V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
2.2.1. Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực
Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực với mục tiêu giảm thiểu những sai lầm, rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực. Ngày nay, để có được một nguồn nhân lực chất lượng cao và ổn định, công tác xây dựng kế hoạch về nhân lực nhằm xác định chính xác nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài được coi là nhiệm vụ tối quan trọng đối với các nhà quản trị.
Qua khảo sát thực tế tại 4 khách sạn 5 sao đã lựa chọn, chúng tôi nhận thấy hoạt động này được thực hiện chưa đồng đều tại các khách sạn.
Tại 2 khách sạn Sofitel Metropole Hanoi và Hilton Hanoi Opera, công tác k ế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện rất nghiêm túc, chi tiết và bài bản. Hoạt động này được các khách sạn triển khai vào tháng 8 hàng năm với tần suất mỗi năm một lần. Có nghĩa là đến tháng 8/2006 thì nhu cầu về nhân lực của khách sạn trong năm 2007 đã được xác đinh để sớm có kế hoạch thực hiện. Dưới sự điều hành quản lý của hai tập đoàn khách sạn lớn (Accor Hotels & Resorts và Hilton International), hoạt động theo những triết lý mang tính quy chuẩn của tập đoàn, quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại 2 khách sạn này cũng khá tương đồng, có thể khái quát theo các bước sau đây:
Bước L Trên cơ sở hiện trạng sử dụng lao động trong bộ phận, dự kiến nhu cầu về nhân viên, các trưởng bộ phận (Department Head) xác định nhu cầu lao động của
* Các kỹ năng cần thiết cho công việc
bộ phận trong năm tiếp theo. Cổng việc này đòi hỏi phải được thực hiện chi tiết tói từng vị trí nhân viên cụ thể, sau đó chuyển tới Phòng Quản lý Nhân sự (Human Resources Department) của khách sạn. Chẳng hạn, bộ phận lễ tân cần tuyển thêm hay giảm bót bao nhiêu nhân viên đón tiếp, tổng đài, nhân viên làm việc tại trung tâm thương mại, nhân 'viên hành lý ...
Bước 2. Phòng Quản lý Nhân sự có trách nhiệm tập hợp báo cáo từ các bộ phận, xây dựng kế hoạch nhân sự của cả khách sạn trên cơ sở cân đối nhu cầu giữa các bộ phận. Trao đổi thêm vói các quản lý bộ phận, thực hiện những điều chỉnh khi cần thiết.
Bước 3. Bản kế hoạch về nhân sự (Annual Manning Plan) được chuyển íên Ban giám đốc khách sạn để có quyết định cuối cùng.
Bước 4. Kế hoạch về nguồn nhân lực của khách sạn trong năm tiếp theo được báo cáo lên tập đoàn vào tháng 8 hàng năm cùng vói các kế hoạch khác như tài chính, đào tạo...
Tại khách sạn Hanoi Daewoo, công tác hoạch định nhân lực chưa được thực hiện bài bản, đồng nhất. Hoạt động này chỉ được áp dụng đối vói một số bộ phận phục vụ thường xuyên có thay đổi về lao động như bộ phận nhà hàng, bộ phận phục vụ buồng...
Còn trường hợp khách sạn Meliá Hanoi, khách sạn này hầu như chưa quan tâm đến việc xây dựng k ế hoạch về nhân sự hàng năm, không coi đó là việc làm thường xuyên. Họ chủ yếu căn cứ vào công suất sử dụng phòng, nhu cầu thực tế để điều chỉnh lao động theo từng thời điểm.
Một điều đáng nói thêm ở đây, vai trò chủ yếu trong công tác hoạch định nhân lực tại các khách sạn thuộc về bộ phận quản lý nhân sự, cụ thể là những người đứng đầu bộ phận. Tất cả các khách sạn đều không có bộ phận kế hoạch hoá nguồn nhân lực riêng.
Như vậy, mức độ thực hiện hoạch định nhân lực tại 4 khách sạn không đồng nhất và được tóm tắt như sau:
Bảng 2.21. Mức độ thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại các khách sạn TT • Tên khách sạn Mức độ thưc hiên KHHNNL Tần suất Thời gian thực hiện
1. Hanoi Daewoo Mới được thực hiện ở một
số bộ phận 1 lần/năm
Cuối năm, không cố định
2. Hilton Hanoi Opera Bài bản, nghiêm túc, chi
tiết tới từng vị trí công việc 1 lần/năm Tháng 8
3. Meliá Hanoi Chưa thành nhiệm vụ
hàng năm
Mang tính thời điểm
4. Sofitel Metropole
Hanoi
Bài bản, nghiêm túc, chi
tiết tới từng vị trí công việc 1 lần/năm Tháng 8
Nguồn: Tài liệu khảo sát tại 4 khách sạn năm 2006
2.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất, đã được áp dụng rất phổ biến trên thế giới hàng trăm năm qua. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn chưa mấy gần gũi đối vói các công ty, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân. Nhiệm vụ của phân tích công việc là cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification).
Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện chất lượng lao động, nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, phân tích công việc đã được áp dung rông rãi trong tất cả các khách sạn 5 sao. Cả 4 khách sạn lựữ chọn nghiên CIŨI điển hình đều đã thưc hiên công tác này một cách đây đu và triệt đe, trên cơ sơ đo xây dựng bản mô tả công việc với những nội dung và yêu câu rât cụ thê. Đặc biệt, phân tích công việc đã chi tiết đến từng nhiệm vụ trong từng V Ị tn công việc khac nhau. Bản mô tả công việc của các vị trí trong cùng bộ phận được quản lý theo những tập hồ sơ riêng để tiện cho việc tìm kiếm và bảo quản.
(If
POSITION:
DEPARTM ENT:
REPORTS TO: REV IEW DATE: SUM MARY:
JOB DESCRIPTION
(Job Title)
(D epartm ent Name)
(Title) ( D-M -Y)
This is a brief statem ent giving the purpose o f the position and the overall fram ework w ithin which the position functions. Often one sentence is enough; occasionally two or three may be needed, the statem ent should begin with, “This position is concerned with . . . ”
R ESPO N SIBILITIES: M aintaining an effective department as measured by the Balance Scorecard in the four key areas:
C ustom er, People, Q uality and Profit
Establishing an effective working relationship within the departm ent as well as other supporting departments while maintaining a high level o f C ustom er service at all times.
Customers People
Quality Profit
SPEC IFICA TIO NS: T his describes the qualifications an individual needs to adequately t the job. These qualifications usually include education, experience and related
skills an incumbent should have to be effective on the job. These qualifications should be based on the jo b content, not on persona! characteristics o f the cuư ent or previous incumbent. Levels o f knowledge, skills and abilities should be realistic.
Hâu hêt cac khách sạn đêu tiên hành phân tích công việc và xây dựng bản mở tả công việc ngay từ khi mơi đi vao hoạt động. Cụ thể là, khách sạn Hanoi Daewoo và Sofitel Aịetropoỉe Hanoi từ nam 1996, Hilton Hanoi Opera và Melỉá Hanoi từ năm 1999. Tại các khach sạn, phân tích công việc được sử dụng thưòng xuyên ữong hoạt động tuyển dụng và đắnh gia nhân viên. Một sô khach sạn như Hilton Hanoi Opera và Meliá Hanoi thường xuyên cập nhật các ban mô tả công việc theo yêu cầu thực tế. Mỗi khách sạn đều có mẫu riêng trong việc xây dựng bản mô tả (phân tích) công việc theo quy định của tập đoàn.