V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
2.2.7. Hoạt động của các bộ phận phụ trách nhân sự (các phòng quản lý nhân sự)
Tất cả các khách sạn 5 sao đều có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là các Phòng Quản lý Nhân sự (Human Resources Departmenự Personel Management). Số lượng, cơ cấu lao động tại của bộ phận này trong các khách sạn được thể hiện qua bảng 2.31:
Bảng 2.31. Cơ cấu lao động Phòng Quản lý Nhân sự tại các khách sạn -
Thời điểm tháng 6 năm 2006 Tỷ giá: 1 USD = ló.OOOđ
TT Tên khách san
Số lượng người Thu nhập/tháng
Nam Nữ Tổng số Giám đốc nhân sự Nhân viên
1. Hanoi Daewoo 1 3 4 7.000.000 2.500.000
2. Hilton Hanoi Opera 1 3 4 12.700.000 3.500.000
3. Meliá Hanoi 1 3 4 11.200.000 3.200.000
4. Sofitel Metropole Hanoi 0 6 6 12.000.000 3.500.000
Nguồn: Phòng Quản lý Nhăn sự tại 4 khách sạn năm 2006
Toàn bộ lao động trong các Phòng Quản lý Nhân sự, cả cán bộ quản lý và nhân viên đều đã tốt nghiệp đại học, chủ yếu từ các Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Tài chính-Kế toán, Đại học Ngoại Thương... Trong đó 100% cán bộ quản lý tại bộ phận (các Giám đốc nhân sự) là những người có trình độ quản lý, giỏi ngoại ngữ và đủ năng lực để làm tốt chức năng cố vấn về nhân sự cho ban lãnh đạo khách sạn. Họ có độ tuổi trung bình khoảng trên dưới 40 và đã từng tham dự các . khoá đào tạo chuyên m ôn’về công tác quản trị. Đội ngũ nhân viên chủ yếu là lao động nữ với thu nhập hàng tháng tương đương với thu nhập binh quân của khách
Xuất phát từ nội dung, chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực, Phòng Quản lý Nhân sự trong các khách sạn 5 sao thực hiên những hoạt động cơ bản sau: • Xây dựng k ế hoạch về nguồn nhân lực
• Tuyển dụng, b ố trí lao động • Đào tạo nguồn nhân lực
• Thực hiện các ch ế độ, chính sách, phúc lợi đối với người lao động • Khen thưởng, kỷ luật lao động
• c ố vấn về nhân sự cho lãnh đạo các bộ phận và Ban Giám đốc khách safi
• Cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo an toàn lao độnglại khách sạn
» Lưu giữ hồ sơ cá nhân Tiều kết chương 2:
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội (qua các khách sạn lựa chọn điển hình) đã được thực hiện nghiêm túc, các nguyên tắc, chức năng về lý luận quản trị nguồn nhân lực được vận dụng khá bài bản và nhuần nhuyễn. Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản tri nguồn nhân lực tại một số khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, chúng tôi đã tìm thấy không ít kinh.nghiệm quý báu về việc triển khai hoạt động này trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Những bài học đó xin được trình bày trong các nội dung tiếp theo.
KINH NGHIỆM VÀ NHỮNG ĐỂ XUẤT VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
3.1. Mục tiêu, kế hoạch phát triển của ngành du lịch, khách sạn trong thời
gian tới
3.1.1. Trên phạm vi cả nước
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, vai trò của các ngành dịch vụ nói chung, ngành du lịch, khách sạn nói riêng luôn được coi trọng: Ngành du lịch trong những năm tói sẽ có sự chuyển biến mạnh mẽ, tương xứng vói tầm cỡ của một ngành kinh tế tổng hợp có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hoá cao.
Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã khẳng định “Phát triển du lịch thực sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, đáp ứng nhu cầu du lịch trong nước và phát triển nhanh du lịch quốc tế, sớm đạt trình độ phát triển du lịch của khu vực Để thực hiện được Nghị quyết của Đảng, trước hết cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch - Tổng cục Du lịch Viột Nam - cần xác định những mục tiêu cơ bản làm cơ sở thống nhất nhận thức và hành động đối với hoạt động du lịch.
