V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
3.1.2. Trên địa bàn Hà Nội
. Trở thành trung tâm du lịch của khu vực, tập trung liên hoàn và làm cầu jiối đưa khách đến các nước ASEAN và Trung Quốc.
-•Không ngừng mở rộng thị trường du lịch quốc tế theo hướng nâng cao chất lượng, chuẩn bị tốt cho quá trình hội nhập.
• Một số chỉ tiêu dự báo
Bảng 3.32. Số liệu dự báo của ngành du lịch Hà Nội
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2010
Khách du lịch (lượt) 5,34 7,5
- Khách quốc tế Triệu lượt 1,11 1,8
- Khách nội địa 4,23 5,7
Số lượng cơ sở lưu trú Cơ sở 427 676
Số lượng phòng 12.455 22.637
- Phòng KS 3-5 sao Phòng 6.152 16.185
- Phòng KS từ 2 sao trở xuống 6.303 8.082
Số lượng lao động trong ngành du lịch Người 30.000 60.000
Doanh thu xã hội từ du lịch Tỷ đồng 11.248 28.115
Nguồn: Phòng Quản lý Khách sạn, Sở Du lịch Hà Nội năm 2006
Theo dự báo của ngành du lịch Hà Nội, trong giai đoạn 2006-2010, lượng khách quốc tế vào Hà Nội tăng từ 12-15%/năm. So sánh với khu vực Đông Nam Á, lượng khách quốc tế vào Hà Nội năm 2010 gần bằng lượng khách vào cả quốc gia Philippin năm 2002. Tuy nhiên, với dự kiến đón khoảng 1,8 triệu lượt khách du lịch quốc tế; 5,7 triệu lượt khách du lịch nội địa vào năm 2010 thì số phòng đạt tiêu chuẩn từ 3 sao trở lên của Hà Nội còn thiếu khoảng 8.000 phòng [3, 3]. Vì vậy, việc xây dựng “Quy hoạch mạng lưới cơ sở lưu trú trên địa bàn Hà Nội”, tập trung đầu tư nâng cấp, xây mói các cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn khách sạn từ 3 sao trở lên hiện được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nganh du lịch thủ đô.
Hiện nay, Hà Nội được đánh giá về mức độ hấp dẫn và khả năng đón kítách chỉ sau Bangkok của Thái Lan. Đây là cơ sở để chúng ta hoàn toàn có thể tin tưởng và Idling định rằng Hà Nội sẽ tiếp tục là trung tâm du lịch của khu vực đóng vai trò cầu nối đưa các thị trường khách đến với ASEAN và Trung Quốc.
3.2. Kinh nghiệm từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Mói chỉ xuất hiện trên thị trường trong khoảng 10 năm trở lại đây nhưng bên cạnh những thành công trong hoạt động kinh doanh, công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đã có những tiến bộ vượt bậc, thích ứng tối đa với những đòi hỏi của thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp khách sạn này đã chú trọng công tác quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu tạo ra và duy trì đội ngũ lao động chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo trong công việc phục vụ. So vói các khách sạn khác tại Hà Nội, đặc biệt là các khách sạn có chất lượng phục vụ ở mức trung bình, cấp hạng thấp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn 5 sao được triển khai bài bản hơn, chuyên nghiệp hơn nhiều. Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã rút ra một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực từ các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, hoàn toàn có khả năng vận dụng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Sau đây là 7 bài học cụ thể:
3.2.1. Kinh nghiêm về tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực
• Quan tâm đến công tác k ế hoạch hoá nguồn nhân lực
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực trong việc chủ động duy trì và tạo ra đội ngũ lao động ổn định, một số khách sạn 5 sao như Hilton Hanoi Opera và Sofitel Metropoỉe Hanoi đã triển khai rất tốt hoạt động này. Đây là công tác cần được thực hiện đêu đặn vào một thời điểm nhất định trong năm (quý 4 hoặc trước mùa cao điểm) dựa trên mục tiêu kinh doanh, những chỉ tiêu về thị trường, tài chính... Để nâng cao tính hiệu quả, kế Hoạch về nguồn nhân lực phải được đề xuất trực tiếp từ các bộ phận, chi tiết tới từng vị trí nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch nhân lực chung của khách sạn.
