V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn liên doanh
doanh quốc tế 5 sao tại H à Nội (lựa chọn điển hình)
Như đã trình bày trong phần “Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài”
(trang 3), do sự hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, theo phương pháp chọn mẫu, tác giả xin được lựa chọn 4 trong tổng số 8 khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao tại Hà Nội làm nghiên cứu điển hình. Đây là những khách sạn tiêu biểu cho phong cách quản lý của các tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng hiện nay. Đó là: Hanoi Daewoo, Hilton H anoi Opera, Meliá Hanoi và Sofitel Metropole Hanoi.
Để công tác nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực có được những kết quả chính xác, trước hết cần tìm hiểu về thực tế nguồn nhân lực trong các khách sạn đã lựa chọn.
• Cơ cấu lao đỏng
Cơ cấu lao động trong các khách sạn được phân tích theo các tiêu thức sau:
Tính đặc thù của kinh doanh dịch vụ nói chung, kinh doanh khách sạn nói riêng tỊjể hiện ở cả giói tính của lực lượng lao động. Tuy nhiên, khác vói đặc điểm chung về giói tính của lao động trong ngành (nữ giới chiếm ưu thế), nguồn nhân lực trong các khách sạn 5 sao lại phần nào nghiêng về là nam giới.
* Cơ cấu ỉao động theo giới tính -
Bảng 2.18. Cơ cấu lao động theo giới tính của các khách sạn
Thời điểm tháng 6 năm 2006 Đơn vị tính: người
TT Tên khách sạn Tổng số lao động
Lao động nam Lao động nữ
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Hanoi Daewoo 661 346 52,34 315 47,66
2. Hilton Hanoi Opera 357 184 51,54 173 48,46
3. Meliá Hanoi 411 206 50,12 205 49,88
4. Sofitel Metropole Hanoi 478 238 49,79 240 50,21 Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự tại 4 khách sạn năm 2006
Theo bảng trên, số lượng lao động nam trong các khách sạn thường cao hơn lao động nữ (chỉ trừ trường hợp khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, tỷ lệ này khá cân đối). Thực tế này có lẽ xuất phát từ yêu cầu về lao động của các doanh nghiệp liên doanh, đó là sự năng động, nhanh nhẹn đối vói nhân viên trong công việc phục vụ và tỷ lệ cán bộ quản lý, giám sát viên trong tổng số lao động thường cao hơn trong các khách sạn Nhà nước hoặc tư nhân.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Mặc dù không phải khách sạn nào trong số 4 đối tượng khảo sát cũng làm tốt công tác thống kê về cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo độ tuổi, nhưng nhìn chung các khách sạn 5 sao tại Hà Nội đang sử dụng lực lượng lao động tre với độ
tuổi trung bình của nhân viên khoảng trên dưới 30. Chúng ta có thể lấy ngay khách sạn Meỉiá Hanoi - một trong số ít khách sạn thực hiện tốt công tác này - làm ví dụ: • Bảng 2.19. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Meliá Hanoi
Thời điểm tháng 6 năm 2006
Chỉ tiêu < 20t 20-30t 31-40t 41-50t 51-60t Tổng số
Số lượng (người) 10 252 131 16 2 411
Tỷ lệ (%) 2,50 61,30 31,85 3,90 0,45 100
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự, Khách sạn Meliá Hanoi năm 2006 -
Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng chịu ảnh hưởng bỏi yêu cầu và tính chất công việc ở từng bộ phận cụ thể trong khách sạn. Trong đó, các bộ phận trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách như lễ tân, bàn bar... thường tập trung những nhân viên trẻ. Tại các bộ phận văn phòng, phục vụ buồng, kỹ thuật... nhân viên thường có độ tuổi trung bình cao
• Chất lương lao đỏng
Chất lượng lao động trong các khách sạn được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu cơ bản sau đây:
* Trình độ học vấn
Đối với các khách sạn, đội ngũ cán bộ, nhân viên lành nghề là nguồn nhân lực hết sức quý giá. Các khách sạn đều ý thức rõ ràng vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao, coi đó là chìa khoá dẫn đến sự thành công trong mọi hoạt động.
Bảng 2.20. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của các khách sạn -
Thời điểm tháng 6 năm 2006 Đơn vị tính: người
TT Tên khách sạn Tổng
SỐLĐ
Trên đại học Đại học CĐ, TCấp Sơcấp,LĐPT
Số lượng Tỷ lê (%) SỐ lượng Tỷ lê (%) Số lượng Tỳ tí (%) Số lượng Tỷìê (%) 1. Hanoi Daewoo 661 8 1,21 153 23,15 372 56,28 128 19,36 2. Hilton Hanoi 357 1 0.28 117 32,77 168 47,06 71 19,89 3. Meliá Hanoi 411 1 0,25 130 31,63 170 41,36 110 26,76 4. Soỉỉtel Mtp. 478 2 0,42 159 33,26 187 39,12 130 27,20
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự tại 4 khách sạn năm 2006
Với mục tiêu ngày càng tiến gần tới hệ thống tiêu chuẩn quốc tế trong ngành dịch vụ, số lượng lao động đã tốt nghiệp đại học và trên đại học tại các khách sạn 5 sao có tỷ lệ khá đồng đều (trên dưới 30%). Bộ phận lao động đã tốt nghiệp cao đẳng hoặc qua đào tạo trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất. Đặc biệt, trong số đó, lực lượng lao động đã được đào tạo cơ bản về du lịch, khách sạn chiếm tỷ trọng đáng kể.
* Trình độ ngoại ngữ
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động làm việc trong các khách sạn 5 sao không được thống kê đầy đủ như trong nhiều khách sạn Nhà nước do các doanh nghiệp liên doanh thường đề cao khả năng sử dụng thực tế hơn các loại văn bằng, chứng chỉ. Hầu hết lao động trong các khách sạn này đều sử dụng được ngoại ngữ thông dụng là tiếng Anh, tuy mức độ có khác nhau theo vị trí công việc. Ngoài ra, qua khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy trung binh mỗi khách sạn có khoảng hơn 10 người có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ thứ hai như tiếng Pháp, Nhật, Trung, Nga, Đức, Tây Ban Nha, chủ yếu tập trung ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp_với đối tác và khách hàng như bộ phận lễ tân, bộ phận kinh doanh va tiêp thi (Sales&Marketing). Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân viên đã tốt nghiệp đại học ngoại ngữ hệ chính quy hoặc tại chức.
Cùng với trình độ học vấn, trinh độ chuyên mổn nghiệp vụ và khả năng ngoại ụgư, một số các kỹ năng khác như kỹ năng vi tính, kỹ năng giao tiếp, thương lượng thuyết phục, kinh nghiệm xử lý tình huống... cũng được xem là hết sức cần thiết đối vói những người trực tiếp làm việc trong lĩnh vực dịch vụ với mục tiêu ngày càng thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng và cao cấp của khách hàng. Chính vì vậy các khách sạn 5 sao đều đã dành sự quan tâm đến công tác đào tạo những kỹ năng này cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo hàng năm.
2.2.1. Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực2.2.1.1. K ế hoạch hoá nguồn nhân lực