V I — »• Ỵ• •' ờ »11/ 1*5 I»I»I» u ựu ri ii tvnuLsti òurim
3.2.4. Kinh nghiệm về đãi ngộ nhân lực
• Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Trong ngành khách sạn, công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên đã được thực hiện tại nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ thực hiện việc đánh giá một cách chung chung, mang nặng cảm tính do chưa có tiêu chí rõ ràng và thống nhất. Trong khi đó, tất cả các khách sạn 5 sao thuộc đối tượng khảo sát của đề tài đều đã có mẫu đánh giá riêng với những tiêu chí rất cụ thể.
Từ kinh nghiêm của các khách sạn 5 sao, đánh giá kết quả công việc của nhân viên nên được thực hiện như một hoạt động định kỳ tại các khách sạn với tần suất 1-2 lần/năm (trước thời điểm xây dựng kế hoạch đào tạo và kế hoạch về nhân sự).
Đông thời, công tác này phải triển khai đồng bộ tại tất cả các bộ phận, phdng ban và tới từng vị trí công tác vói mục đích hoàn thiộn công tác sử dụng lao động, xác (Jflh nhu cầu đào tạo, khả năng nâng bậc, thăng tiến, lên lương... Mỗi khách sạn cần xây dựng và áp dụng mẫu đánh giá của riêng mình, tuy nhiên ở đây chúng tôi xin đề xuất một mẫu chung có thể sử dụng trong việc đánh giá nhân viên tại các khách sạn như sau:
€M P lO V €€ P€RFORMflNC€ R€VI€UJ
Bản đánh gió công việc
Name/ Tên: Employee No/ Số:
Department/ Bộ phận Position/ Chức danh:
Review for the period from: to*
Đánh giá kết quả công việc trong giai đoạn từ: đến:
Key competencies Tiêu chí đánh giá Poor Yếu (1-2) Development Need Cẩn cố gắng Meet Standard Đạt yêu cầu (5-6) Good Tốt (7-8) Excellent Xuất sắc (9-10) 1. Job knowledge
Kiến thức công việc
2. English score
Trình độ tiếng Anh
3. Quality & Quantity o f work
Kết quả về chất lượng và khối lượng công việc
4. Responsibility & Initiative
Trách nhiệm & Sáng tạo trong c v
5. Teamwork & Corporation
Tinh thần tập thể và khả năng hợp tác
6. Reliality
Đáng tin cậy
7. Manner & Courtesy
Tác phong lịch sự
8. Glooming & Appearance
Diên mao cá nhân
9. Discipline & Puntuality
Kỷ luật & Đúng giờ
10. Training attendance
Ý thức tham gia hoạt động đào tạo
Special commendation + 4
Tuyên dương, khen thưởng + 4
Warning deduction Slight - 4 Serious - 8
Appraisee’s strengths/ Những mặt mạnh của nhân viên:
Appraisee’s points fo r development!Những nhược điểm cần khắc phục:
Appraisee's observations/ Ý kiến của nhân viên:
The overall result o f performance review/Kết quả đánh giá: 90-104: Execellent/ Xuất sắc
70-89: Good/ Tốt
50 - 69: SatisfactoryỊ Đạt yêu cầu
30 - 45: Below Satisfactory1 Dưới mức yêu cầu 0-29: Poor! Kém
Recommendation
Appraisee’s training demands/ Nhu cầu được đào tạo của nhân viên:
If a more senior position were to become available, what would be the team member's potential for promotion? In what time frame? Nếu có vị trí trống cao hơn, nhân viên có tiềm năng đề bạt vào vị trí nào? Khi nào?
Signature of Appraisee Người được đánh giá ký Date/ Ngày:...
Signature of Appraisor Người đánh giá ký Date/ Ngày:...
Signature of Department Head Trưởng bộ phận ký
Date/Ngày:...
Signature of HR Manager Người phụ trách nhân sự ký Date/ Ngày:...
Ngoài ra, các khách sạn có quy mô lớn (từ 100 phòng trở lên) nên sử dụng mẫu đánh giữ nẹng đoi VƠI cac VỊ tri quan lý nhăm nâng cao tính chính xác và hiệu quả cđà công tác đánh giá.
Vê cach thưc thực hiộn, để giảm thiểu những tác động tiêu cực đến bầu không khí tập thể và phần nào đảm bảo tính khách quan, theo chúng tôi ban lãnh dạo khách sạn nên đề cao năng lực tự đánh giá của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc của họ. Trên cơ sở trao đổi trực tiếp, thẳng thắn, các bản đánh giá cá nhân sẽ được thông qua bỏi người quản lý bộ phận. Và tất nhiên, đối với những vị trí quản lý, quyền phê duyệt cuối cùng thuộc về Ban giám đốc khách sạn.
