Mặc dù phương pháp QLDA đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác, nhưng tác dụng của nó rất lớn. Những tác dụng chủ yếu sau:
Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án;
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm QLDA với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án;
Mục tiêu tổng hợp Kết quả Kết quả mong muốn Chi phí Chi phí cho phép Thời gian cho phép
Thời gian
Chất lượng
Thời gian Chi phí
Vệ sinh An toàn - Chủ đầu tư - Nhà thầu - Tư vấn - Nhà nước - Chủ đầu tư - Nhà thầu - Tư vấn - Nhà nước Chất lượng Chi phí An toàn Thời gian
Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án;
Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng giữa các bên tham gia dự án, để đưa ra các quyết định đúng lúc;
Giúp tổ chức cơ cấu quản trị, tăng cường các hoạt động lập kế hoạch, điều hành thực hiện, kiểm soát, ra quyết định kịp thời để đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đặt ra. Từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Tuy nhiên phương pháp QLDA cũng bộc lộ những hạn chế nhất định: (1)Nảy sinh mâu thuẩn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị;
(2)Quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý dự án có hạn. Do vậy, QLDA phụ thuộc vào chủ đầu tư trong việc điều phối các nguồn lực;
(3)Vấn đề hậu (hay “bệnh”) của dự án như: bố trí lại lao động khi dự án kết thúc. 1.1.5 Các giai đoạn hình thành dự án:
Chu trình dự án đầu tư xây dựng là các công việc, các giai đoạn mà một dự án xây dựng phải trải qua kể từ khi hình thành ý tưởng cho đến khi kết thúc dự án, gắn liền với quá trình đầu tư và xây dựng công trình.
Một cách khái quát, chu trình dự án xây dựng bao gồm 3 giai đoạn cơ bản là: chuẩn bị đầu tư, thực hiện dự án đầu tư và kết thúc xây dựng đưa dự án vào khai thác bao gồm các bước công việc như sau:
Hình 1.5 : Các giai đoạn hình thành dự án đầu tư
Ý tưởng đầu tư
Giai đoạn I Chuẩn bị đầu tư
Giai đoạn II Thực hiện đầu tư
Giai đoạn III Vận hành khai thác dự án
Các công việc cần giải quyết:
- Lập, soạn thảo DAĐT (Nghiên cứu cơ hội đầu tư + nghiên cứu lập dự án tiền khả thi + nghiên cứu lập dự án khả thi)
- Thẩm định và ra quyết định đầu tư.
Các công việc cần giải quyết: - Xin giao đất.; thiết kế -dự toán
- Đấu thầu, chọn nhà thầu, ký hợp đồng... - Thi công, lắp đặt công trình.
- Vận hành thử, Tổng nghiệm thu công trình
Ở giai đoạn này
Bàn giao công trình cho chủ đầu tư vận hành khai thác, sử dụng
1.1.6 Tiến trình quản lý dự án đầu tư công trình:
Quản lý DAĐT XDCT được thực hiện trong suốt các giai đoạn Chuẩn bị đầu tư-thực hiện đầu tư cho đến vận hành kết quả dự án. Trong từng giai đoạn quản lý đều phải gắn cùng với 3 mục tiêu cơ bản là: Thời gian-Chi phí-Kết quả hoàn thành.
Trên lý thuyết thì chu trình năng động của QLDA “Lập kế hoạch-Điều phối thực hiện-Kiểm soát” được thực hiện trong suốt các giai đoạn. Tuy nhiên, trong thực tế thì chu trình năng động đó chỉ thực sự được phát huy ở giai đoạn thực hiện dự án (giai đoạn thi công). Bên cạnh đó, giai đoạn vận hành kết quả dự án thường sẽ được bàn giao cho đơn vị quản lý vận hành khai thác khi dự án thi công hoàn thành. Vì vậy, tiến trình QLDAĐT XDCT có thể khái quát như sau:
Hình 1.6 : Tiến trình QLDA ĐT xây dựng công trình 1.2 Các hình thức tổ chức và quản lý dự án
1.2.1 Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
Hình thức này được áp dụng đối với các dự án có quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản, gần với chuyên môn của chủ đầu tư và các chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn để quản lý thực hiện dự án.
