3.1.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA VCB:
Năm 2013 kinh tế Việt Nam tiếp tục phải đối mặt với nhiều khó khăn do sự tăng trưởng chậm của kinh tế thế giới, đặc biệt là các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam. Bên cạnh đó, kinh tế trong nước chưa phục hồi, nợ xấu vẫn là vấn đề nan giải, chất lượng doanh nghiệp phục hồi chậm do hàng tồn kho còn ứ đọng và cầu tiêu thụ trên thị trường còn thấp. Nhằm quán triệt và thực hiện nghiêm túc, hiệu quả các nội dung chỉ đạo của Chính phủ và NHNN để thực hiện chính sách tiền tệ và đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả trong năm 2013. Trên cơ sở điều kiện, vị thế của mình và kinh nghiệm triển khai các Chương trình hành động trong các năm trước, VCB đề ra Chương trình hành động năm 2013 với các nội dung cơ bản như sau:
Tổng tài sản : tăng 1520%;
Dư nợ cho vay : tăng 15% (bán lẻ tăng 35%, bán buôn tăng 10%); Huy động vốn : tăng 15%;
Tỷ lệ nợ xấu : dưới 2,7%.
Năm 2013, VCB sẽ tập trung thực hiện các nhiệm vụ theo hướng : Chất
lượng, an toàn, hiệu quả với 3 nhóm chiến lược :
Thứ 1 : Duy trì sự ổn định bán buôn tăng trưởng bán lẻ
Thứ 2 : Củng cố nội lực và chuẩn bị tái cấu trúc VCB theo các nội dung :
Chủ động tái cơ cấu VCB theo chủ trương của NHNN và chiến lược của VCB.
Nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị hệ thống, áp dụng các phương thức quản lý theo chuẩn mực quốc tế.
Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức và phát triển mạng lưới.
Tăng cường công tác quản trị rủi ro.
Phát triểm đội ngũ nhân sự.
Đẩy mạnh công tác đào tạo.
Phát triển công nghệ.
Quan tâm đến hoạt động hợp tác chiến lược.
Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng.
Chú trọng công tác tài chính kế toán.
Đẩy mạnh công tác xây dựng cơ bản.
Thứ 3 : Chủ động tham gia công tác an sinh xã hội và sự kiện nội bộ, trong đó đặc biệt là việc chuẩn bị tốt và tổ chức thành công Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập VCB.
Để thực hiện được các mục tiêu trên, các chỉ tiêu kinh doanh năm 2013 của VCB phải mang tính thách thức, đòi hỏi các chi nhánh phải có tinh thần chủ động, sáng tạo, quyết liệt tấn công với tầm nhìn xa hơn. Việc giao chỉ tiêu từ Trung ương xuống các chi nhánh VCB và từ các chi nhánh VCB đến các phòng ban sẽ không mang tính cào bằng mà dựa vào tiềm năng tăng trưởng và thế mạnh, năng lực của từng địa bàn để phân bổ và phát huy nguồn lực được tối ưu, góp phần tối đa hiệu quả kinh doanh. 3.1.2. ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA VCB KIÊN GIANG:
Năm 2013 và giai đoạn 5 năm sắp tới, Kiên Giang đặt mục tiêu tập trung khai thác tốt tiềm năng thế mạnh, phát triển nhanh và bền vững; đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh của nền kinh tế; Đảm bảo an sinh xã hội, nâng cao đời sống nhân dân; Củng cố quốc phòng – an ninh vững chắc, tăng cường công tác đối ngoại; Phấn đấu đạt mức tăng trưởng khá trong vùng ĐBSCL và mức trung bình khá so với cả nước.
Bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh và thực hiện nghiêm túc các chỉ đạo của NHNN, định hướng của VCB Trung ương. Năm 2013, VCB Kiên Giang sẽ nỗ lực, phấn đấu hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản như sau :
Huy động vốn tại địa phương (VNĐ và ngoại tệ quy đổi) phấn đấu tỷ lệ tăng trưởng đạt tăng trên 19% so thực hiện 2012.
Tăng trưởng tín dụng một cách bền vững và có hiệu quả; đầu tư có trọng tâm, trọng điểm; phấn đấu mức dư nợ tín dụng tăng 15.
Phấn đấu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống thấp hơn 2,2%/tổng dư nợ; hạn chế thấp nhất nợ xấu phát sinh thêm.
Kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu tăng 15% so với năm 2012.
Hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu phát hành, thanh toán thẻ và các chỉ tiêu bán lẻ khác được giao.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước; Quyết tâm đạt mức lợi nhuận VCB Trung ương giao.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI VCB KIÊN GIANG
Tài chính tiền tệ là lĩnh vực rất nhạy cảm với biến động của thị trường toàn cầu đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập ngày càng sâu rộng. Bất cứ thay đổi hay động thái nào của nền kinh tế thế giới đều có tác động đến kinh tế Việt Nam và điều đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến ngành tài chính tiền tệ trong đó, có hệ thống các NHTM Việt Nam nói chung và ngân hàng VCB Kiên Giang nói riêng. Việc phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt là tất yếu và theo đó là việc tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn. Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị RRTD tại ngân hàng VCB Kiên Giang, trên cơ sở định hướng kinh doanh của VCB Trung ương và VCB Kiên Giang, đồng thời qua phân tích, đánh giá thực trạng RRTD và công tác quản trị RRTD tại VCB Kiên Giang cũng như kinh nghiệm làm việc thực tiễn và trao đổi chuyên gia với các nhà quản lý tại Chi nhánh, tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để ngân hàng xem xét có thể vận dụng trong trong thời gian tới.
3.2.1. Giải pháp liên quan đến chính sách tín dụng
Dư nợ tín dụng đang tập trung quá lớn ở một số khách hàng và một vài ngành hàng, vì thế VCB Kiên Giang cần xây dựng chính sách tín dụng cụ thể trong từng thời kỳ trên cơ sở phân tích, đánh giá danh mục khách hàng, môi trường kinh doanh và triển vọng ngành hàng. Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là những khách hàng có uy tín, hoạt động tương đối tốt trên địa bàn và thuộc ngành hàng đang có triển vọng tốt hoặc lợi thế của địa phương đồng thời cần đẩy mạnh phát triển khách hàng mới về số lượng và mở rộng ngành hàng. Bên cạnh đó cần nghiên cứu thực hiện những sản phẩm tín dụng mới mà ngân hàng khác có nhưng VCB chưa có hoặc những sản phẩm tín dụng đặc thù theo địa bàn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng như sản phẩm tín dụng đặc thù riêng cho ngành nông nghiệp hoặc sản phẩm tín dụng đặc thù riêng cho ngành thủy sản, ngành sản xuất chế biến nước mắm vì Kiên Giang là tỉnh có thế mạnh về nông nghiệp, thủy sản.
Đối với khách hàng là doanh nghiệp hoạt động trong ngành thủy sản cần có chính sách tín dụng và cơ chế quản lý, kiểm tra giám sát riêng. Cụ thể:
Thực hiện rà soát và đánh giá lại danh mục khách hàng doanh nghiệp ngành thủy sản. Qua đó, thực hiện duy trì việc cấp tín dụng cho doanh nghiệp ngành thủy sản truyền
thống, có uy tín, hoạt động hiệu quả, tình hình tài chính lành mạnh. Thu hẹp dần đối với các doanh nghiệp thủy sản hiệu quả thấp, giá trị tài sản bảo đảm thấp, khó phát mại. Hạn chế cấp tín dụng đối với các doanh nghiệp thủy sản mới hoạt động.
Phân công cán bộ chuyên quản các doanh nghiệp hoạt động ngành thủy sản tập trung và làm việc theo nhóm nhằm trao đổi thông tin, nắm bắt kịp thời những thông tin liên quan, hỗ trợ và tương tác thông tin để có sự so sánh, đối chiếu nhằm phát hiện kịp thời những dấu hiệu bất thường.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với đối tượng khách hàng này. Quy định loại tài sản bảo đảm có tính thanh khoản cao, dễ phát mại. Quy định phương thức giải ngân.
Quy định thực hiện thẩm định và tái thẩm định chéo tay đối với khách hàng cũng như phương án kinh doanh, đầu vào, đầu ra của khách hàng.
Yêu cầu doanh nghiệp kiểm toán BCTC và thực hiện bởi các Công ty kiểm toán uy tín.
Yêu cầu doanh nghiệp mua bảo hiểm khoản vay.