Trong ‘‘Chương trình phát triển nguồn nhân lực du lịch đến năm 2015” do Tổng cục Du lịch Việt Nam chủ trì, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch
được xác định là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu hướng tới mục tiêu phát triển lĩnh vực dịch vụ này thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Thứ nhất, chăm lo phát triển nguồn lực phải được coi là hướng ưu tiên đặc biệt nhằm tạo ra một sự phát triển vượt bậc của nguồn nhân lực du lịch.
Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực du lịch phải xuất phát từ công cuộc đổi mới và từ mục tiêu chiến lược phát triển ngành du lịch theo từng thời kỳ.
Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực du lịch vừa là trách nhiệm của toàn-xã hội, vừa là trách nhiệm của từng doanh nghiệp du lịch, đặc biệt là trách nhiệm của Đảng, Nhà nước và đội ngũ lao động công tác trong toàn ngành.
Từ yêu cầu thực tế đó, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực du lịch đến năm 2015 là xây dụng lực lượng lao động du lịch đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, cân đếỉ về cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo, đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch trong giai đoạn mới và hội nhập quốc tế thông qua đổi mới cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực du lịch, tăng cường năng lực cho hệ thống cơ sở đào tạo du lịch, khuyến khích các doanh nghiệp du lịch chủ động tổ chức, triển khai hoạt động đào tạo tại đơn vị nhằm đào tạo lại và bồi dưỡng chuyên nghiệp du lịch [10 16].
Bên cạnh đó, Tổng cục Du lịch cũng cụ thể hoá mục tiêu đã xác định thành những kế hoạch, nhiệm vụ cơ bản của ngành du lịch Việt Nam trong thời gian tới như sau:
• Duy trì và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu về du lịch như lượng khách, (đặc biệt là khách du lịch quốc tế), doanh thu xã hội từ du lịch...
• Tiếp tục triển khai Luật Du lịch và các văn bản hướng dẫn thi hành luật đến các cơ quan tổ chức, cá nhân liên quan.
• Hướng dẫn các tỉnh, thành phố điều chỉnh quy hoạch du lịch của địa phương theo điều chỉnh quy hoạch phát triển du lịch Việt Nam tới năm 2010.
• Tiếp tục tăng cường đầu tư phát triển hệ thống sản phẩm du lịch Việt Nam tương xứng vói tiềm năng và lọi thế du lịch của đất nước.
• Triển khai thực hiện Chương trình hành động quốc gia về du lịch • Đẩy mạnh hoạt động hợp tác quốc tế và xúc tiến du lịch
Đặc biột, Tổng cục Du lịch Việt Nam đang nghiên cứu xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống khách sạn Việt Nam giai đoạn 2006-2010, tiến hành xây dựng tiêu chuẩn xếp hạng một số loại hình cơ sở lưu trú du lịch và quy chế hoạt động các dịch vụ bổ sung trong hệ thống khách sạn, đưa hoạt động kinh doanh lưu trú từng bước hội nhập vào môi trường dịch vụ chuyên nghiệp của khu vực và thế giói. Hiện nay ngành du lịch Việt Nam cũng đang tham gia “Đê án chung ASEAN ” nhằm xây dụng tiêu chuẩn xếp hạng chung cho các khách sạn du lịch của các nước trong khu
Qua trinh quốc tế hoa nên kinh tế thế giói đang diễn ra-không ngừng vằ có ảnh luống ngày càng sâu sắc đến sự phát triển du lịch, đồng thời bản thân ngành du lịch phát triển cũng trở thành nhân tố thúc đẩy tốc độ toàn cầu hoá. Trên lộ trình hội nhập, thơi cơ va thuận lợi đến với nganh du lịch sẽ ngày càng nhiều hơn song những thách thức ữong cạnh tranh quốc tế về du lịch cũng đặt ra gay gắt hơn. Từ đó, nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiêp du lịch Viêt Nam nói chung các doanh nghiệp du lịch tại Hà Nội nói riêng trong thế kỷ mói phải trên cơ sở tăng cường đầu tư quốc gia cho du lịch, ưu tiên cho chiến lược nguồn nhân lực để có những nhà quản lý giỏi, đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, nắm" bắt tốt công nghệ kinh doanh tiên tiến, tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, chú trọng đến ván đề quy hoạch, mở rộng hợp tác...
