6. Bố cục của luận văn
1.3.2.2.Dự báo về công việc và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự báo về công việc đối với kế hoạch mục tiêu trung và dài hạn, hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tắch công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn, để từ đó đề xuất việc bố trắ cho nhu cầu nguồn nhân lực để thực hiện đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
Chƣơng trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện: trình độ trong bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chắnh để nâng cao năng suất lao động nhƣ: áp dụng nhóm chất lƣợng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, khả năng tài chắnh của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động có chất lƣợng cao trên thị trƣờng lao
động. Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực, có thể sử dụng các phƣơng pháp định lƣợng hoặc phƣơng pháp định tắnh sau. Một số chƣơng trình, kể hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thắch nghi với các yêu cầu mới. Một số giải pháp nhƣ điều chỉnh, điều động, di chuyển lao động trong nội bộ, đào tạo lại nhân viên để đủ khả năng đảm nhận vị trắ mới, giải quyết cho nghỉ việc số lao động không đạt yêu cầu và không có khả năng sắp xếp hoặc đào tạo lại, số lao động nghỉ hƣu theo chế độ...ngoài ra còn có thể thuê mƣớn lao động phổ thông, họp đồng lao động ngắn hạn hoặc thuê, khoán việc cho đơn vị khác để giảm tuyển mới lao động dài hạn.
Công thức: Xác định số nhu cầu cần tuyển
Nhu cầu tuyển = số cần có - số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có) Số hiện có = Số CN trực tiếp + Các thành phần khác.
Số CN trực tiếp = Tdm . N . [ 1 ổ ] / Tbq . Pht
Trong đó:
- N: số sản phẩm;
- Tcp: mức chi của thời gian tại chế phẩm giữa cuối & đầu kỳ;
- Tdm : thời gian định mức
- Tbq: Tg hiệu quả của 1 công nhân;
- Pht: hệ số hoàn thành vƣợt định mức. Các thành phần khác:
(1) Nhân viên tạp vụ
(2) Cán bộ & nhân viên kỹ thuật
(3) Cán bộ & nhân viên quản lý kinh tế (4) Lãnh đạo.
Trong đó (1), (3), (4) xác định theo tỷ lệ % của số CN trực tiếp theo định mức xử dụng lao động của ngành. Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để đạt hiệu quả cao thì việc giảm thiểu tỷ lệ % nêu trên sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi ắch đƣợc nhiều hơn.
Độ dài thời gian dự bảo kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài thời gian để nhằm nâng cao chất lƣợng và kế hoạch hóa NNL Độ dài thời gian có ảnh hƣởng lớn đến tắnh chắnh xác của công tác dự báo.
càng lớn nên độ rủi ro càng cao độ tin cậy càng nhỏ. Trên thực tế ngƣời ta chia công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực làm 3 loại dựa vào độ dài của thời gian dự báo và khi đó mỗi loại mang một ý nghĩa khác nhau.
-Kế hoạch hóa ngắn hạn: 6 tháng đến 1 năm -Kế hoạch hóa trung hạn: 1 năm đến 3 năm -Kế hoạch hóa dài hạn: 3 năm đến 7năm
Với kế hoạch hóa ngắn hạn các chỉ tiêu phải mang tắnh cụ thể, chi tiết và độ chắnh xác cao hơn. Với kế hoạch hóa trung và dài hạn thƣờng dự đoán về cơ cấu lao động nói chung và nó thƣờng mang tắnh định hƣớng.
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ đƣợc thực hiện trong doanh nghiệp; những chỗ trống trong doanh nghiệp cần đƣợc thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hƣu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ đƣợc thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển ngƣời lao động hiện có trong doanh nghiệp để hoàn thành công việc nhƣ thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?...
Ngoài ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực lấy kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh làm cơ sở nên khi độ dài thời gian kế hoạch hóa dài thì kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh càng biến động. Vì vậy ảnh hƣởng đến tắnh chắnh xác của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.[11]
1.3.3. Các phương pháp xây dựng kế hoạch
Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp để lập kế hoạch, tuỳ thuộc vào mục đắch, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phƣơng pháp khác nhau.
1.3.3.1. Phương pháp cân đối
Phƣơng pháp này gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và khả năng chắc chắn có trong tƣơng lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trƣờng và khả năng về các yếu tố để sản xuất. Trong nền kinh tế thị trƣờng, phƣơng pháp cân đối đƣợc xác định bởi những yêu cầu sau:
- Cân đối đƣợc thực hiện phải là cân đối động .Cân đối để lựa chọn phƣơng án tối ƣu chứ không phải là cân đối theo phƣơng án đã đƣợc chỉ định.Các yếu tố để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trƣờng kinh doanh , đó là nhu cầu của thị trƣờng và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.
