V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
2.1.3.4. Số lượng, chất lượng dịch vụ và hệ thống giá cả
• Số lượng dịch vụ
Đặc trưng bởi những sản phẩm ăn uống, nghỉ ngoi cao cấp và sang trọng nhất, các khách sạn 5 sao đã thực sự trở thành những địa chỉ cung cấp dịch vụ đa dạng và hoàn hảo đối với khách quốc tế. Với diện tích mặt bằng rộng, vị trí kinh doanh thuận lợi, hệ thống dịch vụ tại các khách sạn này khá phong phú, từ những dịch vụ phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách như sản phẩm buồng phòng, sản phẩm ăn uống, phục vụ tiệc, hội nghị hội thảo, dịch vụ văn phòng, giặt là đến việc thoả mãn các nhu cầu cao cấp khác như câu lạc bộ thể dục thể hình, trung tâm massage, tiệm cắt tóc, nhân viêrí phục vụ tại phòng, thư ký, phiên dịch riêng...
• Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với các nhà quản lý khách sạn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường. Hiện nay, số lượng phòng tại các khách sạn 4-5 sao trên địa bàn Hà Nội đã lên tói gần 3.000 phòng nhưng qua khảo sát, nhu cầu thực tế trung bình chỉ ở mức 800 phòng/ngày đêm. Nhìn chung, chất lượng dịch vụ (sự kết hợp giữa chất lượng sản phẩm vật chất với chất lượng phục vụ của nhân viên) ở 8 khách sạn 5 sao tương đối tốt. Các khách sạn đã sử dụng nhiều hình thức để thu thập, phân tích các thông tin, dữ liệu về khách hàng và xây dựng hệ thống thông tin dữ liêu thị trường. Trong đó, hÌRh thức thiết kế và phát phiếu điều tra trực tiếp cho khách được sử dụng phổ biến nhất trong các khách sạn. Ví dụ:
Khách sạn Meliá Hanoi sử dụng mẫu phiếu điều tra “How could we serve you better? " (Làm thế nào để chúng tôi có thể phục vụ quý khách tốt hơn?).
. Khách sạn Sofitel Metropole Hanoi sử dụng phiếu trưng cầu ý kiến “Let us know! ” (Hãy cho chúng tôi biết!)...
Mục đích cơ bản của các hình thức này nhằm thu nhận những đánh giá khách quan về tiện nghi, chất lượng phục vụ của khách sạn, cập nhật thông tin về khách hàng và những mong muốn, yêu cầu thực tế của họ.
Đạt tiêu chuẩn quốc tế 5 sao, các khách sạn có đòi hỏi khá cao về chất lượng sản phẩm đầu vào. Nguồn nguyên liệu, sản phẩm đầu vào của các khách sạn này thường được nhập từ nước ngoài, một phần nhỏ từ các nhà sản xuất trong nước. Mỗi khách sạn có hàng trăm nhà cung cấp thường xuyên. Chẳng hạn, khách sạn
Sofitel Metropole Hanoi có khoảng 265 nhà cung cấp (220 trong nước và 45 nước ngoài). Các nhà cung cấp nước ngoài cung cấp các trang thiết bị cho khách sạn, các đồ dùng trong phòng khách, thực phẩm chất lượng cao, các loại đồ uống không thể sản xuất trong nước, các sản phẩm để pha chế, chủng loại gia vị phong phú của các nước phục vụ cho hoạt động chế biến món ăn phù hợp với khẩu vị và thói quen của khách... Các nhà cung cấp trong nước chủ yếu mang đến những thiết bị thay thế đơn giản, đồ uống đạt tiêu chuẩn, các loại gia vị, thực phẩm đã qua kiểm đinh chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm...
Nhận thức rõ “Các nhà cung cấp là những mắt xích quan trọng trong dây chuyền hoạt động của khách sạn ”, các khách sạn luôn thông tin kịp thời đến bên cung cấp những nhu cầu về mặt hàng mới, nhu cầu cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm nhằm giúp họ chủ động đáp ứng nhu cầu của khách sạn.
