Ngoài tiền lương, các chế độ phúc lợi cũng là vấn đề được công ty đặc biệt quan tâm. Điển hình như:
Công ty tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát, dưỡng sức cho những công nhân viên có thâm niên từ 01 năm trở lên tính đến ngày tổ chức nhằm mục đích:
Chăm lo đến đời sống tinh thần của Công nhân viên, tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động;
Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn;
Thể hiện sự quan tâm của Công ty đến toàn thể Công nhân viên trong Công ty.
Đồng thời để khuyến khích, động viên, góp phần thể hiện sự ghi nhận những đóng góp của người lao động với Doanh nghiệp, công ty luôn quan tâm thực hiện các chính sách:
- Trợ cấp giáo dục cho con CBCNV.
- Khuyến học cho con người lao động đạt thành tích cao trong học tập.
- Tặng quà đối với người lao động trong các dịp Lễ, Tết, nghỉ hưu. . . - Trang phục/đồng phục cho nhân viên.
- Kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn. - Các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao nâng cao đời sống tinh thần công nhân lao động. . .
- Xây dựng khu nhà lưu trú khang trang, tiện nghi để giải quyết nhu cầu về chỗ ở cho người lao động nằm trong khuôn viên của Công ty.
- Có nhà ăn tập thể phục vụ các bữa ăn hàng ngày cho người lao động. - Và các chính sách, chế độ khác.
4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động bằng các yếu tố tinh thần
4.3.1 Thực hiện phân công bố trí công việc phù hợp
Để khắc phục những hạn chế trong việc phân công bố trí cho người lao động tại công ty tác giả đưa ra một số giải pháp như sau:
Trước hết cần thống kê các công việc đang được giao thực hiện của từng lao động theo nguyên tắc: chỉ thống kê các công việc có tính chất thường xuyên, liên tục, ổn định, lâu dài, lặp đi lặp lại.
Xây dựng bản mô tả công việc để liệt kê chính xác và súc tích những công việc mà người lao động phải thực hiện. Bản mô tả phải có các nội dung như: tên công việc, nhiệm vụ chính yêu cầu công việc.
Tiếp theo cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của từng lao động như:
- Tính chất, đặc điểm, mức độ phức tạp và quy mô công việc. - Số lượng, khối lượng công việc được giao.
- Yêu cầu về kết quả và chất lượng công việc.
Căn cứ vào những nội dung trên và tình hình lao động thực tế mà ban giám đốc phối hợp với phòng tổ chức có thể phân công bố trí lao động hợp lý. Song song đó việc đánh giá cũng thực hiện dễ dàng. Sau một thời gian làm việc, để giảm bớt sự nhàm chán trong lao động, BGĐ có thể làm giàu thêm
công việc bằng cách giao cho lao động một số công việc khác có mức độ phức tạp cao hơn. Sự đa dạng trong công việc sẽ tạo cho lao động tích lũy kinh nghiệm, trau dồi năng lực và tạo điều kiện phát triển cho lao động.
Ngoài ra Ban giám đốc cần thay đổi vị trí làm việc thay vì luân chuyển công việc. Như đã nói trên việc luân chuyển công việc có nghĩa là chuyên lao động sang một vị trí công việc khác có mức độ phức tạp tương đương làm cho lao động dễ nhàm chán trong công việc. Việc thay đổi vị trí việc làm mới khác hẳn với vị trí công việc đang làm sẽ tạo động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động luôn muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức mới. Nếu người lao động được thay đổi vị trí làm việc, người lao động có điều kiện thử sức mình với vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân.
Trên cơ sở nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường của lao động, BGĐ đề xuất phương án thay đổi vị trí làm việc cho lao động bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ thử sức mình với các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những công việc phù hợp với sở trường của mình.
Là công cụ quan trọng trong quản lý nhân sự, nên nếu công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La khắc phục được những hạn chế bằng những giải pháp trên sẽ giúp cho công ty bố trí lao động được đúng người đúng việc, đánh giá mức độ quan trọng của từng công việc, tránh được sự chồng chéo trong việc phân công. Đồng thời giúp người lao động nâng cao trình độ, giảm bớt nhàm chán trong công việc.
4.3.2 Nêu cao vai trò của người lãnh đạo, cải thiện mối quan hệ giữa các cấp
Lãnh đạo với tư cách là người quản lí sẽ là những người tham gia vào xây dựng nên các chính sách để quản lí nguồn nhân lực trong công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La và các chính sách đó lại có tác động tới chính họ. Bởi vậy, họ cần hiểu mỗi mắt xích trong công việc thuộc quyền họ quản lí, biết thông cảm và hiểu người khác muốn gì, họ phải luôn tự tin trong công việc và trước tập thể. Người người lao động lãnh đạo cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo được uy tín trước tập thể thông qua kiến thức, trình độ, kĩ năng quản lí, lối sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi
người, v.v. Người lãnh đạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm họ cảm nhận là thành viên của tổ chức bằng cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của phòng/ban. Người lãnh đạo phải chỉ ra những mục tiêu hấp dẫn để nhân viên phấn đấu, khi họ thành công cần phải khen ngợi kịp thời và thông báo công khai. Nhân viên cần được giao quyền và tăng trách nhiệm, được cung cấp những chương trình đào tạo phù hợp để giúp họ thực hiện tốt công việc được giao.