• Xầy dựng, áp dụng chê độ trả lương theo năng lực, chức vụ và thâm niên công tác ịcấpl bậc)
Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong ngành khách sạn áp dụng hình thức trả lương lao động theo tháng. Thu nhập của người lao động trong các khách sạn quốc doanh thường bao gồm lương cơ bản và một khoản phụ cấp ngoài lương xác định theo hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong từng thòi kỳ. Phần lớn các khách sạn này sử dụng bảng lương của Nhà nước, có điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với ngành kinh doanh dịch vụ. Trong khi đó, đa số các khách sạn tư nhân trả lương lao động trên cơ sở thoả thuận, áng chừng theo mức thu nhập của thị trường. Các doanh nghiệp này thường không có bảng lương riêng, việc áp dụng bảng lương của Nhà nước cũng gặp khó khăn do có độ vênh nhất định. Hình thức trả lương như vậy đã gây ra không ít rắc rối cho các khách sạn trong việc giải quyết những thắc mắc, bất bình của một bộ phân nhân viên, không phát huy được tác dụng của chính sách tiền lương như một đòn bẩy kinh tế tích cực đối với ngưòi lao động.
Như đã phân tích trên đây (mục 2.2.4.2.1 trang 84), thu nhập của người lao động trong khối khách sạn liên doanh nói chung thường bao gồm tiền lương cơ bản, tiền thưỏng (phí phục vụ) và phụ cấp. 3/4 số khách sạn 5 sao được lựa chọn nghiên cứu đã có bảng lương riêng, quy đinh rõ ràng về mức lương cơ bản đối với từng cấp (theo chức vụ), bậc (theo thâm niên công tác), v ề nội dung này, bài bản nhất phải đề cập đến khách sạn Sofitel Metropoỉe Hanoi. Đội ngũ lao động tại khách sạn
đuọc phân thành 6 cấp, mỗi cấp gồm 3 bậc A, B, c (riêng cấp 4 gồm 4 bậcj cíp 6 gồm 1 bậc) như sau: •Cấp 1: Giám đốc/Trưởng Bộ phận Cấp 2: Trợ lý Giám đốc bộ phận Cấp 3: Giám sát viên Cấp 4: Nhân viên chính Cấp 5: Nhân viên phụ Cấp 6: Nhân viên học việc
Khách sạn đã xây dựng và áp dụng bảng lương riêng, chi tiết tới từng cấp, bậc nhân viên theo mẫu của tập đoàn Accor, có sự điều chỉnh cho phù hợp voi điều kiộn thực tế của Việt Nam. Tham khảo qua bảng 3.33.
Bảng 3.33. Bảng lương theo cấp bậc của khách sạn Sofitel Metropole Hanoi
Đơn vị tính: USD AA1 AA2 AI A2 BI B2 C l C2 Cấpl 500 415 350 Cấp 2 265 224 211 Cấp 3 181 156 146 138 131 119 Cấp 4 115 109 98 93 91 87 85 81 Cấp 5 73 70 63 Cấp 6 60
Ghi chú: Áp dụng đối với lao động là người Việt Nam
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự, Khách sạn Sofitel Metropole Hanoi năm 2006
Ngoài lương cơ bản và tiền thưởng hàng tháng, lao động trong các khách sạn 5 sao còn được hưởng một số khoản phụ cấp theo chức vụ, vị trí công việc như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp quản lý, phụ cấp đi lại, làm ca gẫy, môi trường làm việc độc hại... Nhìn chung các khách sạn 5 sao đã xây dựng được cơ cấu thu nhập hợp
lý, có tính đến các yếu tố về năng lực nhân viên, chức vụ và thâm niên cậng tác. Tại một số khách sạn như Hilton Hanoi Opera và Meỉiá Hanoi, hệ số lương theo bậc kết hợp với chinh sách tăng lương hàng năm được sử dụng như một đòn bẩy hữu hiệu trong việc duy trì những nhân viên làm việc lâu năm, trung thành với khách sạn. Bên cạnh đo, cac khách sạn này cũng có nhiều sáng kiến trong việc áp dụng các hình thức thưởng định kỳ và đột xuất đối với người lao động.
