V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
3.2.2. Kinh nghiệm về sử dụng nguồn nhân lực
• My dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, chi tiết tới từng cấp bậc nhân viên
Trong các khách sạn 5 sao, do số lượng nhân viên lớn, tập trung trong nhiều bộ phận khác nhau, cơ cấu tổ chức được xây dựng khá rõ ràng, chi tiết tới từng chức danh, cấp bậc và ít thay đổi.
Chẳng hạn, tại khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, đội ngũ lao động được phân thành 6 cấp: Giám đốc/ Trưởng bộ phận, Trợ lý Giám đốc/ Trợ lý trưởng bộ phận, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc. Trong đó, mỗi cấp chia thành 3 bậc: A, B, c (riêng cấp 4 chia thành 4 bậc AA, A, B, c, cấp 6 gồm 1 bậc). Hay tại khách sạn Meliá Hanoi, từ trên xuống dưói bao gồm 5 cấp: Giám đốc/ Trưởng bộ phận, Trợ lý Giám đốc/ Trợ lý trưởng bộ phận, ca trưởng, giám sát viên, nhân viên. Sau đó, mỗi cấp lại chia thành 7 bậc.
Thực hiộn tốt nhiệm vụ này, các khách sạn sẽ có căn cứ để chủ động tổ chức, triển khai các nội dung quản trị nguồn nhân lực theo trình độ, năng lực thực tế của đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.
• Áp dụng triệt đ ể các hình thức hợp đồng đối với người lao động
Nhiều khách sạn Nhà nước vẫn duy trì chế độ biên chế cồng kềnh, chưa áp dụng hoàn toàn hình thức hợp đổng đối vói ngưòi lao động. Trong đó tồn tại một bộ phận nhân viên đã có tuổi, chưa qua đào tạo, năng lực hạn chế. Tình trạng vừa thừa, vừa thiếu lao động (thừa lao động trong biên chế, thiếu lao động có năng lực và* đã qua đào tạo) dẫn đến năng suất lao động thấp, thu nhập thấp, nhân viên thiếu nhiệt tinh, thiếu trách nhiệm trong công việc... Tại các khách sạn liên doanh nói chung, hình thức sử dụng lao động trên cơ sở hợp đồng 100% đã phát huy tác dụng trong việc
thích ứng linh hoạt VƠI nhưng thay đổi và thách thức của môi trường kinh1 doanh tạo ra một đội ngũ lao động trẻ, có năng lực, đảm bảo tính cạnh tranh, nhiệt tình sftig tạo trong công việc.
• Duy trì một cơ cấu lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng tại mỗi bộ phận trong khách sạn
Công tác phân công, bố trí lao động tại các bộ phận cũng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả sử dụng nhân lực trong khách sạn. Tại nhiều khách sạn thuộc khối quốc doanh và tư nhân, việc phân công trách nhiệm, chức năng không rõ ràng, bố trí số lượng nhân viên không hợp lý dẫn đến tình trạng nhiều công việc bị chổng chéo, nhiều công việc lại bị bỏ sót. Qua quá trình nghiên cứu, tình huống này rất hiếm xảy ra tại các khách sạn 5 sao. Nhìn chung, bố trí lao động tại các khách sạn này đã tính đến nhiều yếu tố như đặc điểm kinh doanh, tính thời vụ, năng lực, trình độ, hình thức, phẩm chất... của nhân viên để đảm bảo mỗi công việc đều có ngưòi phù hợp thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo. Đội ngũ lao động làm việc tong các phòng ban chức năng luôn được duy trì ở mức độ vừa đủ theo yêu cầu thực tế của công việc. Ngoài ra, việc thuyên chuyển vị trí có thể được áp dụng theo yêu cầu của công việc .
• 'Xây dựng ch ế độ làm việc, nghỉ ngơi họp lý
Theo quy định của Luật Lao động trong chương v n , mục I, điều 68 (trang 172), dối vói người lao động “thời giờ làm việc không quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần”. Hầu hết các khách sạn đều áp dụng chế độ làm việc 6 ngày/tuần (48 giờ). Tuy nhiên tại một số khách sạn 5 sao như Hilton Hanoi Opera
và Sofitel Metropole Hanoi, nhân viên chỉ phải làm việc 5,5 ngày/tuần (44 giờ). Trong đó, nhân viên hành chính nghỉ nửa ngày thứ 7 và chủ nhật, nhân viên các bộ phận phục vụ có lịch làm việc 5 hoặc 6 ngày một tuần, luân phiên trong hai tuân liên tiếp.
