3.1.1. Những khó khăn:
3.1.1.1. Nhận định chung về ngành sữa, những thế mạnh, điểm yếu của
Hanoimilk
- Với những kết quả phân tích đã có ở chƣơng 1 về một số đặc điểm của thị trƣờng sữa Việt Nam, sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trƣờng ngành, cho ta những nhận định tổng quan về ngành sữa nhƣ sau:
Hình 3.1: Tổng quan về môi trƣờng ngành sữa
- Trong chƣơng 2, thông qua việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Hanoimilk trong giai đoạn vừa qua, những điểm mạnh và điểm yếu của Hanoimilk so với các đối thủ cạnh tranh cũng đồng thời lộ diện, có thể kể ra là:
Những điểm mạnh: Cạnh tranh nội bộ ngành CAO Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn THẤP Sản phẩm thay thế THẤP Áp lực của nhà
87
+ Nền tảng tài chính của Công ty tƣơng đối tốt: Cơ cấu vốn là hợp lý so với mức bình quân trên thị trƣờng.
+ Thiết bị công nghệ hiện đại, tiên tiến: Dây chuyền công nghệ đƣợc nhập từ những công ty lớn, có tên tuổi từ Châu Âu.
+ Chất lƣợng sản phẩm tốt đạt tiêu chuẩn quốc tế: Quy trình quản lý chất lƣợng tuân thủ theo chuẩn ISO.
+ Nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản: Ngƣời lao động trong Công ty có kỹ năng cao, và gắn bó quyền lợi với Công ty.
+ Chính sách giá sản phẩm cạnh tranh và tƣơng đối linh hoạt. Những điểm yếu:
+ Hình ảnh và thƣơng hiệu của Công ty bị tổn hại nặng nề qua vụ bê bối Melamine.
+ Thị phần nhỏ và khiêm tốn: Chỉ chiếm 4%, tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh trung bình nhƣ Mộc Châu, Nutifood.
+ Hệ thống phân phối nhỏ và co cụm: Hệ thống phân phối của Công ty chỉ tập trung chủ yếu tại thị trƣờng Miền Bắc, số lƣợng nhà phân phối nhiều nhƣng số lƣợng điểm bán lẻ quá ít.
+ Thiếu kênh phân phối quan trọng: Chƣa thiết lập đƣợc kênh phân phối với Viện dinh dƣỡng, các bệnh viện phụ sản.
+ Tốc độ tăng trƣởng thấp: Về năng suất lao động, các chỉ tiêu kinh doanh còn thấp so với mức trung bình của ngành.
+ Ƣu thế về giá thấp không thực sự bền vững: Chi phí sản xuất cao, khó có thể duy trì giá thấp lâu do các áp lực về nguyên liệu đầu vào.
+ Chƣa chủ động trong việc tạo lập và xây dựng vùng nguyên liệu: Thiếu chính sách hỗ trợ, không tạo sự gắn kết với ngƣời chăn nuôi.
+ Chính sách xúc tiến hỗn hợp chƣa toàn diện: Quảng cáo, xây dựng thƣơng hiệu, công tác xã hội còn thiếu và yếu, chƣa thành một hệ thống chiến lƣợc, chƣa gắn kết với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
88 Những khó khăn khách quan:
- Do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2009 và do những khó khăn nội tại của nền kinh tế Việt Nam, kinh tế Việt Nam đã trải qua nhiều biến động. Năm 2009, tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam chỉ đạt 5,32%, thấp hơn tốc độ tăng của những năm trƣớc, điều này cũng ảnh hƣởng đến thu nhập của ngƣời tiêu dùng, sức mua các sản phẩm có giảm đi. Thị trƣờng tài chính nói chung và thị trƣờng chứng khoán Việt Nam nói riêng dao động mạnh;
- Nền kinh tế vĩ mô vẫn chƣa hoàn toàn đi vào ổn định, chi phí vốn tiếp tục ở mức cao, tỷ giá và cung ngoại tệ biến động khó lƣờng trong khi nguyên vật liệu chính phụ thuộc rất lớn vào nhập khẩu, giá xăng dầu và giá các nguyên vật liệu chính nhƣ đƣờng, sữa ...vv liên tục tăng và khan hiếm. Đây vẫn sẽ tiếp tục là một sức ép rất lớn lên giá thành và công tác quản trị tài chính, vật tƣ của Hanoimilk;
- Giá của các nguyên vật liệu đầu vào không những tăng mà còn diễn biến khó lƣờng, gây khó khăn lên công tác dự báo của Công ty.Trong khi đó, việc tăng giá đối với mặt hàng sữa trên thị trƣờng hiện đang rất nhạy cảm và tác động trực tiếp đến sản lƣợng tiêu thụ;
- Với lợi thế vùng nguyên liệu sữa tƣơi, các đối thủ cạnh tranh tại thị trƣờng chủ lực miền Bắc càng trở trên mạnh mẽ hơn nhờ dòng sản phẩm sữa tƣơi 100% nguyên chất. Hoạt động của các công ty này đã và đang tác động đến lựa chọn của ngƣời tiêu dùng và ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh số và thị phần của dòng sản phẩm sữa nƣớc tiệt trùng hoàn nguyên của Hanoimilk;
- Sau sự kiện Melamine, ngƣời tiêu dùng có xu hƣớng chuyển sang sử dụng sữa tƣơi nhiều hơn, chính vì vậy các thƣơng hiệu đƣợc “gắn” với tên của các vùng nguyên liệu nhƣ Mộc Châu, Ba Vì có nhiều lợi thế cạnh tranh. Tăng trƣởng sữa tƣơi của các Công ty này rất tốt trong gia đoạn vừa qua.