3.2.2. Giải pháp liên quan đến công tác tổ chức bộ máy quản lý rủi ro
Cán bộ khách hàng vừa làm công tác tiếp xúc khách hàng, thu thập thông tin, thẩm định, đề xuất và hoàn thiện hồ sơ tín dụng đồng thời có trách nhiệm quản lý RRTD. Vì vậy, cần thiết phải thực hiện một mô hình quản lý rủi ro độc lập tại chi nhánh, tách bạch ra khỏi bộ máy tín dụng của ngân hàng nhằm kiểm soát tốt RRTD. Nếu việc này vẫn chưa thực hiện được do lý do nào đó, ngân hàng nên xem xét bố trí thêm cán bộ và thay đổi biện pháp quản lý chéo tay “hai tay bốn mắt”. Các ngân hàng áp dụng chuẩn mực và thông lệ quốc tế thường quản lý rủi ro với mô hình nhiều bộ phận, nhiều người sẽ hiệu quả hơn.
Trên cơ sở đánh giá năng lực, sở trường của từng cán bộ có sự phân công chuyên quản khách hàng theo ngành hàng, đặc biệt ngành thủy sản yêu cầu cán bộ có nhiều kinh nghiệm và năng lực, nhanh nhẹn và nhạy bén đảm trách. Đồng thời, mỗi cán bộ quản lý một danh mục khách hàng với mức tổng dư nợ hợp lý đảm bảo cán bộ đảm đương tốt công việc và ngân hàng có thể kiểm soát được rủi ro trong trường hợp xấu có thể xảy ra.
Đối với các khoản vay lớn, phức tạp nên xem xét sự cần thiết phải có sự hỗ trợ tăng cường của cán bộ hoặc các chuyên gia am tường về lĩnh vực cho vay để xác định đúng được nhu cầu vốn, phân tích được đầy đủ các loại rủi ro.
Thực hiện đánh giá, sắp xếp, bố trí cán bộ đảm bảo tăng cường cán bộ làm công tác tín dụng cả về lượng lẫn về chất. Số lượng cán bộ làm công tác tín dụng chiếm từ 20 đến 30% số lượng cán bộ của ngân hàng mới là điều kiện cần để có thể đảm đương nhiệm vụ và quản lý tốt rủi ro tín dụng và điều kiện đủ là chất lượng cán bộ.
Phân công bộ phận chuyên trách làm báo cáo thống kê đảm bảo số liệu khách quan, thống nhất và kịp thời, đồng thời cán bộ làm công tác tín dụng có nhiều thời gian tập trung cho công tác tiếp xúc khách hàng, nắm bắt thông tin kịp thời, thẩm định khoản vay có chất lượng và kiểm tra khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích. 3.2.3. Giải pháp liên quan đến chấm điểm xếp hạn tín dụng và tính tuân thủ các quy định về tín dụng
Chấm điểm xếp hạn tín dụng khách hàng nên thực hiện chéo tay hoặc ít nhất hai cán bộ thực hiện và chịu trách nhiệm. Hạn chế tối đa thông tin tài chính từ báo cáo nhanh của khách hàng. Đối với khách hàng doanh nghiệp ngành thủy sản yêu cầu BCTC có kiểm toán.
Việc áp dụng Quy trình tín dụng cần quy định thêm các bước hoặc các nội dung chặt chẽ hơn đối với phân khúc khách hàng nhiều rủi ro là doanh nghiệp ngành thủy sản. Đối với phân khúc khách hàng này cần phải được thẩm định chéo tay và đồng chịu trách nhiệm bởi hai cán bộ; cấp tín dụng theo từng khoản vay, hạn chế cấp tín dụng theo hạn mức; quy định tỷ lệ tài sản bảo đảm tương ứng với khoản vay không đối ứng bằng Hợp đồng xuất khẩu/Thư tín dụng; tăng cường tần suất kiểm tra sử dụng vốn vay ít nhất hai tháng một lần hoặc theo từng phương án vay; không giải ngân bằng tiền mặt; thường xuyên kiểm tra các bên cung ứng nguyên liệu nhằm kiểm soát tốt việc sử dụng vốn đúng mục đích và tránh chuyển giá giữa các cá nhân/tổ chức có liên quan; cập nhật thông tin về khách hàng thường xuyên hơn, ít nhất một tháng một lần từ trung tâm thông tin tín dụng (CIC) của NHNN.