3.2.3. Kỉnh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực
Song song vói hoạt động tuyển dụng, các khách sạn liên doanh, đặc biẹt la cac khách sạn 5 sao đã coi công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên là một trong những
nhiệm vụ chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Nhìn chung công tác này đã được quan tâm thích đáng và ngày càng có ảnh hưởng tích cực đến trình độ, phẩm chất ỊỀong cách làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên cũng cần thừa nhận rằng, đối vói các khách sạn Nhà nước và tư nhân đào tạo, phát triển là một trong những khâu yếu nhất của hoạt động quản trị nguổn nhân lực ở cấp độ doanh nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu, chúng tôi xin đưa ra một số kinh nghiêm trong nội dung này của các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao có thể áp dụng vào các khách sạn khác tại Việt Nam như sau:
• 'Xây dựng k ế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện theo k ế hoạch
Kinh nghiêm từ các khách sạn 5 sao cho thấy, những khách sạn đầu tư thích đáng cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo đều là những doanh nghiệp gặt hái được nhiều thành công trong lĩnh vực này. Trường hợp 2 khách sạn Sofitel Metropole Hanoi và Hilton Hanoi Opera có thể xem là minh chứng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế, các doanh nghiệp khách sạn nên chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên 1 lần/năm (vào thòi điểm cuối năm tài chính), làm cơ sở xác đinh thời gian, nội dung, hình thức đào tạo. Công tác hoạch đinh kế hoạch phải được thực hiện từ cấp thấp nhất, dựa trên năng lực, nguyện vọng của mỗi cá nhân, có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản lý nhân sự (hay bộ phận chuyên trách) vói các đơn vị. Mức độ chuyên nghiệp của hoạt động này thể hiện qua mức độ chi tiết của bản kế hoạch. Do vậy, trước hết các khách sạn cần làm tốt công tác phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, các khách sạn cần xác định nguồn kinh phí để triển khai kế hoạch. Nhiều chuyên gia đã phát biểu rằng: Khi một doanh nghiệp tiết kiệm tối đa chi tiêu thì kinh phí dành cho hoạt động đào tạo dễ bị cắt xén đầu tiên bởi theo một số nhà quản lý thì hiệu quả của đào tạo rất khó nhận biết và thường khổng đem lại trong thcd gian ngắn. Qua khảo sát và các bảng số liệu đã trình bày, mỗi năm các khách sạn 5 sao trích từ 0,05 - 0,25% doanh thu cho hoạt động đào tạo. Tuy nhiên, tỉ lệ này còn bị chi phối bỏi nhiều yếu tố như quy mô, cấp hạng khách sạn, thực trạng về số lượng, chất lượng lao động...
Lựa chọn hình thức, nội dung đào tạo theo hướng đa dạng hoá và phù hợp với tình hình thực t ế của khách sạn
Trươc het, IĨ1Ô1 khach sạn nên bố trí một cán bô chuyên trách quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên tại khách sạn. Quá trình khảo sát cho thấy các khách sạn 5 sao đã áp dụng nhiều hình thức, nội dung đào tạo khác nhau chủ yếu dưới hình thức các lớp học được tổ chức ngay tại khách sạn. Hình thức đào tạo bên ngoài thường được sử dụng đối với một số vị trí đặc biệt hoặc cán bộ quản lý.
Để có được đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu một cách toàn diện, theo kinh nghiệm của các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, các khách sạn cần tập trung vào một số nội dung đào tạo cơ bản sau đây:
- Đào tạo định hướng công việc (Orientation Training)
Nội dung đào tạo này được xem là bài học đầu tiên đối vói những nhân viên mói được tuyển vào khách sạn. Tất cả các khách sạn 5 sao đều quan tâm đến đào tạo định hướng công việc bởi theo họ, nội dung này rất có ý nghĩa đối với nhân viên mới trong việc thích ứng vói môi trường làm việc và đây chính là cơ hội tốt để họ giới thiệu về uy tín, truyền thống và sức mạnh của tập đoàn.
- Đào tạo nghiệp vụ (Professional Skills Training)
Tại các khách sạn 5 sao, nội dung đào tạo này phần lớn được đảm nhận bởi đội ngũ cán bộ quản lý. Trong khi đó, các khách sạn khác, đặc biệt là các khách sạn tư nhân công tác này thường gặp khó khăn do thiếu chuyên gia đào tạo về nghiệp vụ. Khắc phục tình trạng này, họ có thể phối hợp với các cơ sở đào tạo để mở các lớp bồi dưỡng về chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ. Ngoài ra, các khách sạn này nên mở rộng quan hệ vói nhiều chuyên gia đang làm việc trong các khách sạn lớn để mời họ tham gia đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên ngay tại khách sạn (Trưởng/ Phó bộ phận từ các khách sạn 5 sao chẳng hạn).
