Nhóm nhân tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Để nhìn thấy rõ sự tác động của chúng, có thể xem xét một số nhân tố căn bản dưới đây.
Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm
vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc của tổ chức. Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận
công việc phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc. Bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người lãnh đạo cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng. Điều đó giúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các
nhân tố của môi trường lao động bao gồm các nhân tố vệ sinh, tâm sinh lí, tâm lí xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều kiện lao động thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh môi trường (các nhân tố vật lí, hóa học và sinh học, được tạo ra dưới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công nghệ); tâm sinh lý (nhân tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lí, được hình thành trong quá trình lao động); thẩm mĩ (kiến trúc không gian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm lí của tập thể lao động); kinh tế - xã hội (tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội như định mức và tổ chức lao động, khả năng làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lương, mức sống).
Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động. Thực tiễn ở Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong lĩnh vực sản xuất chưa được quan tâm thích đáng. Các điều kiện như thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh hưởng lớn đến sức khỏe người lao động. Theo đánh giá của các chuyên gia, Việt Nam là nước có tỉ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới.
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù
qua lại biện chứng giữa nhân tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý
Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, ủy thác, tự do, định hướng,… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo chỉ huy; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác.
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
Phong cách lãnh đạo chỉ huy: Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. Phong cách quản lí này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kĩ ăng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lí theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận: Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lí sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó: Những nhà quản lí sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức
làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kĩ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lí nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lí có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống và với mọi nhân viên. Cần liên tục thay đổi phong cách quản lí để phù hợp với sự phát triển về kĩ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Sự vận dụng phù hợp phong cách lãnh đạo với từng nhóm, từng nhân viên vừa giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao vừa góp phần khiến nhân viên nể phục, nhờ đó mà động lực làm việc được nâng cao.
Văn hóa Tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các
giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lí, bầu không khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự. Văn hóa tổ chức thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức, và khía cạnh thể hiện của nó biểu hiện qua ba giác độ.
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị phạt cho những hành vi cụ thể của bản thân. Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xít lại gần nhau hơn. Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lí chưa để điều
chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ
báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là: quản lí theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và quản lí theo dự án.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lí, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định. Khi có một cơ cấu quản lí phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lí giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Người lao động sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
Chính sách nhân sự và sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa
dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lí thì khi xây dựng cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người lãnh đạo cũng cần giải thích cho cấp dưới hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu việc thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng thì dù chính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không. Cần tránh tình trạng “đầu voi - đuôi chuột” trong quá trình thực hiện bởi nếu tình trạng đó còn tồn tại sẽ làm giảm sự cam kết của người lao động trong công việc.
Chẳng hạn, chính sách của tổ chức là “ưu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽ khuyến khích người trong tổ chức làm việc chăm chỉ để hi vọng người thân có thể được tuyển dụng khi tổ chức có nhu cầu, nhưng đôi khi cũng triệt tiêu động lực nếu việc ưu tiên lại tuyển cả những người kém chất lượng thì họ sẽ có suy nghĩ có được công việc đó là đương nhiên mà không cần cố gắng. Hơn nữa, điều đó còn ảnh hưởng đến uy tín của tổ chức, người tài không muốn vào làm việc và nguồn nhân lực của tổ chức sẽ lâm vào tình trạng trì trệ và lạc hậu. Bởi vậy, tổ chức cần có những chính sách quản lí phù hợp và sự cam kết thực hiện chính sách công bằng.