6. Kết cấu của luận văn
2.2.Thực trạng quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng
Quản trị nhân lực là một trong những hoạt động đƣợc cán bộ lãnh đạo khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng đặc biệt quan tâm bởi nó có liên quan chặt chẽ đến việc phát triển khách sạn lên một tầng cao hơn trong điều kiện kinh doanh hiện nay. Hơn nữa trong tất cả các nguồn lực của khách sạn thì nguồn lực con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất. Do vậy công tác quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng đã chú trọng từ khâu kế hoạch hóa nguồn nhân lực đến khâu tuyển dụng, bố trí sử dụng hay chính sách tạo động lực, khuyến khích thu hút ngƣời lao động đến với khách sạn
2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Để có bản kế hoạch hóa nhân lực khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng đã xác định phƣơng pháp xây dựng kế hoạch hóa lao động
Khách sạn đã thuê chuyên gia nhân lực và kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hóa nhân lực và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hóa này.
Khách sạn đã thực hiện quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhƣ sau:
2.2.1.1.Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Đề ra nhu cầu: Thông thƣờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch kinh doanh đặc biệt là kế hoạch về doanh thu và sản phẩm dịch vụ
Dự báo nhu cầu: đƣợc chia làm 3 phƣơng pháp: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn - Ngắn hạn:
+ Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sử dụng các tỷ lệ quy đổi
+ Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch
Tổng nhu cầu = nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý - Dự đoán nhu cầu nhân lực trung và dài hạn
Khách sạn sử dụng phƣơng pháp định tính bao gồm:
+ Phƣơng pháp bình quân: các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có trong tƣơng lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phƣơng pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao
+ Phƣơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia: nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngƣời tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đƣợc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tƣơng lai. Các bƣớc tiến hành:
Đƣa ra chủ đề thảo luận
Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy
Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngƣời đều nắm đƣợc ý kiến của ngƣời khác
Tiến hành thảo luận
Sắp xếp thứ tự các ý kiến
Phƣơng pháp này khá hay bởi nó thu hút đƣợc những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực, có thể hƣớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tƣơng lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau
- Dự đoán cung nhân lực
Là việc tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho khách sạn bao gồm nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài
Cung nhân lực bên trong khách sạn là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lƣợng lao động hiện tại
Để xác định cung nhân lực bên trong khách sạn phân tích hiện trạng lao động hiện tại dƣới các mặt: số ngƣời đang làm việc, cơ cấu lao động theo nghề, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo giới,khả năng phát triên kinh doanh trong tƣơng lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong:
Bƣớc 1: Phân tích công việc: để phân loại công việc dựa vào những cơ sở sau: bản chất công việc, tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của khách sạn, sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc cụ thể.
Bƣớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch Nguồn cung nội bộ= số ngƣời hiện có + nguồn tăng- nguồn giảm
Khi xác định đƣợc mức độ biến động nhân lực cần phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trƣớc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lƣu chuyển lao động
Tỷ lệ lƣu chuyển lao động = số ngƣời ra khỏi tổ chức/tổng số nhân viên * 100%
Bƣớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của khách sạn. Bƣớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao động có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong khách sạn. Bao gồm các loại thông tin nhƣ tiểu sử cá nhân, trình độ, các đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng, vị trí đang làm, thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại, thâm niên trong tổ chức, nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc, tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử các mức lƣơng, thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, thông tin về kỷ luật và khen thƣởng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cung nhân lực bên ngoài
Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng đƣợc cầu nhân lực, khách sạn sẽ tính đến nguồn khác để bổ sung. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: quy mô và cơ cấu dân số, xu hƣớng phát triển nghề nghiệp, tình hình giáo dục và đào tạo
2.2.1.2. Đề ra chính sách và kế hoạch (cân đối cung- cầu nhân lực)
Khi so sánh cung – cầu nhân lực có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): khách sạn sẽ : + Thuyên chuyển nhân viên nhằm bố trí hợp lý,
+ Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lƣơng cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn
+ Giáng chức: ngƣợc lại với tahwng chức
+ Tuyển dụng: trong trƣờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đƣợc việc cân đối cung cầu thì khach sạn phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ sung nguồn nhân lực thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động
- Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động): khách sạn sử dụng các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, thuyên chuyển, tạm thời không thay thế, chia sẻ công việc, làm chung công việc, giảm bớt giờ làm việc, cho tạm thời nghỉ việc, vận động nghỉ hƣu sớm.
- Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối): khách sạn sử dụng biên pháp thuyên chuyển nội bộ nhằm sắp xếp bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có.
2.2.1.3. Thực hiện các chính sách
Trách nhiệm của các bộ phận trong khách sạn nhƣ sau:
Ban giám đốc có trách nhiệm đƣa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhƣng phải có sự trợ giúp của các cán bộ chuyên trách
Trƣởng các bộ phận: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hóa công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong khách sạn. Đồng thời đƣợc sự xét duyệt của Ban giám đốc, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đề ra
2.2.1.4. Kiểm tra, đánh giá:
Thông thƣờng bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Mỗi bƣớc của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhà quản trị phải đánh giá, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tang hiệu quả của công tác này tại khách sạn.
2.2.2. Phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc
Đây là công việc đƣợc khách sạn chú trọng bởi đây là cơ sở để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải thực hiện để đạt đƣợc kết quả công việc tốt nhất.
Trong những năm qua khách sạn tiến hành phân tích công việc khi nhân việc đƣợc phân công đảm nhiệm công việc mới, hay khhi công việc thay đổi do yêu cầu thực tế đòi hỏi.
Phân tích công việc sẽ đƣợc thực hiện bởi trƣởng các bộ phận trong khách sạn và ngƣời trực tiếp làm việc. Bởi bản phân tích công việc sẽ cung cấp cho họ bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc trong bộ phận, mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và giúp họ xác định đƣợc vai trò của họ trong bộ phận đó trƣớc khi làm việc.
Dƣới đây là biểu mẫu về bản mô tả công việc khách sạn sử dụng khi phân tích công việc ở các vị trí khác nhau:
Bảng 2.7. Bản mô tả công việc khách sạn
Logo hay tên công ty BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Ký mã hiệu
Ngày tháng có hiệu lực Số trang
Chức danh công việc : Mã số công việc :
Bộ phận : Phòng :
Địa điểm làm việc : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chức danh cấp trên trực tiếp :Tên cấp trên trực tiếp : Ký tên Tên ngƣời giữ vị trí hiện tại :Mã số nhân viên : Ký tên
MỤC ĐÍCH: (Tại sao vị trí này tồn tại, trong phạm vi giới hạn nào và mục tiêu gì?)
MẠNG LƢỚI QUAN HỆ : Bên trong : Bên ngoài : Trực tiếp: Gián tiếp: TẦM HẠN QUẢN LÝ:
Tài chính : (Tiền ) ( Khoản tiền mặt có thể chủ động sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu công việc kịp thời và chịu trách nhiệm giải trình về tính hợp lý khi sử dụng )
Phi tài chính : ( Con ngƣời , tài sản …) Con ngƣời : số lƣợng , chức danh Tài sản : số lƣợng , giá trị TRÁCH NHIỆM / NHIỆM VỤ QUYỀN HẠN
Tổ chức thực hiện Tham gia thực hiện
Hỗ trợ/ Phối hợp Tổ chức thực hiện Đề xuất Quyết định Phối hợp/ Tham gia TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁSố lƣợng, chất lƣợng, thời gian
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC: YÊU CẦU TỐI THIỂU: Yêu cầu năng lực:
1 Trình độ văn hóa 2 Trình độ ngoại ngữ 3 Trình độ tin học 4 Kiến thức 5 Kỹ năng 6 Khả năng Yêu cầu khác:
7 Số năm kinh nghiệm
8 Tính cách cá nhân 9 Phong cách làm việc 10 Thể chất và sức khỏe 11 Giới tính 12 Độ tuổi 13 Ngoại hình
Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Nam Cường Hải Dương
Khi tiến hành thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích công việc, khách sạn thƣờng hay sử dụng các kiểu câu hỏi có nội dung nhƣ sau:
1 Anh (Chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thƣờng? 2 Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?
3 Theo Anh (Chị) những phần quan trọng trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?
4 Anh (Chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc?
5 Theo Anh (Chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì? 6 Những kiến thức quan trọng liên quan đến công việc
7 Loại tình huống nào gây ra cẳng thẳng nhất trong công việc?
8 Lĩnh vực nào của công việc thƣờng tạo ra sự hài lòng nhất/không hài lòng? Tại sao
9 Theo Anh(Chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc
10 Theo Anh(Chị) những khóa đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì?
11 Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác với khách sạn?
12 Những tiêu chuẩn đƣợc sử dụng để đƣợc đánh giá là thực hiện tốt công việc?