- Đào tạo ngoại ngữ (Forein Language Training)
Kết quả khảo sát tại 46 sở có quản lý hoạt động du lịch trên phạm vi cả nước theo "Dự thảo Chương trình phát triền nguồn nhân lực du lịch đến năm 2015” cho
thấy: Chất lượng nguồn nhân lực hiện nay hạn chế về nhiều mặt, đặc biệt là năng lực ngoại ngư. Tnnh độ tiếng Anh cua lao động du lịch được đánh giá cao hơn tiững ngoại ngữ khác nhưng hiện tại cũng chỉ dừng lại ở mức bình quân là 2 5 điểm (vơi thang đanh gia: 1 điểm lâ kcm, 2 điem là yếu, 3 điểm là trung bình 4 điểm là khá và 5 điểm là tốt) [10, 54],
Chinh VI vậy, cac khach sạn nên quan tâm đen việc tổ chức các khoá học ngoại
ngữ cho nhân viên trong hoặc ngoài khách sạn, gắn đào tạo ngoại ngữ với đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ.
- Đào tạo chung/ Đào tạo định kỳ (Generic Training)
Các khách sạn nên chú trọng đến việc đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc phục vụ của nhân viên như kỹ năng giao tiếp (Grooming, Apperance, Guest Contact), kỹ năng bán hàng (Sales & Marketing skills, Upselling skills),
phòng cháy chữa cháy (Fire and Safety), vệ sinh an toàn thực phẩm (Hygiene & Food Safety), Sơ cứu (First Aid). Trên thực tế, những nội dung đào tạo này mới chỉ được quan tâm tại các khách sạn liên doanh, trong các khách sạn Nhà nước và tư nhân, hoạt động này vẫn thường bị xem nhẹ dẫn đến thái độ phục vụ chưa tốt, chất lượng dịch vụ chưa cao.
- Đào tạo cán bộ quản lý và đội ngũ k ế nhiệm
Theo nhận đinh của nhiều chuyên gia, hiện nay Việt Nam đang thiếu trầm trọng cán bộ quản lý giỏi trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Bên cạnh những nội dung đào tạo mang tính phổ cập đã trình bày trên đây, yêu cầu đào tạo, huấn luyện kỹ năng quản lý đặt ra ngày càng cấp thiết trong mỗi doanh nghiệp, vai trò tiên phong đã thuộc về các khách sạn liên doanh. Tại khách sạn Hilton Hanoi Opera, trong vài năm trở lại đây, mỗi năm có khoảng từ 25 - 30 người được đào tạo theo nội dung
Ngoài ra, các doanh nghiệp khách sạn có thể áp dụng thêm một số hình thức đào tạo khác như cử cán bộ, nhân viên tham gia đào tạo trong nước, đào tạo tại nước ngoài, triển khai hình thức đào tạo qua mạng (Training on line)... ở các mức độ khác nhau tuỳ theo yêu cầu thực tế, năng lực và khả năng tài chính của từng khách sạn.
M ù a xuân đ ã q u a đi trong mỗi người. Nhiệm vụ của Phòng an ninh chúng tôi nặng n ề hơn rất nhiều. 2006 - một năm với đầy th ử th ách , là năm chúng ta đón nhiều đo àn c ấp cao củ a c á c nước bạn về ăn ở vá dự họp trù bị vá cõng tác c h u ẩn bị cho hội nghị c ấp cao APEC s ắ p tới. Ngay từ bây giờ Phòng an ninh chúng tôi đã được Ban lãnh đ ạ o q u án triệt: Không những đảm bảo an toàn tuyệt đối cho khách m à còn thắt ch ặt an ninh 24h/24h. Bên cạn h đ ó Bộ Cóng an vá Công an thành phố luôn n h ắc nhở, kiểm tra công tác phòng chống cháy nổ tại hai toà nhà Văn phòng và Khách sạn.
Nhớ lại ngày... phòng c s PCC C cõng an thành phố phối hợp cùng công ty tổ chức diễn tập chữa cháy tại cơ sở mà lòng tôi vẫn còn xốn xao khó t ả . ..
Chỉ thị từ lãnh đ ạo Phòng an ninh của chúng tôi đúng giờG M Tngày... th án g ... n ă m ....tấ t cả chúng tõi trong đội cứu hỏa phải có m ặt đầy đủ đ ể chuẩn bị cho buổi diễn tập chữa cháy tại 2 tòa nhà.