- Thực hiện cân đối liên hoàn ,nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phƣơng án cho phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Trƣớc khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối trong những yếu tố trƣớc .Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh các phƣơng án kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Phương pháp tỷ lệ cố định
Nội dung của phƣơng pháp này là tắnh toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo một tỷ lệ đã đƣợc xác định trong năm báo cáo trƣớc đó. Theo phƣơng pháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giống nhƣ tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó.
Phƣơng pháp này cho thấy kết quả nhanh nhƣng thiếu chắnh xác, vì thế chỉ nên sử dụng trong trƣờng hợp không đòi hỏi độ chắnh xác cao, và thời gian thực hiện kế hoạch không kéo dài.
1.3.3.3. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tắch các nhân tố tác động
Đây là một phƣơng pháp lập kế hoạch có tắnh chất truyền thống và vẫn đƣợc sử dụng rộng rãi.Việc áp dụng phƣơng pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xem xét ,phân tắch hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.Cần xem xét các yếu tố sau :
-Các yếu tố kinh tế nhƣ: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệẦ -Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi , tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống .
-Sự biến động của thị trƣờng và thái độ của khách hàng , qui mô thị trƣờng , chu kỳ vận động của thị trƣờng , sự trung thành của khách hàng , sức mua .
-Sự thay đổi của khoa học công nghệ , cấu trúc ngành nghề nhƣ loại sản phẩm , cấu trúc giá , chi phắ của các đối thủ cạnh tranh.
-Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ phần thị trƣờng, chu kỳ sống của sản phẩm ,trình độ lao động , chi phắ tiền lƣơng, tình hình doanh thu, chất lƣợng sản phẩm.
1.3.3.4. Phương pháp lợi thế vượt trội
Phƣơng pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vƣợt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vƣợt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vƣợt trội trong lĩnh vực tiêu thụ , trong việc triển khai các kênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác.
- Lợi thế vƣợt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cƣờng liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá.
- Lợi thế vƣợt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.
- Lợi thế vƣợt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.
1.3.3.5. Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy)
Theo phƣơng pháp này, khi lập kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải phân tắch kỹ 6 vấn đề sau:
- Sức hấp dẫn của thị trƣờng nhƣ mức tăng trƣởng thị trƣờng , tỷ lệ xuất nhập khẩuẦ
-Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị tƣơng đối của doanh nghiệp so với tổng thị trƣờng của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
Phần thị trƣờng tƣơng đối của doanh nghiệp =
Phần thị trƣờng tuyệt đối của doanh nghiệp
x 100 Tổng phần thị trƣờng tuyệt đối
Đây là chỉ tiêu mà phƣơng pháp này sử dụng để phân tắch cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp.
-Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tƣ: Tốc độ đầu tƣ, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tƣ.
-Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp: Chi cho marketing trong doanh thu ,hệ số tăng sản xuất.
-Các đặc điểm của doanh nghiệp nhƣ: Qui mô hoạt động của doanh nghiệp ,mức độ phân tán của doanh nghiệp.
-Vấn đề cuối cùng là phân tắch sự thay đổi: phần thị trƣờng liên kết, giá cả, chất lƣợng sản phẩm và sự thay đổi sản lƣợng.
Phƣơng pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lƣợc của doanh nghiệp đẻ lập kế hoạch trên cơ sở phân tắch các vấn đề trên.
1.3.3.6. Phương pháp phân tắch chu kỳ sống của sản phẩm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó đƣợc đƣa ra thị trƣờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trƣờng. Chu kỳ sống của sản phẩm đƣợc đặc trƣng bởi 4 giai đoạn chủ yếu: Triển khai, tăng trƣởng, bão hoà và suy thoái. Tƣơng ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trƣờng khác nhau.
1.4. Kinh nghiệm về công tác quản lý nguồn nhân lực
1.4.1. Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công
Trong những năm qua, Việt Nam luôn cố gắng thu hút đội ngũ lao động chất lƣợng cao vào phục vụ cho khu vực công nhƣ chế độ ƣu đãi trong tuyển dụng, đề bạt, lƣơng bổng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy lao động trong khu vực công của Việt Nam vẫn còn nhiều tồn tại, nghiên cứu kinh nghiệm thu hút sử dụng lao động trong khu vực công của nhiều nƣớc trên thế giới và từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
Tình hình nguồn nhân lực trong khu vực công
Số lao động đang làm việc trong khu vực công tăng đều qua các năm với tỷ lệ trung bình 3%/năm trong suốt giai đoạn từ năm 2000 đến 2012. Theo số liệu điều tra năm 2012, tổng số công chức của các bộ, ngành Trung ƣơng (trừ Bộ Công an và
Quốc phòng) là 110.748 ngƣời, công chức lãnh đạo quản lý chiếm 29,27%, về giới tắnh nữ chiếm gần 40% trong tổng số công chức Trung ƣơng. Tổng số công chức của 63 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ƣơng (cấp tỉnh và huyện) là 162.789 ngƣời, công chức lãnh đạo quản lý chiếm gần 41%, về giới tắnh nữ chiếm gần 34% trong tổng số công chức cấp tỉnh và huyện.
