì vậy Chi nhánh cần quy định rõ đối tượng khách hàng lấy ý kiến đánh giá là đối tượng khách hàng nào, cũng như tỷ trọng của người đánh giá này trong nhóm chỉ tiêu khách hàng chung. Theo đề xuất của tác giả, Chi nhánh cần có quy định cụ thể về đối tượng khách hàng đánh giá theo từng vị trí công việc và tỷ trọng: ví dụ chuyên viên phòng Quản lý các PGDBĐ sẽ lấy ý kiến khách hàng bên ngoài là Bưu điện Tỉnh/Thành phố, các PGDBĐ được giao quản lý, hỗ trợ. Với vị trí chuyên viên định giá, đối tượng đánh gía nên bao gồm cả 2 nhóm là khách hàng có tài sản định giá và chi nhánh/ phòng giao dịch vì các nhóm này có khía cạnh đánh giá khác nhau về việc thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả đánh giá của khách hàng theo phương pháp lấy phiếu ý kiến đánh giá hiện nay ít nhiều còn mang tính chủ quan của khách hàng. Vì vậy, nhóm tiêu chí này không nên để trọng số cao, ảnh hưởng nhiều tới kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá của khách hàng nội bộ cũng cần thống nhất phương thức xác định điểm cho tiêu chí và cách thức thu thập ý kiến. Không thể sử dụng việc lấy ý kiến đánh giá nội bộ của các phòng ban liên quan cho từng CBNV vì việc làm này không khả thi và tốn nhiều thời gian, công sức. Căn cứ thực tế hoạt động của đơn vị, tác giả đề xuất phương án lấy ý kiến đánh giá nội bộ của các CBNV về hoạt động chung của các phòng/ đơn vị làm một căn cứ chính để đánh giá cá nhân CBNV, đồng thời kết hợp với việc ghi chép theo dõi lỗi, phản ảnh của Trưởng đơn vị về phản ánh của các phòng khác về từng nhân viên của mình trong phối hợp thực hiện công việc làm cơ sở đánh giá cho tiêu chí này.
Ngoài ra, để nâng cao chất lượng việc ĐGTHCV, công tác đào tạo kỹ năng đánh giá cho những thành viên tham gia đánh giá cũng là rất cần thiết. Chi nhánh cần quan tâm đến việc đề xuất tổ chức các lớp học về kỹ năng đánh giá hiệu quả cho CBNV cũng như tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đánh giá mới để tổ chức đào tạo nội bộ, truyền đạt lại các kiến thức này cho các cấp CBNV Chi nhánh, giúp cho CBNV tham gia đánh giá một cách nghiêm túc về kết quả thực hiện công việc của các đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cần xác định rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được thực hiện trên sự quyết định chính của người quản lý trực tiếp vì chỉ có cán bộ quản lý trực tiếp là người nắm và hiểu rõ nhất khả năng, năng lực và quá trình thực hiện công việc của người lao động để có những biện pháp phù hợp khi thiết kế phiếu đánh giá.
• Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi
Qua thực tế thực hiện công tác cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động hiện nay của Chi nhánh chưa tốt, thậm chí chưa thực hiện phỏng vấn, trao đổi kết quả đánh giá với người lao động. Vì vậy các cấp quản lý Chi nhánh cần nhận thức rõ tầm quan trọng và coi trọng tới việc thực hiện công tác này và thay đổi cách thức, phương pháp thực hiện. Đây là một trong những yếu tố quyết định giúp hệ thống đánh giá thành công.
Tuy nhiên, với đặc thù vị trí, công việc lao động rất khác nhau do đó việc thông tin phản hồi cần thực hiện theo những hình thức khác nhau cho từng nhóm đối tượng lao động.
- Với lao động có trình độ thấp như lái xe, tạp vụ, nhân viên lễ tân: áp dụng
hình thức phỏng vấn nói và thuyết phục. Theo phương pháp này, người quản lý nêu kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động và nêu rõ những lý do để thuyết phục, chứng minh với người lao động việc đánh giá đánh giá là chính xác và có căn cứ, cơ sở khoa học. Hình thức phỏng vấn này phù hợp với lao động có trình độ thấp vì với những lao động này ít có khả năng đề xuất những ý kiến bản thân để trao đổi với cán bộ quản lý, người quản lý cần nêu rõ ra các ưu, nhược điểm của họ cũng như giải pháp để thuyết phục họ thực hiện theo.
- Với bộ phận cán bộ nhân viên lao động nghiệp vụ, chuyên môn tại các phòng ban, đơn vị: áp dụng hình thức phỏng vấn nói và nghe. Người quản lý