Toàn bộ anh em trong Phòng an ninh, phòng Kỹ thuật và một số đổng nghiệp của c á c phòng, ban khác được triệu tập: đúng giờ GMT tập kết tại Phòng an ninh đ ể nhận nhiệm vụ. Hồi hộp, chờ đợi và tâm trạng bung lung cứ đan xen trong lòng mỗi chúng tôi. Mòi ánh măt -m ỗ i c ử chỉ và từng lời nói râm ran của mọi người làm
cho căn phòng nhỏ bé như muốn vỡ tung ra Có lúc ố r ào, có lúc không có lấy một giọng nói, một tiếng CƯỜL Tôi cảm nhận được từng nhịp đập trái tim của mọ người. Không gian như chùng lại. Từ đâu đó vọng lạ
tiến g nói: “ối g iời ơi! C h ú n g m ả y c h u ẩ n bị v à o chiêr trường hay sa o m à im n h ư th ó c vậy?". Thế là không a bảo ai, mọi người cười hả hê.
Bỗng có một hồi còi vang lên, anh Hiến - trưởnc Phòng an ninh (chúng tõi vẫn hay gọi đùa anh Hiến tre mãi không già) ra lệnh cho anh em chúng tôi tập hợp thành 3 hàng ngang, rối anh giao nhiệm vụ cho từno người. Tiếng còi anh thổi như xé nát không gian ốn ào và chúng tôi c ứ th ế theo lệnh đứng vào vi trí của minh Cùng lúc đó, anh Thanh xuất hiện trước hàng quân, thay m ặt cho Ban lãnh đạo, anh đến động viên chúnc tôi trước giờ "xuất trận”. Chúng tôi thường gọi anh bằnc cái tên thân m ật : "Sếp". “S ế p ” của chúng tôi cũnc thích món thịt chó đấy lại còn rất tâm lý nữa nhé. thường kể chuyện vui đùa cho anh em nghe trong những giờ nghỉ ngơi đ ể giải tỏa không khí căng thẳng trong những ngày làm việc hăng say. Nhưng trong công việc “Sếp" của chúng tỏi nghiêm khắc d ê sợ. Đ ang miên man suy nghĩ, thi giờ GMT đ ã điểm. Tiếng chuông báo cháy đổng loạt reo lên, mọi người chúng tôi ai nấy chạy về vị trí được phân cóng tạo ra một vòng tròn khép kín. Tiếp theo là tiếng rú còi của xe cứu hoá làm náo động cả đường phố Lý Thường Kiệt. Ngọn lửa như q u l thần bốc cháy, những chiếc vòi rổng từ xe cứu hoả xả nước vào đám cháy, những giọt nước xối xả rơ! xuống đất trông hinh ảnh con rồng phun nước trên trờ cao m à tôi được đọc đâu đó trong c ác câu chuyệr truyền thuyết về con rống.
Mặc cho ngọn lửa táp rát m ặt nhưng những anh lín h cứu hoả của Khách sạn và Văn phòng vẫn nhanh như só c tay cầm bình c o , chĩa thẳng vào ngọn lửa đ ể dặp tắt trông họ thao tác s a o mà nhuấn nhuyên, chuyên nghiệp đến th ế cứ như anh lính rút súng, bóp cò nhả đạn vào quân thù.
I
S u m m er holiday
Every year, the hotel organizes a tour lor all hotel staff to enjoy sum m er vacation. And this year ihe destination is Thicn Cam bcach, in the ccntral of Vietnam. T he distance is very far. Bui Ihc
a tm o s p h e r e o f p r is tin e a n ti IIICC b c a c li h a s m a d e u p f o r all llie
hard o f a long journey bv car. A fter hard w orking days, every
s in g le s t a f f lia s e n jo y th e r e la x a tio n . i»()(Kl fo o d , a n d lu ll g a m e s d u rin g th e f o u r - d a y trip .
Kỷ nghi hè ứ hiến
Năm nay nhân viên eũa khách sạn lại được đi biên nghi hò. Nhưng lán này không phái ớ Cứa Lò như mọi năm mà là Thiên Cầm ờ Hà Tĩnh. Mặc dù dường t!i ràl xa nhưng bù lại bãi biên rái trong xanh, yên tình, sạch đẹp. Ngoài ra, mọi người còn dược tham dự vào rất nhiéu những cuộc thi vui, khoé, có ích.
English class fo r H K P& Kitchen D epartm ents
Open ill July, English class for HKP & Kitchcn Departments aim at improving English speaking and