- Cuộc cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra ở phân khúc sữa nƣớc, các công ty sữa đua nhau tăng giá thu mua nguyên liệu và thực hiện giảm giá bán thành phẩm thông qua các chƣơng trình khuyến mại, do vậy tỷ suất lợi nhuận giảm sút.
89 Những khó khăn nội tại:
- Những hệ lụy của “cơn bão Melamine” gây ra cho Hanoimilk chƣa phải là đã hết. Uy tín cần phải khôi phục, lƣợng nguyên liệu cũ vẫn còn tồn đọng
- Thƣơng hiệu các sản phẩm của Hanoimilk vẫn chƣa đƣợc là “nhãn hiệu đƣợc ƣa chuộng hàng đầu” đối với ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là với ngƣời tiêu dùng ở phía Nam.
- Ngƣời tiêu dùng mất lòng tin vào thƣơng hiệu Hanoimilk, hàng hóa sản xuất ra không bán đƣợc, thành phẩm và nguyên vật liệu tồn kho lên tới gần 100 tỷ đồng, đời sống của hàng trăm ngƣời lao động bị đe dọa. Cổ phiếu của Hanoimilk giảm sâu xuống dƣới mệnh giá, các nhà đầu tƣ có nguy cơ mất vốn.
- Thị phần bị thu hẹp, tạo ra cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Hanoimilk từ vị trí thứ 3 đã tụt xuống vị trí thứ 5 trong hàng ngũ các Công ty sữa Việt Nam cả về doanh thu lẫn sản lƣợng. Nếu không bứt phá trở về vị trí thứ 3, Hanoimilk sẽ khó tồn tại lâu dài và sẽ dần bị loại khỏi cuộc chơi.
- Cơ cấu cổ đông không hợp lý, không có các cổ đông lớn gắn bó quyền lợi và trách nhiệm với Hanoimilk. Quan niệm “Công ty cộng đồng” ngự trị nhiều năm ở Hanoimilk, làm giảm trách nhiệm cá nhân và khuyến khích việc “vắt sữa” Hanoimilk.
- Những sai lầm về chiến lƣợc và quản lý điều hành yếu kém từ nhiều năm ở Hanoimilk đã đƣa Công ty đi chệch hƣớng và sản xuất - kinh doanh kém hiệu quả.
- Chủ trƣơng của Hội đồng quản trị cũ về việc mở rộng kinh doanh sang nhiều lĩnh vực đã khởi nguồn cho việc kinh doanh sữa thƣơng mại bị thua lỗ và hàng loạt dự án dở dang không có hiệu quả. Chủ trƣơng sản xuất hàng giá rẻ và tìm kiếm các nhà cung cấp giá rẻ đã làm giảm uy tín, chất lƣợng của Hanoimilk.
- Việc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của Ban giám đốc cũ không chuyên nghiệp nên nhiều tài sản và máy móc thiết bị bị lãng phí, tồn kho thành phẩm và nguyên vật liệu quá lớn làm cho chi phí sản xuất cao. Chính sách bán hàng không hợp lý và hệ thống bán hàng không bài bản, không sâu sát tới từng
90
cán bộ, nhân viên bán hàng và các nhà phân phối nên chi phí bán hàng cao và chi phí Marketing không hiệu quả.