Phân tích công V1ỘC, cơ sơ xây dựng các bản mô tả cồng viêc và tiêu chuẩn nghiệp vụ đã được triển khai đầy đủ tại các khách sạn 5 sao nhưng chưa áp dụng rộng rãi trong các khách sạn Nhà nước và đặc biệt là các khách sạn tư nhân trên địa bàn Hà Nội. Mặt khác, một số khách sạn Nhà nước và tư nhân đã thực hiện phân tích công việc nhưng lại tỏ ra rất lúng túng trong việc vận dụng kết quả này vào thực tế tuyển dụng và đánh giá nhân viên.
Chúng tôi xin đề xuất mẫu “Bản mô tả công việc” (Job Description) có thể áp dụng trong các khách sạn như sau:
Thực hiện tốt nhiệm vụ phân tích công việc -
BỂN MÔ tA Công việc• Tên khách sạn Vị trí công vỉẹc Cấp bậc công tác Tên bộ phận Cốp trên trục tiếp Tóm tắt công việc
Nhiêm vu, trách nhiêm
Các mổì quan hệ
Lọi ích được hưởng
JOB DESCRIPTION Hotel Job Title Position Department Reports to Job Summary
Duties & Responsibilities
Relationship
Profit
Đđ dạng hoá các nguồn tuyển dụng, ưu tiên hình thức thông báo nội bộ j
Úng viên cho các vị trí tuyển dụng trong các khách sận 5 sao thường đến từ nỉiiều nguồn khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các khách sạn này đều coi thông báo nội bộ là hình thức tuyển dụng ưu việt nhất, xuất phát từ nhiều lợi ích như:
- Nhân viên đã có thời gian làm việc tại khách sạn, đã qua thử thách và ít bỏ việc - Nhân viên có nhiều thuận lợi trong việc làm quen với công việc mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
- Tạo không khí thi đua, môi trường cạnh tranh giữa các nhân viên, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo...
Ngành khách sạn nên áp dụng các hình thức tuyển dụng theo mức độ ưu tiên như sau:
1. Thông báo trong nội bộ khách sạn (bảng thông báo, nhà ăn nhân viên...). 2. Quảng cáo (trên website của khách sạn, vietnamwork.com, báo chí, truyền
hình...)
3. Sinh viên đã và đang thực tập tại khách sạn 4. Liên hệ với các cơ sở đào tạo
5. Tổ chức, tham gia hội chợ việc làm
• Xác định tiêu chuẩn tuỳển dụng căn cứ vào quy mô, cấp hạng, đặc điểm kinh doanh và yêu cầu thực t ế của khách sạn
Cấc khách sạn 5 sao trong phạm vi nghiên cứu đã tỏ rõ cách làm việc bài bản vái việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng khá thống nhất và khoa học theo mẫu của các tập đoàn nước ngoài. Căn cứ chủ yếu của hệ thống các tiêu chuẩn này là những yêu cầu cụ thể được đề cập trong các bản mô tả công việc. Đặc biệt, thái độ nghề nghiệp và trình độ ngoại ngữ của ứng viên luôn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nhà tuyển dụng trong các khách sạn liên doanh. Để lý giải, họ cho rằng: một nhân viên chỉ có thể làm tốt công việc khi họ cảm thấy yêu thích hoặc thực sự thấy công việc đó cần thiết cho bản thân.
Mặc dù tiêu chuẩn tuyển dụng trong ngành khách sạn có độ bất định c*>, chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, tuy nhiên trước hết cần quan tâm tới 6 tiêu chí cơ bản
ầ u :
1. Thái độ nghề nghiệp 2. Trình độ ngoại ngữ 3. Kinh nghiệm công tác
4. Trình độ học vấn, chuyên ngành được đào tạo 5. Hình thức bên ngoài
6. Tính tình, đạo đức, nguyên vọng cá nhân.
• Đảm bảo nguyên tắc công bằng, khách quan trong tuyển dụng
Tại hầu hết các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao, công tác tuyển dụng diễn ra trên cơ sở khách quan, bình đẳng với mục tiêu tìm được nhân viên phù hợp nhất với yêu cầu thực tế. Trong nhiều khách sạn, các vòng phỏng vấn thường có sự tham gia của cán bộ quản lý nước ngoài nên khó bị chi phối bỏi các mối quan hệ nhờ vả, quen biết như trong các khách sạn Nhà nước hay tư nhân.
• Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng các bài kiểm tra, trắc nghiệm, bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ phỏng vấn
Quy trình tuyển dụng nhân lực tại các khách sạn 5 sao được tiến hành khá rõ ràng và thống nhất, bắt đầu từ việc sơ tuyển hổ sơ theo mẫu riêng của khách sạn. Hiện nay, công việc này mói chỉ được tiến hành chủ yếu tại các khách sạn 4-5 sao, đại bộ phận các khách sạn từ 3 sao trở xuống chưa có mẫu hồ sơ xin việc nên phải sử dụng mẫu chung bán sẵn trên thị trường, gây khó khăn cho việc thu thập các thông tin cần thiết để sơ tuyển.
Cho đến nay, hình thức phỏng vấn được áp dụng phổ biến trong tuyển dụng tại nhiều khách sạn. Tại các khách sạn 5 sao, quá trình này được thực hiện khá nghiêm túc, cán bộ phỏng vấn là những người đã qua đào tạo và có kinh nghiệm. Tuy nhiên, tại các khách sạn khác, đặc biệt là các khách sạn Nhà nước, hình như phỏng vấn diễn ra chỉ vói mục đích “biết mặt ”, chủ yếu đánh giá về diện mạo, tác phong của
ứng viên mà bỏ qua việc tìm hiểu về những kiến thức, kỹ năng liên quan địn công việc.
• Bên cạnh đó, các khách sạn 5 sao rất quan tâm đến chất lượng các bài kiểm tra trắc nghiệm đối với các vị trí đòi hỏi cao về nghiệp vụ, kỹ thuật. Các khách sạn khác trong ngành nên coi đây là một trong những nhiệm vụ cần thiết để hoàn thiện chất lượng tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp.
3.2.2. Kinh nghiệm về sử dụng nguồn nhân lực
• My dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, chi tiết tới từng cấp bậc nhân viên
Trong các khách sạn 5 sao, do số lượng nhân viên lớn, tập trung trong nhiều bộ phận khác nhau, cơ cấu tổ chức được xây dựng khá rõ ràng, chi tiết tới từng chức danh, cấp bậc và ít thay đổi.
Chẳng hạn, tại khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, đội ngũ lao động được phân thành 6 cấp: Giám đốc/ Trưởng bộ phận, Trợ lý Giám đốc/ Trợ lý trưởng bộ phận, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc. Trong đó, mỗi cấp chia thành 3 bậc: A, B, c (riêng cấp 4 chia thành 4 bậc AA, A, B, c, cấp 6 gồm 1 bậc). Hay tại khách sạn Meliá Hanoi, từ trên xuống dưói bao gồm 5 cấp: Giám đốc/ Trưởng bộ phận, Trợ lý Giám đốc/ Trợ lý trưởng bộ phận, ca trưởng, giám sát viên, nhân viên. Sau đó, mỗi cấp lại chia thành 7 bậc.
Thực hiộn tốt nhiệm vụ này, các khách sạn sẽ có căn cứ để chủ động tổ chức, triển khai các nội dung quản trị nguồn nhân lực theo trình độ, năng lực thực tế của đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.
• Áp dụng triệt đ ể các hình thức hợp đồng đối với người lao động
Nhiều khách sạn Nhà nước vẫn duy trì chế độ biên chế cồng kềnh, chưa áp dụng hoàn toàn hình thức hợp đổng đối vói ngưòi lao động. Trong đó tồn tại một bộ phận nhân viên đã có tuổi, chưa qua đào tạo, năng lực hạn chế. Tình trạng vừa thừa, vừa thiếu lao động (thừa lao động trong biên chế, thiếu lao động có năng lực và* đã qua đào tạo) dẫn đến năng suất lao động thấp, thu nhập thấp, nhân viên thiếu nhiệt tinh, thiếu trách nhiệm trong công việc... Tại các khách sạn liên doanh nói chung, hình thức sử dụng lao động trên cơ sở hợp đồng 100% đã phát huy tác dụng trong việc
thích ứng linh hoạt VƠI nhưng thay đổi và thách thức của môi trường kinh1 doanh tạo ra một đội ngũ lao động trẻ, có năng lực, đảm bảo tính cạnh tranh, nhiệt tình sftig tạo trong công việc.