Xét về mặt chất lƣợng, có thể thấy tỷ trọng số lao động có trình độ đại học trở lên vẫn chiếm cao nhất (trên 60%), Tuy nhiên, tỷ lệ lao động qua dạy nghề hay trung cấp hầu nhƣ vẫn khá cao (khoảng 20%). Đây là một con số đáng khắch lệ vì theo báo cáo về dân số và việc làm của Việt Nam năm 2012 thì số lao động đã qua đào tạo của Việt Nam lên tới hơn 60% và số lao động có trình độ đại học trở lên chỉ chiếm khoảng trên dƣới 6% trên tổng số lao động. Điều này chứng tỏ trình độ chuyên môn của nguồn lao động làm việc trong khu vực công là rất cao.
Việt Nam đang trong thời kỳ đỉnh cao nhất của dân số vàng, đặc biệt là tỷ lệ số lao động trong độ tuổi từ 30-50 rất cao. Đây là một cơ sở rất tốt để có thể tuyển chọn những cá nhân xuất sắc, đủ năng lực trình độ cần thiết để có thể phục vụ trong khu vực công. Tuy nhiên, tốc độ tăng thu nhập của ngƣời lao động trong khu vực công theo khảo sát của Tổng cục Thống kê là thấp nhất trong các khu vực của nền kinh tế (chỉ xấp xỉ 14% so với 22% của khu vực kinh tế tƣ nhân và 33% của khu vực FDI). Đây là một thách thức lớn trong việc thu hút lao động, đặc biệt là lao động chất lƣợng cao.
Bảng 1.1: Tỷ lệ lao động đang làm việc trong khu KVC qua đào tạo ở Việt Nam
Đơn vị tắnh:(%)
Trung ƣơng
Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Số lƣợng 1.436 5.370 67.598 6.633 24.847
Tỷ lệ 1,32% 4,85% 61,04% 5,99% 22,44%
Địa phƣơng
Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Số lƣợng 537 8.780 116.854 9.006 20.356
Tỷ lệ 0,33% 5,39% 71,78% 5,53% 12,5%
Giải pháp cho thu hút nguồn nhân lực
Điều mà chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy hiện nay là khu vực công của Việt Nam đang Ộchảy máu chất xámỢ vì có sự khác biệt lớn về điều kiện làm việc, chắnh sách tuyển dụng cũng nhƣ chế độ đãi ngộ giữa khu vực tƣ nhân và khu vực công. Để có thể nâng cao hiệu quả thu hút và quản lý nguồn nhân lực cho khu vực công, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhƣ sau:
Về chắnh sách tuyển dụng: cần công khai về nhu cầu tuyển dụng, mô tả rõ vị trắ công việc và các yêu cầu có liên quan đối với các ứng viên. Ngoài việc tổ chức thi tuyển có tắnh cộng điểm với những đối tƣợng ƣu tiên theo chế độ, cần chú trọng ƣu tiên đối với những ngƣời đƣợc đào tạo tốt nghiệp loại giỏi. Hình thức xét tuyển cũng nên đƣợc xem xét. Nhất là với những trƣờng hợp cá nhân xuất sắc hoặc phù hợp với các vị trắ, các yêu cầu công việc. Tuy nhiên, ứng viên cần đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng và có mong muốn cống hiến thực sự. Đặc biệt, cần xây dựng một cơ chế thi tuyển vừa đảm bảo đƣợc tắnh mở, công bằng cho tất cả mọi ngƣời vừa đảm bảo tìm kiếm đƣợc những ngƣời phù họp với yêu cầu công việc thông qua một bài thi tuyển chất lƣợng có liên quan tới công việc cần tuyển chọn.
Về chắnh sách tiền lương: Để khuyến khắch những ngƣời làm việc thật sự có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả thì tiền lƣơng tối thiểu phải tƣơng ứng chỉ số giá sinh hoạt từng thời kỳ và phải tắnh đến sự phù họp với từng ngành, nghề, cũng nhƣ đặc thù riêng của từng khu vực.
Bên cạnh đó, phải thay đổi cơ bản kết cấu tiền lƣơng công chức, trong đó, phần lƣơng ỘmềmỢ thƣởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, đƣợc chi trả từ nguồn kinh phắ tăng lƣơng do Chắnh phủ phân bổ cho mỗi