- Cần giải quyết triệt để 8 tồn đọng lớn: Có tới 8 tồn đọng đang bị chôn vùi, mặc dù giá trị không quá lớn nếu tính theo từng dự án. Nào là dự án khu đất Bình Dƣơng (đầu tƣ 15,4 tỷ đồng, đã nhận đƣợc sổ đỏ nhƣng hiện tại khu đất vẫn bị bỏ hoang); dự án Vitan (đầu tƣ trên 5,2 tỷ đồng nhƣng dây chuyền thiết bị cũ đã bị tháo rời, chỉ xếp trong kho và không có khả năng lắp đặt và vận hành lại đƣợc trong khi Công ty vẫn phải trả tiền thuê đất 240 triệu đồng/năm); dự án đầu tƣ CTCP Bao Bì Đức Tấn-Sài Gòn và dự án đầu tƣ vào CTCP ô tô Việt Nam (vẫn chƣa đòi đƣợc số tiền góp vốn lần lƣợt là 1 tỷ đồng và 2,8 tỷ đồng), dự án đầu tƣ CTCP Phát triển siêu thị Hapro Thanh Hóa (HNM góp 750 triệu đồng nhƣng có khả năng mất trắng vì Công ty này có khả năng phá sản); các công nợ tồn đọng từ việc bán sữa; linh kiện tồn kho từ năm 2008 (trên 3,2 tỷ đồng).
- Thêm vào đó, do hệ thống kế toán lỏng lẻo, trình độ nghiệp vụ yếu nên Công ty đã bị phạt và truy thu thuế năm 2007 và năm 2008 gần 6 tỷ đồng.
3.1.2. Những cơ hội
- Việt Nam là nƣớc có mức tăng trƣởng dân số ổn định, và tháp dân số trẻ. Theo số liệu năm 2008, Việt Nam có gần 14 triệu trẻ em dƣới 10 tuổi, mỗi năm khoảng 1,2 triệu trẻ em ra đời. Đây là lứa tuổi khách hàng mục tiêu của các sản phẩm do Hanoimilk sản xuất.
- Thị trƣờng sữa nƣớc tiếp tục phát triển với tốc độ tăng trƣởng cao, đặc biệt là phân khúc sữa nƣớc trẻ em mà Hanoimilk đang khai thác với nhãn hiệu IZZI: tốc độ tăng trƣởng dự tính là trên 20% mỗi năm;
- Ngƣời tiêu dùng Việt Nam ngày càng đánh giá cao và hiểu rõ lợi ích khi sử dụng các sản phẩm từ sữa mang lại. Do đó, họ sẵn sàng trả tiền để có đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất.
- Nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân ở các tỉnh và nông thôn sẽ tăng trƣởng mạnh nhờ thu nhập đƣợc cải thiện và dân số đông. Đây là cơ hội rất lớn đối với
91
mặt hàng sữa nƣớc ở phân khúc bình dân một khi trẻ em nông thôn có đủ điều kiện tiêu dùng sữa hàng ngày;
- Phân khúc sữa chua ăn đang có tốc độ tăng trƣởng cao và tỷ suất lợi nhuận lớn, hiện tại có ít đối thủ cạnh tranh lớn và chƣa có nhiều sự lựa chọn cho ngƣời tiêu dùng. Đây là cơ hội cho Hanoimilk khai thác hết công suất chế biến hiện có đồng thời tiếp tục đầu tƣ mở rộng sản xuất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và cải thiện tỷ suất lợi nhuận ròng.
- Về mặt địa lý, hiện tại các sản phẩm của Hanoimilk chủ yếu mới đƣợc phân phối ở Miền Bắc nơi có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trong khi đó nhãn IZZI của Hanoimilk đã đƣợc định vị khá rõ là nhãn hiệu dành cho trẻ em, không mang tính vùng miền nên có nhiều cơ hội thâm nhập thị trƣờng miền Nam và miền Trung, nơi đƣợc đánh giá là có tiềm năng doanh số lớn;
- Dù thƣơng hiệu có bị tổn hại bởi cơn bão Melamine, nhƣng đối với ngƣời tiêu dùng Việt Nam, đặc biệt là ở các tỉnh, thành phố phía Bắc các nhãn hiệu IZZI, Yotuti.. đã chiếm đƣợc niềm tin và sự yêu mến của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em
- Vùng nguyên liệu bò sữa của các địa phƣơng cung cấp cho Công ty đang phát triển với tốc độ nhanh; Các trang trại, các hợp tác xã, hộ gia đình chăn nuôi bò sữa đã trở thành đối tác tin cậy của Công ty.
- Hệ thống bán hàng và nhà phân phối của Hanoimilk ngày càng đƣợc củng cố và phát triển rộng khắp.
- Sự đồng lòng, quyết tâm của Ban lãnh đạo, và CBCNV đã mang lại sức mạnh to lớn cho Hanoimilk vƣợt qua khó khăn, vững bƣớc phát triển.