Nghị quyết số 11/NQ-TU ngày 12/8/1998 của Thành uỷ Hà Nội cũng đã xác định cần đổi mới và phát triển du lịch thủ đô từ nay đến năm 2010 và những năm sau. Trên cơ sở đó, đinh hướng phát triển du lịch thành ngành kinh tế quan trọng trong giai đoạn 2006-2010 và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của thủ đô vào năm 2010.
Từ thực tế hoạt động du lịch thủ đô giai đoạn 2001-2005, bám sát quy hoạch , ngành đã được thành phố phê duyệt, nghiên cứu triển khai Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố Hà Nội lần thứ 14 (trong đó chũ trọng định hướng phát triển ngành du lịch thủ đô) là cơ sở quan trọng để ngành du lịch Hà Nội xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2006-2010.
• Định hướng, mục tiêu phát triển du lịch Hà Nội giai đoạn 2006-2010 - Phấn đấu giữ tốc độ tăng trưởng du lịch hàng năm từ 12% đến 15%.
- Xây dựng thủ đô thành một trung tâm du lịch lớn không chỉ của quốc gia mà còn thành một điểm đến có tên tuổi trong khu vực và thế giới.
- Trong phạm vi Hà Nội tập trung phát triển du lịch văn hoá-lịch sử, du lịch MICE, du lịch sinh thái và tiếp tục là trung tâm phân phối khách cho các địa phương phía bắc và cả nước.
. Trở thành trung tâm du lịch của khu vực, tập trung liên hoàn và làm cầu jiối đưa khách đến các nước ASEAN và Trung Quốc.
-•Không ngừng mở rộng thị trường du lịch quốc tế theo hướng nâng cao chất lượng, chuẩn bị tốt cho quá trình hội nhập.
• Một số chỉ tiêu dự báo
Bảng 3.32. Số liệu dự báo của ngành du lịch Hà Nội
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2010
Khách du lịch (lượt) 5,34 7,5
- Khách quốc tế Triệu lượt 1,11 1,8
- Khách nội địa 4,23 5,7
Số lượng cơ sở lưu trú Cơ sở 427 676
Số lượng phòng 12.455 22.637
- Phòng KS 3-5 sao Phòng 6.152 16.185
- Phòng KS từ 2 sao trở xuống 6.303 8.082
Số lượng lao động trong ngành du lịch Người 30.000 60.000
Doanh thu xã hội từ du lịch Tỷ đồng 11.248 28.115
Nguồn: Phòng Quản lý Khách sạn, Sở Du lịch Hà Nội năm 2006
Theo dự báo của ngành du lịch Hà Nội, trong giai đoạn 2006-2010, lượng khách quốc tế vào Hà Nội tăng từ 12-15%/năm. So sánh với khu vực Đông Nam Á, lượng khách quốc tế vào Hà Nội năm 2010 gần bằng lượng khách vào cả quốc gia Philippin năm 2002. Tuy nhiên, với dự kiến đón khoảng 1,8 triệu lượt khách du lịch quốc tế; 5,7 triệu lượt khách du lịch nội địa vào năm 2010 thì số phòng đạt tiêu chuẩn từ 3 sao trở lên của Hà Nội còn thiếu khoảng 8.000 phòng [3, 3]. Vì vậy, việc xây dựng “Quy hoạch mạng lưới cơ sở lưu trú trên địa bàn Hà Nội”, tập trung đầu tư nâng cấp, xây mói các cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn khách sạn từ 3 sao trở lên hiện được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nganh du lịch thủ đô.
Hiện nay, Hà Nội được đánh giá về mức độ hấp dẫn và khả năng đón kítách chỉ sau Bangkok của Thái Lan. Đây là cơ sở để chúng ta hoàn toàn có thể tin tưởng và Idling định rằng Hà Nội sẽ tiếp tục là trung tâm du lịch của khu vực đóng vai trò cầu nối đưa các thị trường khách đến với ASEAN và Trung Quốc.