Việc chấp hành tốt các quy chế, quy định về tín dụng là nguyên tắc bắt buộc trong hoạt động ngân hàng nhưng không phải lúc nào cũng được cán bộ thực hiện đúng và đầy đủ, đặc biệt là thực hiện tốt việc kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay. Vì vậy để hạn chế các sai phạm nghiệp vụ của cán bộ tín dụng, VCB Kiên Giang cần:
- Thường xuyên hoặc đột xuất kiểm tra độc lập việc thực hiện nghiệp vụ của
- Quy định rõ trách nhiệm của cán bộ tín dụng về tính xác thực của thông tin
nêu ra trong báo cáo thẩm định, trách nhiệm kiểm tra, giám sát các khoản vay do mình
thẩm định hoặc được phân công theo dõi.
Xử lý nghiêm minh các trường hợp vi phạm của cán bộ tín dụng đủ tính răn đe. Luân chuyển cán bộ làm công tác tín dụng theo hướng luân chuyển sang bộ
phận khác hoặc luân chuyển hồ sơ khách hàng quản lý.
Có quy chế rõ ràng về khen thưởng, kỷ luật và cơ hội thăng tiến của nhân viên. Quy định việc thẩm định và định giá tài sản bảo đảm phải có sự tham gia của
ít nhất 02 cán bộ khách hàng. Đối với tài sản đảm bảo là động sản (máy móc thiết bị,
phương tiện vận tải, tàu biển), quy định nhân viên thẩm định phải chụp hình hiện
trạng, mô tả tình trạng hoạt động của tài sản và thu thập các chứng từ có liên quan.
3.2.4. Giải pháp liên quan đến công tác kiểm tra, giám sát nội bộ
Công tác này được thực hiện tốt, phát huy hiệu quả sẽ hạn chế các sai phạm nghiệp vụ của cán bộ tín dụng, những rủi ro tiềm ẩn. Ngân hàng cần bố trí cán bộ có đủ năng lực vào công việc này, đó là những cán bộ có thâm niên, nắm rõ nghiệp vụ cụ thể và có kiến thức tổng thể về các nghiệp vụ trong ngân hàng, là những người quyết đoán, có chính kiến và lập trường, không ngại va chạm, mạnh dạn đưa ra nhận xét, quan điểm và kiến nghị cần thiết. Đồng thời, ngân hàng quy định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng đối với bộ phận này đảm bảo đủ lực để phản ánh thực tế vấn đề. Yêu cầu bộ phận này có kế hoạch cụ thể và thường xuyên kiểm tra các hồ sơ tín dụng/tác nghiệp tín dụng nhằm kịp thời phát hiện những sơ suất, thiếu sót để yêu cầu bộ phận Khách hàng/ bộ phận tác nghiệp liên quan khắc phục kịp thời cũng như tham mưu tốt cho Ban lãnh đạo những vấn đề tồn tại hoặc hạn chế của chính sách, quy trình,.. chứ không chờ đến lúc phát sinh nợ quá hạn/nợ xấu mới rà soát, kiểm tra hoặc khi có kiểm toán làm việc mới phát hiện.
3.2.5. Giải pháp liên quan đến vấn đề quản lý tốt các khoản nợ xấu
Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng RRTD cần phải thực hiện dựa trên chất lượng thực sự của các khoản tín dụng chứ không chỉ dựa trên kết quả chấm điểm xếp hạng khách hàng. Tuy nhiên việc trích dự phòng rủi ro ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng, kết quả kinh doanh của ngân hàng. Từ đó, có thể phát sinh tâm lý đối phó. Để thực hiện tốt công tác này, ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp cụ thể như sau:
Bộ phận Quản lý nợ phối hợp với cán bộ tín dụng thực hiện báo cáo định kỳ hàng tuần cho Ban lãnh đạo về tình trạng các khoản nợ xấu và tiến độ xử lý các khoản nợ xấu, nêu rõ nguyên nhân dẫn đến nợ xấu, nguyên nhân chưa xử lý được và đánh giá khả năng xử lý, thu hồi của các khoản nợ xấu. Đồng thời, rà soát các khoản nợ trong hạn nhưng bản chất là nợ xấu hoặc có khả năng chuyển nợ xấu.
Phòng Khách hàng chủ động và sâu sát trong việc đôn đốc và phối hợp với khách hàng tìm giải pháp khắc phục nợ xấu, nợ ẩn xấu, nợ sắp xấu.
Lãnh đạo chi nhánh giám sát thường xuyên việc xử lý nợ theo kế hoạch, đánh