Soạn thảo dự án đầu tư - Nghiên cứu cơ hội đầu tư - Nghiên cứu lập dự án tiền khả thi - Nghiên cứu lập dự án khả thi Thẩm định và ra quyết định đầu tư Đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, đàm phán ký hợp đồng thực hiện dự án Lập kế hoạch triển khai dự án Thiết kế dự toán Giám sát đánh giá và kiểm soát dự án Kết thúc nghiệ m thu bàn giao quyết toán Cơ quan vận hành khai thác Quản lý rủi ro Quản lý chất lượng Giai đọan chọn dự án
Giai đọan tiền thi công Giai đọan thi công
Giai đọan khai thác Giai đọan thực hiện dự án
Trường hợp chủ đầu tư có đủ kinh nghiệm, năng lực chuyên môn, thì chủ đầu tư được sử dụng bộ máy có đủ năng lực chuyên môn của mình và cử người phụ trách để quản lý thực hiện dự án mà không cần lập Ban quản lý dự án. Thường được áp dụng cho các dự án dưới 7 tỷ theo quy định trong Nghị định 12/2009/NĐ-CP
Trường hợp bộ máy của chủ đầu tư không đủ điều kiện để kiêm nhiệm việc quản lý thực hiện dự án thì chủ đầu tư lập Ban quản lý dự án trực thuộc mình, có đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để quản lý thực hiện dự án. Ban quản lý dự án trong trường hợp này là đơn vị trực thuộc Chủ đầu tư, thực hiện các nhiệm vụ do Chủ đầu tư giao. Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án và Trưởng Ban quản lý dự án do Chủ đầu tư quyết định. Sau khi dự án đã hoàn thành thì Ban quản lý dự án phải được giải thể. Ban quản lý dự án phải thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên với Chủ đầu tư. Chủ đầu tư phải thực hiện việc kiểm tra hoạt động của Ban quản lý dự án và có trách nhiệm xử lý kịp thời những vấn đề vượt thẩm quyền của Ban quản lý dự án để đảm bảo tiến độ và yêu cầu của dự án. BQLDA sẽ được phân thành hai nhóm :
- BQLDA Nhóm I: Là Ban quản lý dự án đầu tư do chủ đầu tư quyết định thành lập để quản lý một hoặc một số dự án của chủ đầu tư.
- BQLDA Nhóm II: Là Ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng chuyên nghiệp do Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang bộ, Thủ trưởng các cơ quan khác ở trung ương, Thủ trưởng cơ quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, Chủ tịch Ủy ban nhân dân cấp huyện và Giám đốc các Sở, ngành cấp tỉnh quyết định thành lập để quản lý nhiều dự án của chủ đầu tư, theo địa bàn hoặc lĩnh vực và có đủ các điều kiện sau:
a) Có tư cách pháp nhân độc lập; có tổ chức bộ máy chặt chẽ và tổ chức kế toán theo quy định của Luật Kế toán;
b) Có đủ điều kiện về năng lực quản lý dự án, năng lực tư vấn trong hoạt động đầu tư và xây dựng; được cấp quyết định thành lập cho phép cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư khác theo quy định của pháp luật về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;
c) Tự đảm bảo toàn bộ chi phí hoạt động của đơn vị từ nguồn chi phí quản lý dự án, chi phí tư vấn hoạt động đầu tư xây dựng của các dự án được giao quản lý; nguồn thu từ các hợp đồng tư vấn quản lý dự án, hợp đồng tư vấn hoạt động đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư khác và các nguồn thu hợp pháp khác;
d) Tự nguyện xây dựng đề án, trình cấp có thẩm quyền xem xét, quyết định việc thực hiện cơ chế tự chủ về tài chính theo quy định tại Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.
Hình 1.7: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 1.2.2 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án
Mô hình này áp dụng trong trường hợp chủ đầu tư không đủ điều kiện để trực tiếp quản lý thực hiện dự án thì phải giao cho Ban quản lý dự án chuyên ngành làm Chủ nhiệm điều hành dự án hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên môn phù hợp để quản lý điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có năng lực và có đăng ký hoạt động xây dựng.
Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án áp dụng đối với các dự án quy mô lớn có tính chất phức tạp.