3.2. Kinh nghiệm từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Mói chỉ xuất hiện trên thị trường trong khoảng 10 năm trở lại đây nhưng bên cạnh những thành công trong hoạt động kinh doanh, công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đã có những tiến bộ vượt bậc, thích ứng tối đa với những đòi hỏi của thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp khách sạn này đã chú trọng công tác quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu tạo ra và duy trì đội ngũ lao động chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo trong công việc phục vụ. So vói các khách sạn khác tại Hà Nội, đặc biệt là các khách sạn có chất lượng phục vụ ở mức trung bình, cấp hạng thấp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn 5 sao được triển khai bài bản hơn, chuyên nghiệp hơn nhiều. Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã rút ra một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực từ các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, hoàn toàn có khả năng vận dụng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Sau đây là 7 bài học cụ thể:
3.2.1. Kinh nghiêm về tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực
• Quan tâm đến công tác k ế hoạch hoá nguồn nhân lực
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực trong việc chủ động duy trì và tạo ra đội ngũ lao động ổn định, một số khách sạn 5 sao như Hilton Hanoi Opera và Sofitel Metropoỉe Hanoi đã triển khai rất tốt hoạt động này. Đây là công tác cần được thực hiện đêu đặn vào một thời điểm nhất định trong năm (quý 4 hoặc trước mùa cao điểm) dựa trên mục tiêu kinh doanh, những chỉ tiêu về thị trường, tài chính... Để nâng cao tính hiệu quả, kế Hoạch về nguồn nhân lực phải được đề xuất trực tiếp từ các bộ phận, chi tiết tới từng vị trí nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch nhân lực chung của khách sạn.
Phân tích công V1ỘC, cơ sơ xây dựng các bản mô tả cồng viêc và tiêu chuẩn nghiệp vụ đã được triển khai đầy đủ tại các khách sạn 5 sao nhưng chưa áp dụng rộng rãi trong các khách sạn Nhà nước và đặc biệt là các khách sạn tư nhân trên địa bàn Hà Nội. Mặt khác, một số khách sạn Nhà nước và tư nhân đã thực hiện phân tích công việc nhưng lại tỏ ra rất lúng túng trong việc vận dụng kết quả này vào thực tế tuyển dụng và đánh giá nhân viên.
Chúng tôi xin đề xuất mẫu “Bản mô tả công việc” (Job Description) có thể áp dụng trong các khách sạn như sau:
Thực hiện tốt nhiệm vụ phân tích công việc -
BỂN MÔ tA Công việc• Tên khách sạn Vị trí công vỉẹc Cấp bậc công tác Tên bộ phận Cốp trên trục tiếp Tóm tắt công việc
Nhiêm vu, trách nhiêm
Các mổì quan hệ
Lọi ích được hưởng
JOB DESCRIPTION Hotel Job Title Position Department Reports to Job Summary
Duties & Responsibilities
Relationship
Profit
Đđ dạng hoá các nguồn tuyển dụng, ưu tiên hình thức thông báo nội bộ j
Úng viên cho các vị trí tuyển dụng trong các khách sận 5 sao thường đến từ nỉiiều nguồn khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các khách sạn này đều coi thông báo nội bộ là hình thức tuyển dụng ưu việt nhất, xuất phát từ nhiều lợi ích như:
- Nhân viên đã có thời gian làm việc tại khách sạn, đã qua thử thách và ít bỏ việc - Nhân viên có nhiều thuận lợi trong việc làm quen với công việc mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
- Tạo không khí thi đua, môi trường cạnh tranh giữa các nhân viên, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo...
Ngành khách sạn nên áp dụng các hình thức tuyển dụng theo mức độ ưu tiên như sau:
1. Thông báo trong nội bộ khách sạn (bảng thông báo, nhà ăn nhân viên...). 2. Quảng cáo (trên website của khách sạn, vietnamwork.com, báo chí, truyền
hình...)
3. Sinh viên đã và đang thực tập tại khách sạn 4. Liên hệ với các cơ sở đào tạo
5. Tổ chức, tham gia hội chợ việc làm
• Xác định tiêu chuẩn tuỳển dụng căn cứ vào quy mô, cấp hạng, đặc điểm kinh doanh và yêu cầu thực t ế của khách sạn
Cấc khách sạn 5 sao trong phạm vi nghiên cứu đã tỏ rõ cách làm việc bài bản vái việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng khá thống nhất và khoa học theo mẫu của các tập đoàn nước ngoài. Căn cứ chủ yếu của hệ thống các tiêu