Qua tìm hiểu chúng tôi nhận thấy đội ngũ lao động đang làm việc tại các khách sạn 5 sao khá hài lòng với mức thu nhập hiện nay của họ. Mặt khác, sự chênh lệch đáng kể về thu nhập giữa cán bộ quản lý với nhân viên đã tạo nên động lực, khuyến khích sự nghiêm túc, tinh thần làm việc chủ động, sáng tạo của người lao động để có được cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
• Quan tâm đầy đủ đến các chế độ, phúc lợi đối với người lao động
Công tác phân phối chế độ, phúc lợi cho người lao động không đồng nhất giữa các khách sạn thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Các khách sạn quốc doanh thường áp dụng hình thức phân phối phúc lọi khác biệt trên cơ sở chức vụ và thâm niên công tác. Trong khi đó, trong các khách sạn liên doanh, phúc lợi được phân phối đều cho mọi thành viên, không kể đến trình độ, năng lực, chức vụ và thâm niên.
Tất cả các khách sạn 5 .sao tại Hà Nội được lựa chọn nghiên cứu đã quan tâm đúng mức đến các chế độ, phúc lọi đối với người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngoài việc tuân thủ chặt chẽ những quy định liên quan đến nội dung này trong Bộ luật Lao động, tại một số khách sạn, nhân viên có chế độ làm việc và nghỉ ngơi “dễ chịu” hơn mặt bằng chung trong ngành. Bên cạnh đó, các khách sạn còn dành sự ưu ái đối vói nhân viên qua việc tổ chức các hoạt động nghỉ mát, ngoại khóa, ưu đãi về giá cả dịch v ụ ... nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực, góp phần tạo dựng không khí lành mạnh trong tập thể.
• Hoàn thiện cơ ch ế khen thưởng, kỷ luật, áp dụng tối đa các hình thức khen thưởng
Trong các doanh nghiệp liên doanh nói chung, các khách sạn 5 sao nói riêng, cơ chế khen thưởng, kỷ luật được áp dụng thường xuyên nhằm khuyến khích, động
w ? ư / ơ Ắ Q / f ù / i a (2/ í x m o ò
* : nu m b er o f fssta o ra n fs and bars ír CJ|' -c :e
* . : num ber of hotel cars : n u T i o e r o f n a t io n s : lie s a n y o n e h c : s SIS*? : n u m b e r o f f u n c t io n r o o m s a n d b a - - o c ~ * s : n u m b e r o f h o t e 1 0 e C '3 "'.'"e -''. : a v e r a g e n u m b e r o f "OO-^S * f:G 0 ‘ * • : n u m fc e - o f h o t e l r o o f ’ s : n u m b e r o f n a t io n a lis e s a r s o n s n o t e g j e s t s * 1 0 : n u m b e r c f fuit t i n e sts^ f : n u r r b0.r o i a ! 1 s t a f f ■'■nciudinc c a s u i i s . ’
: nu m b er to ca!i w hen yOL s e e a fire ■• : the year M e ỉia H anoi w a s built
: the year Meiia Hanoi w as established
if vou know a n y other interesting fa cts an d figures of our hotel, p le a se CO inforrr o r write to Vis. M s
D uring m onthly staff birthday parly, the General M anager
also gives sit is to young fathers and m others
Staff who w r o te for qu arterly
n e w s le tte r
H o n e st staff
GM tĩivcs cert ill calc and gift to a security guard and FO staff
for the action of returning
viện lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Nhìn chung, hoạt động này luôn gắn liền vứi những hanh vi, thái độ của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ theo tac Lam tot được thương, làm sai chiu phạt”. Những nhân viên có thành tích xuất sắc có thể được tuyên dương, thưởng đột xuất, được cất nhắc, thăng tiến, tăng lương... Ngược lại, đối với những nhân viên vi phạm kỷ luật theo những lỗi đã quy định, bị khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, làm việc thiếu nghiêm túc, kém năng lực...sẽ phải chịu hình thức kỷ luật tương ứng. Từ trước đến nay điều này xem ra khó thực hiện hơn trong các khách sạn Nhà nước do sự hạn chế về nhiều mặt và thủ tục hành chính rườm rà.
Kinh nghiêm từ các khách sạn 5 sao cho thấy, cơ chế khen thưởng, kỷ ỉuật lao động trong khách sạn cần đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Khen thưởng, kỷ luật phải kịp thời
- Giá trị khen thưởng đủ lớn, hình thức kỷ luật đủ sức răn đe - Tiêu chí thưởng, phạt rõ ràng, thống nhất
- Kết quả thưởng, phạt công khai
- Sử dụng các hình thức khen thưởng nhiều hơn kỷ luật.
• Mở rộng cơ hội thăng tiến nội bộ
Hình thức thăng tiến nội bộ được sử dụng triệt để trong các khách sạn liên doanh quốc tế 5 sao xuất phát từ một số lọi ích căn bản như:
- Người được cất nhắc, bổ nhiệm đã quen vói môi trường khách sạn và thậm chí với phong cách làm việc tại bộ phận.