3.2. Những phƣơng hƣớng phát triển của Hanoimilk trong thời gian tới 3.2.1. Dự báo về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sữa Hanoimilk 3.2.1. Dự báo về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sữa Hanoimilk
trong thời gian tới
- Trong bối cảnh đó, dựa vào kết quả phân tích những điểm mạnh, điểm yếu từ đó nhận thức đƣợc những thách thức, những cơ hội, làm căn cứ để dự báo về tình
92
hình sản xuất và tiêu thụ, có tính khả thi nhất cho giai đoạn 2010-1015, chi tiết cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.1: Dự báo một số chỉ tiêu về sản xuất và tiêu thụ Hanoimilk
Các chi tiêu 2009 Giai đoạn 2010-2015
Tiền lƣơng bình quân (tr/ngƣời) 4,1
Tốc độ tăng tiền lương 10%
Sản lƣợng sản xuất (triệu lít) 12,7
Tốc độ tăng sản lượng 15%
Doanh thu (tỷ đồng) 275
Tốc độ tăng doanh thu 15%
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 12,86
Tốc độ tăng lợi nhuận 18%
Dự kiến chia cổ tức 5%
(Nguồn: Hanoimilk)
3.2.2. Định hƣớng phát triển của Hanoimilk trong những năm tới
Về chiến lƣợc kinh doanh:
- Trong những năm tới Hanoimilk sẽ tập trung mọi nguồn lực phát triển ngành kinh doanh chính là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về sữa. Tăng cƣờng đầu tƣ hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo tốc độ tăng trƣởng cho các năm tới bình quân trên 10%/năm. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện và nâng lên, do đó nhu cầu sữa của ngƣời dân đặc biệt là trẻ em ngày càng cao. Nắm bắt xu thế này, Hanoimilk đã xác định thị trƣờng mục tiêu của mình là phân khúc khách hàng từ 3-12 tuổi. Công ty đã xây dựng chiến lƣợc sản phẩm tập trung vào đáp ứng nhu cầu dinh dƣỡng cho khách hàng với các mục tiêu giúp phát triển toàn diện về trí tuệ, thể lực cũng nhƣ chiều cao và thuận tiện trong sử dụng. Đây là một chiến lƣợc hết sức đúng đắn phù hợp với nhu cầu thị trƣờng và chủ trƣơng của Nhà nƣớc ta trong việc nâng cao sức khỏe và thể trạng của nhân dân.
93
- Bên cạnh đó, việc xác định thị trƣờng mục tiêu là trẻ em từ 3-12 tuổi cũng thể hiện chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn của Hanoimilk. Đây là chiến lƣợc cạnh tranh tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn với tiềm lực kinh tế mạnh nhƣ Vinamilk, Dutch Lady bằng cách phát triển vào những thị trƣờng ngách, nơi mà các đối thủ trên không tập trung. Đồng thời thị trƣờng này cũng là một thị trƣờng rất tiềm năng với tỉ trọng tiêu dùng sữa xét theo lứa tuổi và quy mô dân số trong độ tuổi trẻ em là rất cao, giúp Công ty đứng vững và ngày càng phát triển trong kinh doanh.
Về công tác quản trị sản xuất:
- Điều hành công ty theo mô hình 3 khối, trong đó khối Marketing - Bán hàng sẽ dẫn đạo mọi hoạt động kinh doanh, tạo ra nhu cầu khách hàng; các bộ phận khác trong công ty (Khối Cung ứng - Sản xuất và Khối Văn phòng) có nhiệm vụ đáp ứng các nhu cầu đó kịp thời với chất lƣợng cao nhất (cả về sản phẩm và dịch vụ);
Về chính sách thƣơng hiệu và chất lƣợng sản phẩm:
- Tiếp tục triển khai các hoạt động nhằm củng cố và khẳng định vị trí thƣơng hiệu IZZI trên thị trƣờng;
- Đầu tƣ nghiên cứu và phát triển, thực hiện tung và tung ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng đối với dòng sữa nƣớc tiệt trùng và sữa chua;
- Thực hiện chiến dịch truyền thông để ngƣời tiêu dùng hiểu đúng, hiểu đủ về Công ty Hanoimilk, xây dựng hình ảnh một Hanoimilk mới với các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế;
Về hệ thống phân phối: Xây dựng nền móng cho sự phát triển bền vững thông qua việc đầu tƣ phát triển mạng lƣới phân phối.
-Tăng trƣởng chiều rộng:
+ Thâm nhập có chọn lọc vào thị trƣờng miền Nam thông qua các chƣơng trình tiếp thị tập trung; đồng thời sản xuất gia công tại miền Nam nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển và đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng;
94
+ Tập trung mở rộng độ phủ ở các tỉnh miền Bắc và miền Trung, nơi mà thị trƣờng vẫn còn đang “mở” cho các mặt hàng mang tính thiết yếu.
-Tăng trƣởng chiều sâu:
+ Xây dựng mô hình bán hàng chuyên nghiệp ở các thành phố lớn, nơi mà sự