• Hệ thống giá cả
Mang đến những sản phẩm chất lượng cao trong môi trường dịch vụ hoàn hảo, tất nhiên, giá cả trong các khách sạn 5 sao không mấy “mềm mại”, thậm chí khó chấp nhận đối với những đối tượng khách trung bình. Khi mà giá một ly cà phê tại Lobby lounge (bar sảnh) là 4-5 USD; 0,5 USD cho một phút truy cập internet, 15- 18 USD cho một bữa trưa buffet (tự chọn) tại nhà hàng thì việc chi trả là hoàn toàn
không đơn giản đối với một khách nội địa có thu nhập trung bình. Hệ thốngjdịch vụ trong các khách sạn này và giá cả của chúng, từ những dịeh vụ cơ bản như buồng phòng, ăn uống đến các dịch vụ cao cấp khác chủ yếu chỉ phù hợp với khách quốc tế, những người có thu nhập và khả năng thanh toán cao. Khách nội địa tói đây thường là các doanh nhân, khách tham dự hội nghị hội thảo từ các tổ chức trong và ngoài nước...
Chúng ta có thể tham khảo bảng giá phòng từ khách sạn Meliá Hanoi:
Bảng 2.15. Giá các loại phòng tại khách sạn Meliá Hanoi
Áp dụng đến ngày 31/12/2006
Loại phòng Số lượng
Giá công bố (USD)
Diên tích một phòng Tầng thường Tầng đặc biệt Deluxe Room 238 220 270 30 m2 Executive Suite 66 330 400 68 m2 Grand Suite 1 1.200 135 m2 Presidental Suite 1 2.000 165 m2
Lưu ý: Giá trên chưa bao gồm 5% phí phục vụ (Service charge) và 10% thuế (Government tax)
Nguồn: Phòng Kinh doanh, Khách sạn Melỉá Hanoi năm 2006
Tuy nhiên, các khách sạn thường áp dụng tỉ lệ giảm giá (discount) nhất định từ giá công bố (rack rate). Tỷ lệ này được áp dụng không đồng nhất đối với những đối tượng và nguồn khách khác nhau. Thông thường, giá ưu đãi nhất thuộc về các đối tượng khách “corporate”, khách mua tour của các công ty lữ hành gửi khách tại khách sạn, sau đó đến các đối tượng khách tò các đại sứ quán, văn phòng đại diện, công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước có ký kết hợp đồng với khách sạn... Ngoài ra việc xây dựng hệ thống giá cả trong các khách sạn còn chịu ảnhr hưởng của tính mùa vụ trong hoạt động kinh doanh.
2.1.3.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và công tác quản trị nhân lực j
Trước hết phải thừa nhận một thực tế rằng, 8 khách sạn 5 sao trên địã bàn Hà JSTội hiện nay đều là những doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả. Công suất sử dụng
phòng trung bình hàng năm của các khách sạn được thể hiện qua bảng 2.16:
Bảng 2.16. Công suất sử dụng phòng trung bình của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội giai đoạn 2001-2005
Đơn vị tính: %
TT Tên khách san Công suất sử dụng phòng
2001 2002 2003 2004 ■2005
1. Hanoi Daewoo 42,00 54,61 57,89 75,00 77,82 2. Hilton Hanoi Opera 51,23 59,72 78,00 86,44 3. Hanoi Horizon 53,57 68,00 62,01 75,00 75,52 4. Meliá Hanoi 53,00 50,00 50,00 75,00 87,50 5. Nikko Hanoi 44,35 68,00 62,81 75,00 85,26 6. Sofitel Metropole Hanoi 53,32 70,00 50,37 69,00 72,15 7. Sofitel Plaza Hanoi 57,35 48,63 86,00 76,73 .
8. Sheraton Hanoi 66,00
Nguồn: Phòng Quản lý Khách sạn, Sở Du lịch Hà Nội năm 2006
Nhìn chung, công suất sử dụng phòng tại các khách sạn 5 sao có xu hướng tăng trong giai đoạn 2001-2005. Chỉ riêng năm 2003, ở một số khách sạn như Hanoi Horizon, Nikko Hanoi... công suất có giảm đôi chút do ảnh hưởng nặng nề của đại dịch SARS. Đặc biệt, trong vòng vài năm trở lại đây, công suất phòng của các khách sạn khá cao, đều trên 70%, trừ khách sạn Sheraton công suất có thấp hơn do mói mở cửa đón khách từ tháng 3/2004.
Bảng 2.17. Doanh thu của một số khách sạn 5 sao tại Hà Nội giai đoạn 2004-2005
Đơn vị tính: ŨSD
TT Tên khách sạn Doanh thu
2004 2005
1. Hanoi Daewoo 20.103.426 22.001.000
2. Hilton Hanoi Opera 11.500.000 11.720.000
3. Meliá Hanoi 9.900.000 12.400.000
4. Sofitel Metropole Hanoi 12.680.729 12.900.000
Nguồn: Phòng Quản lý Tài chính tại 4 khách sạn năm 2006
Như vậy, qua bảng ứên, số liệu về doanh thu của một số khách sạn đại diện đã phần nào phản ánh hiệu quả kinh doanh của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội. Để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn, người ta thường chú trọng một số chỉ tiêu sau đây:
- Kết quả kinh doanh, cụ thể thông qua chỉ tiêu về doanh thu/nhân viên
Theo bảng 2.13 (trang 49) và bảng 2.17 (trang 56) thì tỉ lệ này trong 4 khách sạn 5 sao được lựa chọn làm nghiên cứu điển hình là khá cao, vượt hơn nhiều so với các các khách sạn khác trong toàn ngành.
- Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ, trình độ, phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên.
Hầu hết các khách sạn 5 sao đều đã quan tâm đến hoạt động thăm dò, tìm hiểu thị trường thông qua các mẫu phiếu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và xem đây là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Mức độ hài lòng của đội ngũ lao động trong khách sạn về công việc, môi trường làm việc, các chế độ phúc lợi, cơ hội được đào tạo, thăng tiến... Đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động, không đ ể xảy ra những mâu thuẫn, tranh chấp, khiếu nại trong lao động.
Thu nhập của đội ngũ lao động, từ cán bộ quản lý tói nhân viên trong cấc khách sạn 5 sao thường ổn định và cao hơn thu nhập của lao động làm việc trong các l^hách sạn khác. Tuỳ theo kết quả kinh doanh của khách sạn, vị trí công việc, ngưòi lao động được nhận những mức thu nhập khác nhau. Tuy nhiên, bình quân một nhân viên phục vụ bình thường trong khách sạn 5 sao có thu nhập khoảng trên dưới 2.000.000đ/tháng. Đổng thời, trong các khách sạn này chưa hề xảy ra bất kỳ mâu thuẫn, tranh chấp, khiếu nại lớn như trong một số doanh nghiệp sản xuất.
Ngoài ra, để đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn, chúng ta có thể căn cứ vào hai nhóm tiêu thức đó là: - Trình độ, năng lực, kinh nghiệm của các cán bộ chuyên trách (các nhà quản trị). - Cách thức xây dựng và áp dụng các chế độ, chính sách trong quá trình thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ở cấp độ doanh nghiệp.
Các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội, đặc biệt là các khách sạn được lựa chọn nghiên cứu đã thực hiện khá tốt vấn đề này. Những phân tích, minh chứng cụ thể xin được trình bày trong các nội dung sau.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên
doanh quốc tế 5 sao tại H à Nội (lựa chọn điển hình)
Như đã trình bày trong phần “Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài”
(trang 3), do sự hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, theo phương pháp chọn mẫu, tác giả xin được lựa chọn 4 trong tổng số 8 khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội làm nghiên cứu điển hình. Đây là những khách sạn tiêu biểu cho phong cách quản lý của các tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng hiện nay. Đó là: Hanoi Daewoo, Hilton H anoi Opera, Meliá Hanoi và Sofitel Metropole Hanoi.
Để công tác nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực có được những kết quả chính xác, trước hết cần tìm hiểu về thực tế nguồn nhân lực trong các khách sạn đã lựa chọn.
• Cơ cấu lao đỏng
Cơ cấu lao động trong các khách sạn được phân tích theo các tiêu thức sau:
Tính đặc thù của kinh doanh dịch vụ nói chung, kinh doanh khách sạn nói riêng tỊjể hiện ở cả giói tính của lực lượng lao động. Tuy nhiên, khác vói đặc điểm chung về giói tính của lao động trong ngành (nữ giới chiếm ưu thế), nguồn nhân lực trong các khách sạn 5 sao lại phần nào nghiêng về là nam giới.