- Họ có thể đảm nhận ngay vị trí mới do đã từng tham gia các nội dung đào tạo, huấn luyện cần thiết tại khách sạn.
- Tạo không khí thi đua, nỗ lực, phấn đấu trong tập thể lao động.
3.2.5. Kinh nghiêm về công tác kiểm fra, giám sát
Với mục tiêu tiêu chuẩn hoá nguồn nhân lực, bên cạnh hoạt động đào tạo, eông tác kiểm tra, giám sát lao động đã được chú trọng và thực hiện sát sao trong các khách sạn liên doanh. Không giống như tình trạng của nhiều khách sạn Nhà nước (việc kiểm tra, giám sát chưa được quan tâm đúng mức, có chăng chỉ mang tính hình thức, đối phó), tất
cả các khách sạn 5 sao đã có sự đầu tư nghiêm túc cho hoạt động này. Thực tế đó được phân nào phan ánh qua số lượng cán bộ giám sát {giám sát viên, ca trưởng) tại mỗi kháeh sạn.
Bảng 3.34. Công tác giám sát tại các khách sạn
Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Tên khách sạn Hanoi Daewoo Hiừon Hanoi
Opera MeM Hanoi
Sofitel Metropole Hanoi Số lượng cán bộ giám sát 83 44 42 80 Tổng số lao động trong các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ 592 298 344 402 Tỷ lệ (%) 14,0 14,8 122 19,9
Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự tại 4 khách sạn năm 2006
Kiểm tra, giám sát đặc biệt phát huy tác dụng trong các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, nhất là các khâu trực tiếp đón tiếp và phục vụ khách (bao gồm lễ tân, phục vụ ăn uống, tiệc, bếp, phục vụ buồng, kỹ thuật, an ninh). Qua bảng 3.34, rõ ràng số lượng cán bộ giám sát chuyên trách chiếm một tỷ lệ khá cao trong các khách sạn 5 sao, đó là còn chưa kể đến đội ngũ trợ lý của các trưởng bộ phận (như “Assistant”, “Duty manager”, “Co-ordinator”). Tại khách sạn Hilton Hanoi Opera,
các giám sát viên còn có vai trò kiểm tra chéo, tức là giám sát viên ở một bộ phận có quyền kiểm tra, nhắc nhở nhân viên ở bất cứ vị trí nào trong khách sạn.
Tuân thủ nguyên tắc thang bậc và uỷ quyền trong quản trị nguồn nhân lực, công tác kiểm tra, giám sát trong khách sạn phải được thực hiện theo trình tự, cấp trên trực tiếp kiểm tra, chỉ đạo cấp thấp hơn. Hoạt động kiểm tra, giám sát yêu cầu trien khai trên diện rộng, tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực như kỷ luật lao động, chất lượng hoàn thành công viêc, thái độ phục vu khách của nhân viên... Trong đó, V1ỘC
quản lý giờ giấc làm việc dưới hình thức cà thè ỏ Phòng bảo vệ và ghi cõng bằng tay ở bộ phận luôn phát huy tính ưu viột.
32.6. Kinh nghiẹm trong việc xây dựng, điêu hoà các mối quan hệ đa chiều trong tập th ể
• Quyen hạn, lợi ich va trach nhiệm được quy đinh rõ ràng, vai trò cá nhân được khẳng định và đánh giá cao
Trong các khách sạn Nhà nước, vai trò của cá nhân thường bị xem nhẹ, cả trách nhiệm và thành tích trong công việc đều mang tính tập thể theo kiểu “Cha chung khồng ai khóc”. Quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích nếu đã được quy đinh thì việc thực hiện cũng khồng rõ ràng, không nghiêm túc do bị chi phối bởi tâm lý coi trọng người lớn tuổi, người có thâm niên công tác. Ngược lại, trong các khách sạn liên doanh và một bộ phận khách sạn tư nhân, vai trò cá nhân luôn được đề cao, cán bộ quản lý các cấp và nhân viên được đảm bảo đầy đủ quyền lọi và trách nhiệm để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
• Xầy dựng bầu không khí lành mạnh trong tập thể, đối xử tốt với người lao động
Bầu không khí lành mạnh luôn phát huy ưu điểm trong việc tạo ra môi trường và không khí làm viộc thoải mái, dễ chịu, nâng cao hiệu quả và chất lượng lao động. Điều này đặc biệt cần thiết đối với ngành kinh doanh khách sạn, khi tâm lý của