Hình 1.8: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
Chủ đầu tư
Tự thực hiện Ban quản lý dự án
Có bộ máy đủ năng lực Chủ đầu tư lập ra
Bộ phận kỹ thuật, giám sát Bộ phận hành chính Bộ phận kế toán Phòng kỹ thuật Phòng kế toán… Chủ đầu tư – chủ dự án Chủ nhiệm điều hành dự án Các nhà thầu
1.2.3 Hình thức chìa khóa trao tay
Hình thức chìa khóa trao tay được áp dụng khi Chủ đầu tư được phép tổ chức đấu thầu để lựa chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao công trình đưa dự án vào khai thác sử dụng .
Các dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của nhà nước thì hình thức này chỉ áp dụng đối với dự án nhóm C, các trường hợp khác phải được Thủ tướng Chính phủ cho phép .
Chủ đầu tư có trách nhiệm :
- Lựa chọn tư vấn để thực hiện công việc chuẩn bị đầu tư cho đến khi dự án được phê duyệt và tổ chức đấu thầu
- Thực hiện hợp đồng đã ký với nhà thầu
- Đảm bảo vốn để thanh toán theo kế hoạch và hợp đồng kinh tế . - Tổ chức việc giải phóng mặt bằng và bàn giao mặt bằng cho nhà thầu
- Thực hiện các chức năng, nhiệm vụ khác của Chủ đầu tư theo quy định của pháp luật.
Nhà thầu có trách nhiệm :
- Thực hiện hợp đồng đã ký với Chủ đầu tư, chịu trách nhiệm trước Chủ đầu tư và pháp luật về chất lượng, khối lượng công trình, dự án và các quy định khác trong hợp đồng
- Trường hợp có giao thầu lại cho các nhà thầu phụ thì phải thực hiện đúng cam kết trong hồ sơ dự thầu và hợp đồng
- Chịu hoàn toàn trách nhiệm về chất lượng công trình và quá trình thực hiện dự án cho đến khi bàn giao cho Chủ đầu tư khai thác, vận hành dự án; thực hiện bảo hành công trình và các chế độ bảo hiểm theo quy định của pháp luật
Hình 1.9: Mô hình chìa khóa trao tay
Chủ chủ đầu tư
Tổ chức đấu thầu tuyển chọn
Tổng thầu thực hiện toàn bộ dự án Thuê lại
1.2.4 Hình thức tự thực hiện
Chủ đầu tư có đủ khả năng hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của dự án thì được áp dụng hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ áp dụng đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính chủ đầu tư (vốn tự có, vốn vay, vốn huy động từ các nguồn khác). Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng), chủ đầu tư phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng sản phẩm, chất lượng công trình xây dựng.
1.3 Các mô hình tổ chức dự án
1.3.1 Mô hình tổ chức dự án theo chức năng Mô hình quản lý này có đặc điểm Mô hình quản lý này có đặc điểm
- Dự án đầu tư được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án)
- Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án
Mô hình quản lý này có ưu điểm sau:
- Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ. Phòng chức năng có dự án đặt vào chỉ quản lý hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên viên tham gia quản lý dự án đầu tư. Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòng chuyên môn khi kết thúc dự án.
- Một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệu quả vốn, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên viên.
Mô hình này có nhược điểm:
- Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nên phòng này thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của dự án. Tình trạng tương tự cũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện dự án. Do đó dự án không nhận được sự ưu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để hoạt động hoặc bị coi nhẹ.
Hình 1.10: Mô hình quản lý dự án theo chức năng 1.3.2 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án
Đây là mô hình quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao
Mô hình quản lý này có ưu điểm:
- Đây là hình thức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên có thể phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường.
- Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án
- Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án, chứ không phải những người đứng đầu các bộ phận chức năng điều hành. - Do sự tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin được rút ngắn, hiệu quả thông tin sẽ cao hơn.
Tuy nhiên mô hình này cũng có những nhược điểm sau:
- Khi thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ số lượng cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực.
- Do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu về thời gian, chi phí của dự án nên các ban quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuê các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực cho hoạt động quản lý dự án.
- Không gắn bó và thống nhất giữa mục tiêu của đơn vị và dự án trong một thể thống nhất nên dễ gây lãng phí và chồng lấn
Giám đốc
Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Các phòng khác Dự án A Dự án B Dự án A Dự án B Dự án A Dự án B Dự án A Dự án B
Hình 1.11: Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án 1.3.3 Mô hình quản lý dự án theo ma trận