* Cơ cấu ỉao động theo giới tính -
Bảng 2.18. Cơ cấu lao động theo giới tính của các khách sạn
Thời điểm tháng 6 năm 2006 Đơn vị tính: người
TT Tên khách sạn Tổng số lao động
Lao động nam Lao động nữ
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Hanoi Daewoo 661 346 52,34 315 47,66
2. Hilton Hanoi Opera 357 184 51,54 173 48,46
3. Meliá Hanoi 411 206 50,12 205 49,88
4. Sofitel Metropole Hanoi 478 238 49,79 240 50,21 Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự tại 4 khách sạn năm 2006
Theo bảng trên, số lượng lao động nam trong các khách sạn thường cao hơn lao động nữ (chỉ trừ trường hợp khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, tỷ lệ này khá cân đối). Thực tế này có lẽ xuất phát từ yêu cầu về lao động của các doanh nghiệp liên doanh, đó là sự năng động, nhanh nhẹn đối vói nhân viên trong công việc phục vụ và tỷ lệ cán bộ quản lý, giám sát viên trong tổng số lao động thường cao hơn trong các khách sạn Nhà nước hoặc tư nhân.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Mặc dù không phải khách sạn nào trong số 4 đối tượng khảo sát cũng làm tốt công tác thống kê về cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo độ tuổi, nhưng nhìn chung các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đang sử dụng lực lượng lao động tre với độ
tuổi trung bình của nhân viên khoảng trên dưới 30. Chúng ta có thể lấy ngay khách sạn Meỉiá Hanoi - một trong số ít khách sạn thực hiện tốt công tác này - làm ví dụ: • Bảng 2.19. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Meliá Hanoi
Thời điểm tháng 6 năm 2006
Chỉ tiêu < 20t 20-30t 31-40t 41-50t 51-60t Tổng số
Số lượng (người) 10 252 131 16 2 411
Tỷ lệ (%) 2,50 61,30 31,85 3,90 0,45 100
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự, Khách sạn Meliá Hanoi năm 2006 -
Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng chịu ảnh hưởng bỏi yêu cầu và tính chất công việc ở từng bộ phận cụ thể trong khách sạn. Trong đó, các bộ phận trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách như lễ tân, bàn bar... thường tập trung những nhân viên trẻ. Tại các bộ phận văn phòng, phục vụ buồng, kỹ thuật... nhân viên thường có độ tuổi trung bình cao
• Chất lương lao đỏng
Chất lượng lao động trong các khách sạn được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu cơ bản sau đây:
* Trình độ học vấn
Đối với các khách sạn, đội ngũ cán bộ, nhân viên lành nghề là nguồn nhân lực hết sức quý giá. Các khách sạn đều ý thức rõ ràng vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao, coi đó là chìa khoá dẫn đến sự thành công trong mọi hoạt động.
Bảng 2.20. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của các khách sạn -
Thời điểm tháng 6 năm 2006 Đơn vị tính: người
TT Tên khách sạn Tổng
SỐLĐ
Trên đại học Đại học CĐ, TCấp Sơcấp,LĐPT
Số lượng Tỷ lê (%) SỐ lượng Tỷ lê (%) Số lượng Tỳ tí (%) Số lượng Tỷìê (%) 1. Hanoi Daewoo 661 8 1,21 153 23,15 372 56,28 128 19,36 2. Hilton Hanoi 357 1 0.28 117 32,77 168 47,06 71 19,89 3. Meliá Hanoi 411 1 0,25 130 31,63 170 41,36 110 26,76 4. Soỉỉtel Mtp. 478 2 0,42 159 33,26 187 39,12 130 27,20
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự tại 4 khách sạn năm 2006
Với mục tiêu ngày càng tiến gần tới hệ thống tiêu chuẩn quốc tế trong ngành dịch vụ, số lượng lao động đã tốt nghiệp đại học và trên đại học tại các khách sạn 5 sao có tỷ lệ khá đồng đều (trên dưới 30%). Bộ phận lao động đã tốt nghiệp cao đẳng hoặc qua đào tạo trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất. Đặc biệt, trong số đó, lực lượng lao động đã được đào tạo cơ bản về du lịch, khách sạn chiếm tỷ trọng đáng kể.
* Trình độ ngoại ngữ
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động làm việc trong các khách sạn 5 sao không được thống kê đầy đủ như trong nhiều khách sạn Nhà nước do các doanh nghiệp liên doanh thường đề cao khả năng sử dụng thực tế hơn các loại văn bằng, chứng chỉ. Hầu hết lao động trong các khách sạn này đều sử dụng được ngoại ngữ thông dụng là tiếng Anh, tuy mức độ có khác nhau theo vị trí công việc. Ngoài ra, qua khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy trung binh mỗi khách sạn có khoảng hơn 10 người có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ thứ hai như tiếng Pháp, Nhật, Trung, Nga, Đức, Tây Ban Nha, chủ yếu tập trung ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp_với đối tác và khách hàng như bộ phận lễ tân, bộ phận kinh doanh va tiêp thi (Sales&Marketing). Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân viên đã tốt nghiệp đại học ngoại ngữ hệ chính quy hoặc tại chức.
Cùng với trình độ học vấn, trinh độ chuyên mổn nghiệp vụ và khả năng ngoại ụgư, một số các kỹ năng khác như kỹ năng vi tính, kỹ năng giao tiếp, thương lượng thuyết phục, kinh nghiệm xử lý tình huống... cũng được xem là hết sức cần thiết