• Duy trì một cơ cấu lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng tại mỗi bộ phận trong khách sạn
Công tác phân công, bố trí lao động tại các bộ phận cũng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả sử dụng nhân lực trong khách sạn. Tại nhiều khách sạn thuộc khối quốc doanh và tư nhân, việc phân công trách nhiệm, chức năng không rõ ràng, bố trí số lượng nhân viên không hợp lý dẫn đến tình trạng nhiều công việc bị chổng chéo, nhiều công việc lại bị bỏ sót. Qua quá trình nghiên cứu, tình huống này rất hiếm xảy ra tại các khách sạn 5 sao. Nhìn chung, bố trí lao động tại các khách sạn này đã tính đến nhiều yếu tố như đặc điểm kinh doanh, tính thời vụ, năng lực, trình độ, hình thức, phẩm chất... của nhân viên để đảm bảo mỗi công việc đều có ngưòi phù hợp thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo. Đội ngũ lao động làm việc tong các phòng ban chức năng luôn được duy trì ở mức độ vừa đủ theo yêu cầu thực tế của công việc. Ngoài ra, việc thuyên chuyển vị trí có thể được áp dụng theo yêu cầu của công việc .
• 'Xây dựng ch ế độ làm việc, nghỉ ngơi họp lý
Theo quy định của Luật Lao động trong chương v n , mục I, điều 68 (trang 172), dối vói người lao động “thời giờ làm việc không quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần”. Hầu hết các khách sạn đều áp dụng chế độ làm việc 6 ngày/tuần (48 giờ). Tuy nhiên tại một số khách sạn 5 sao như Hilton Hanoi Opera
và Sofitel Metropole Hanoi, nhân viên chỉ phải làm việc 5,5 ngày/tuần (44 giờ). Trong đó, nhân viên hành chính nghỉ nửa ngày thứ 7 và chủ nhật, nhân viên các bộ phận phục vụ có lịch làm việc 5 hoặc 6 ngày một tuần, luân phiên trong hai tuân liên tiếp.
3.2.3. Kỉnh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực
Song song vói hoạt động tuyển dụng, các khách sạn liên doanh, đặc biẹt la cac khách sạn 5 sao đã coi công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên là một trong những
nhiệm vụ chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Nhìn chung công tác này đã được quan tâm thích đáng và ngày càng có ảnh hưởng tích cực đến trình độ, phẩm chất ỊỀong cách làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên cũng cần thừa nhận rằng, đối vói các khách sạn Nhà nước và tư nhân đào tạo, phát triển là một trong những khâu yếu nhất của hoạt động quản trị nguổn nhân lực ở cấp độ doanh nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu, chúng tôi xin đưa ra một số kinh nghiêm trong nội dung này của các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao có thể áp dụng vào các khách sạn khác tại Việt Nam như sau:
• 'Xây dựng k ế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện theo k ế hoạch
Kinh nghiêm từ các khách sạn 5 sao cho thấy, những khách sạn đầu tư thích đáng cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo đều là những doanh nghiệp gặt hái được nhiều thành công trong lĩnh vực này. Trường hợp 2 khách sạn Sofitel Metropole Hanoi và Hilton Hanoi Opera có thể xem là minh chứng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế, các doanh nghiệp khách sạn nên chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên 1 lần/năm (vào thòi điểm cuối năm tài chính), làm cơ sở xác đinh thời gian, nội dung, hình thức đào tạo. Công tác hoạch đinh kế hoạch phải được thực hiện từ cấp thấp nhất, dựa trên năng lực, nguyện vọng của mỗi cá nhân, có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản lý nhân sự (hay bộ phận chuyên trách) vói các đơn vị. Mức độ chuyên nghiệp của hoạt động này thể hiện qua mức độ chi tiết của bản kế hoạch. Do vậy, trước hết các khách sạn cần làm tốt công tác phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, các khách sạn cần xác định nguồn kinh phí để triển khai kế hoạch. Nhiều chuyên gia đã phát biểu rằng: Khi một doanh nghiệp tiết kiệm tối đa chi tiêu thì kinh phí dành cho hoạt động đào tạo dễ bị cắt xén đầu tiên bởi theo một số nhà quản lý thì hiệu quả của đào tạo rất khó nhận biết và thường khổng đem lại trong thcd gian ngắn. Qua khảo sát và các bảng số liệu đã trình bày, mỗi năm các khách sạn 5 sao trích từ 0,05 - 0,25% doanh thu cho hoạt động đào