Quyết định của người quản lý đưa ra có được thực hiện tốt hay không đòi hỏi cần phải có sự hợp tác của những người dưới quyền trong quá trình thực hiện. Cách tiếp cận hợp lí của cấp trên sẽ làm cho cấp dưới cảm nhận được sự tôn trọng, chân thành và do đó sẽ hợp tác thực hiện và đưa ra ý kiến đóng góp để thực hiện nhiệm vụ của tập thể tốt hơn. Bởi vậy, người người lao động lãnh đạo có thể lưu ý một số khía cạnh sau để nâng cao khả năng giao tiếp trong công việc.
Trong giao tiếp cần xác định rõ vấn đề cần truyền tải để hướng mọi lời nói vào vấn đề cần trao đổi chứ không nói chung chung hay vòng vo mà làm cho cấp dưới khó hiểu hoặc cố tình hiểu sai. Các thông tin đưa ra phải có sự kết nối về nội dung tức là diễn giải các sự kiện theo trình tự để người nghe hiểu. Quá trình giao tiếp không nên đề cập đến vấn đề ảnh hưởng đến điều riêng tư của người nghe. Đồng thời cần hướng người nghe vào các giải pháp cho vấn đề trong đó làm rõ trách nhiệm của những người liên quan trong quá trình thực hiện. Trong quá trình giao tiếp cần phải kiểm soát được lời nói và cử chỉ theo đúng mục tiêu, tránh gây tranh cãi sẽ làm hỏng mục tiêu cần đạt được. Điều quan trọng là người người lao động lãnh đạo cần biết lắng nghe cấp dưới nghĩ gì về những thông tin vừa truyền tải và muốn đề xuất vấn đề gì cho tình huống cụ thể tức là giao tiếp phải theo hai chiều chứ không phải theo cách thụ động cấp trên ra lệnh và cấp dưới phải tuân thủ hoàn toàn sẽ làm triệt tiêu động lực trong công việc.
Ngoài ra, người lãnh đạo cần tham quan nơi làm việc của nhân viên để kịp thời chia sẽ với cấp dưới những khó khăn. Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dưới, quan tâm và động viên họ để họ có thể cảm nhận thành tích được thừa nhận, bản thân được tôn trọng, khó khăn được chia sẽ... Cần có nghệ thuật khi phê bình để nhân viên “tâm phục - khẩu phục” và thực sự rút kinh nghiệm trong công việc.
Nếu BGĐ công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư giao thông Sơn La cải thiện được mối quan hệ với người lao động điều này sẽ giúp cho bầu không khi làm việc trở nên thân thiện, thoải mái tinh thần, như thế sẽ tạo dựng và khuyến khích lòng trung thành của người lao động.
4.3.3 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển người lao động
Trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách hành chính trong hệ thống công ty quản lý Nhà nước của Việt Nam nói chung và thực hiện chương trình cải cách - hiện đại hoá ngành giao thông nói riêng đòi hỏi trình độ của người người lao động cần được nâng cao để phù hợp với yêu cầu của công việc.
Để cung cấp chương trình đào tạo phù hợp, trước hết công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư giao thông Sơn La cần xác định đúng nhu cầu đào tạo như đào tạo cái gì, ai cần đào tạo và khả năng đóng góp của người học sau đào tạo, khi nào tiến hành đào tạo. Vì trên thực tế nhiều người được đưa đi học các chương trình hiện đại là những người sắp đến tuổi nghỉ hưu, trình độ tiếp thu rất hạn chế gây lãng phí chi phí đào tạo. Xu hướng tiếp cận đào tạo ngoài công việc ngày nay được quan tâm nhiều hơn vì nó làm cho người học có tư duy và tầm nhìn mới làm thay đổi tính cỗ hữu trong công việc. Xu hướng này lại rất phù hợp với các công ty nhà nước trong tình hình hiện nay vì tính cỗ hữu do ảnh hưởng của cơ chế quản lý cũ còn khá nặng nề.
Việc giáo dục về kỷ luật lao động, đạo đức nghề nghiệp, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác và lòng tự hào về truyền thống của công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư giao thông Sơn La cũng nên được quan tâm thường xuyên thông qua bản tin nội bộ, sổ tay nhân viên, đại hội công nhân viên định kỳ. Tính kỷ luật sẽ làm cho người người lao động làm đúng chức trách, nhiệm vụ với hiệu suất cao. Khi người người lao động có đủ những năng lực cần thiết thì họ sẽ sẵn lòng chấp nhận sự thay đổi theo hướng tích cực, không cản trở tiến trình đổi mới của công ty, giúp công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư giao thông Sơn La hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị mà Nhà nước và nhân dân giao cho.
4.3.4 Tạo sự công bằng trong thăng tiến
Người lao động nào cũng luôn khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình. Nắm bắt được nhu cầu này, ngoài những tiêu chí theo quy định, nhà quản lý cần phải vạch ra những vị chí cho người lao
động phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, nhà quản lý cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí mà người lao động biết và cố gắng đạt được.
Sau đây tác giả xin đưa ra một số tiêu chí cần thiết để đánh giá bổ nhiệm chức danh quản lý mà công ty có thể áp dụng để công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý đúng người đúng việc, đảm bảo tính kế thừa, đáp ứng nhiệm vụ chính trị trước mắt và lâu dài của công ty.
Bảng 4.2: Tiêu chí đánh giá để bổ nhiệm cán bộ quản lý của công ty
Tiêu chí đánh giá Mức đánh (giá tối đa 100 điểm)
Uy tín cá
nhân 1 Sự hiểu biết sâu sắc về quy định trong lĩnh vực chuyên môn 0 - 5 2 Thiết lập và duy trì hài hòa giữa các mối quan hệ 0 - 5 Động lực làm
việc
1 Luôn nghĩ đến tập thể, vì lợi ích cơ quan và của đối tượng 0 - 5 2 Mọi hành động phải minh bạch rõ ràng 0 - 5 Trách nhiệm 1 Có tránh nhiệm cao trong công việc 0 - 5 2 Có nhiều sáng kiến trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành 0 - 5
3 Dám nghĩ dám làm 0 - 5
4 Khách quan trong đánh giá công việc, tận tâm giúp đỡ người khác hoàn thành nhiệm vụ 0 - 5 Khả năng
lãnh đạo 1 Khi gặp việc lớn biết điềm tĩnh đối mặt 0 - 5 2 Khả năng hoạch định chiến lược, xây dựng tầm nhìn 0 - 5 3 Khả năng chuyền cảm hứng và động lực tới cấp trên và dưới 0 - 5 4 Khả năng gây dựng thúc đẩy người lao động làm việc tận tụy 0 - 5
Khả năng 1 quản lý về con người 0 - 5
Tiêu chí đánh giá Mức đánh (giá tối đa 100 điểm)
quản lý
3 quản lý về chiến lược hoạnh định 0 - 5 Giải quyết
vấn đề
1 Phân tích thấu đáo công việc 0 - 5
2 Giải quyết vấn đề hợp lý 0 - 5
Tri thức
1 Có trình độ học vấn thông minh hiểu biết 0 - 5
2 Ứng xử có văn hóa 0 - 5
3 Có tầm nhìn chiến lược theo kịp thời đại và khả năng phản biện 0 - 5 Dựa vào nhu cầu nhân sự và những tiêu chí trên, BGĐ kết hợp cùng cấp ủy tổ chức họp và lấy phiếu đánh giá bổ nhiệm đến toàn thể lao động trong công ty. Sau khi tổng hợp, nếu có trên 50% số lượng phiếu đánh giá dưới 50 điểm thì lao động đó phải loại khỏi danh sách bổ nhiệm. Với cách này người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người và thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng đối với người được thăng tiến.
4.3.5 Hoàn thiện cơ chế khen thưởng
Như phân tích lý thuyết theo Victor Vroom thì một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoạc phần thưởng như mong muốn. Vì thế nếu khen thưởng không đủ tăng động lực làm việc, thì cũng sẽ không làm nỗ lực, không đem đến kết quản mong muốn và kết quả không nhận được phần thưởng. Do đó mà khen thưởng là một trong nhưng công cụ tạo hữu hiệu nhất mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc đó. Ngoài những tiêu chuẩn đánh giá đang sử dụng tại công ty thì tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau:
Hội đồng thi đua khen thưởng cần đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ, những mặt mạnh, tiêu biểu của từng lao động để so sánh với nhau, nhằm tìm ra những cá nhân tiêu biểu nhất để đề nghị khen thưởng.
Xây dựng tiêu chí thi đua, thang điểm và khen thưởng cho từng nhóm đối tượng thực tế tại công ty, đảm bảo thành tích đến đâu khen thưởng đến đó.
Bảng 4.3: Điểm tiêu chuẩn xét cá nhân LĐTT và CSTĐ cấp cơ sở
STT Chỉ tiêu Số điểm
1
Giỏi về chuyên môn nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ được giao. Hoàn thành tốt chương trình công tác với năng suất chất lượng cao.
30 điểm
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao 30 điểm + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao 25 điểm
+ Hoàn thành nhiệm vụ được giao 15 điểm
+ Không hoàn thành nhiệm vụ được giao 0 điểm
2 Có sáng kiến cải tiến, có đề xuất được áp dụng và mang lại hiệu quả thiết thực. 10 điểm 3 Chấp hành tốt nội quy lao động của cơ quan 20 điểm
- Chấp hành tốt không vi phạm nội quy lao động của cơ quan 20 điểm - Mỗi lần vi phạm nội quy, quy chế cơ quan Trừ 5 điểm
4
Đảm bảo đầy đủ ngày công, giờ công lao động theo quy