5. Kết cấu của đề tài
4.4.3. Đối với AgribankViệt Nam
Thứ nhất là hoàn thiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng. Với định hƣớng chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng đã đƣợc trình bày ở mục 4.2. cho thấy ngân hàng chƣa có một chiến lƣợc hoàn chỉnh. Do vậy, cần phải xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng trên cơ sở nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh, xu thế phát triển dịch vụ hiện nay và việc phát triển dịch vụ của các ngân hàng khác trên địa bàn, bản thân nội lực của ngân hàng để xây dựng chiến lƣợc phát triển tổng thể, nhất quán có tầm trung và dài hạn từ đó có các bƣớc đi và lộ trình cụ thể dựa trên các nguồn lực từ bên trong và ngoài hệ thống ngân hàng. Định hƣớng đa dạng hoá, phát triển dịch vụ của ngân hàng phải bám sát vào nhu cầu thị trƣờng của từng địa bàn mà các ngân hàng hoạt động, phải khai thác triệt để ƣu thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng và phù hợp với xu thế hội nhập hiện nay. Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng cần tập trung vào một số dịch vụ đã đƣợc nêu trong mục 4.2, tuy nhiên cần chỉ rõ hơn, cụ thể hơn để có thể tỏ rõ ƣu thế trong từng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình so với ngân hàng khác, đó là:
Đối với dịch vụ nhận tiền gửi. Để dịch vụ này thích ứng đƣợc với thị trƣờng thì trƣớc hết chúng ta phải phân tích hành vi của ngƣời tiêu dùng. Hầu hết những ngƣời
gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng là những ngƣời không ƣa thích rủi ro, nhƣng lại muốn tối đa hoá đƣợc lợi ích từ tiền gửi tiết kiệm của mình nhƣ: tối đa hoá thu nhập, đáp ứng nhu cầu về kỳ hạn theo đúng chu kỳ vận động khách quan của khách hàng, sản phẩm có khả năng chuyển đổi cao… Do vậy, ngân hàng cần phải hoàn thiện dịch vụ này bằng cách đƣa ra các dịch vụ tiết kiệm mới có nhiều tiện ích cho khách hàng, ví dụ nhƣ:
Khách hàng có thể đăng ký với ngân hàng một số dƣ cố định trên tài khoản thanh toán của khách hàng để khi số tiền trên tài khoản vƣợt quá số dƣ do khách hàng chọn, toàn bộ số dƣ vƣợt quá của khách hàng sẽ đƣợc chuyển vào tài khoản tiết kiệm bậc thang của khách hàng.
Khách hàng có thể đăng ký việc chuyển tiền tự động từ tài khoản cá nhân vào tài khoản tiết kiệm bậc thang một khoản cố định theo định kỳ (ngày/tuần/tháng/2 tháng…).
Khách hàng có thể đăng ký chuyển từ tài khoản tiết kiệm bậc thang sang tài khoản cá nhân khi tiền trên tài khoản cá nhân xuống dƣới mức dƣ tối thiểu đã đăng ký với ngân hàng.
Khách hàng có thể đăng ký tự động chuyển tiền từ tài khoản tiết kiệm bậc thang vào tài khoản cá nhân của khách hàng để bù vào khoản thấu chi tài khoản cá nhân mà khách hàng sử dụng.
Thực hiện phƣơng thức huy động vốn với lãi suất theo nhóm kỳ hạn. Với việc ấn định mức lãi suất nhƣ hiện nay theo tháng (1 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng…) đã không làm thoả mãn tuyệt đối nhu cầu của khách hàng, có thể quy định lãi suất huy động theo các nhóm ngày, 07- 15 ngày, 16- 30 ngày…
Thiết lập phần mềm theo dõi kỳ hạn rút tiền của khách hàng. Điều đó nâng cao kỹ năng quản trị vốn. Thông qua thiết lập phần mềm theo dõi kỳ hạn rút tiền của khách hàng. Ngân hàng có thể biết đƣợc trong tƣơng lai vào những ngày nào sẽ phải chi trả bao nhiêu tiền cho khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể cân đối nguồn vốn hiện tại để lên kế hoạch trả nợ, hạn chế thấp nhất rủi ro thanh khoản.
Giới thiệu quy trình dịch vụ cho vay mua nhà, cho vay mua cổ phần, cho vay giáo dục, tiếp tục mở rộng cho vay đối với ngƣời lao động đi nƣớc ngoài, cho vay tại nhà….
Quá trình toàn cầu hóa thị trƣờng và quan hệ cạnh tranh dẫn đến hiện tƣợng toàn cầu hóa trong thƣơng mại. Vì vậy Agribank cần sớm tham gia vào hoạt động thƣơng mại điện tử, với tƣ cách là một ngân hàng thanh toán cho hoạt động thƣơng mại điện tử, mua bán trực tuyến.
Dịch vụ mua bán ngoại tệ: Nghiên cứu thực hiện các sản phẩm phái sinh nhƣ: giao dịch tƣơng lai, quyền chọn nhằm hạn chế rủi ro cho khách hàng.
Nghiên cứu nhằm sớm thực hiện dịch vụ tƣ vấn, quản lý và đầu tƣ vốn hộ khách hàng, không chỉ đơn thuần là duy trì số dƣ tiền gửi trên tài khoản.
Thứ hai là mở rộng quyền tự chủ cho các chi nhánh trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển SPDV tại chi nhánh có nhiệm vụ nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, đánh giá khả năng phát triển của SPDV tại chi nhánh.
Mỗi địa bàn hoạt động khác nhau có ƣu thế phát triển những loại dịch vụ khác nhau. Do vậy, Agribank Việt Nam nên cho phép các chi nhánh phát triển dịch vụ theo khả năng và điều kiện của họ.
Hơn nữa, khi giao chỉ tiêu kế hoạch thực hiện cho từng chi nhánh, Ngân hàng phải xem xét đến những lợi thế của từng địa bàn hoạt động, không nên theo một cơ chế dập khuôn nhƣ hiện nay là hàng năm tăng trƣởng nguồn vốn là 30% và dƣ nợ là 25%.
Thứ ba là đổi mới mô hình cung ứng dịch vụ ngân hàng
Dịch vụ đƣợc cung cấp tới khách hàng thông qua các kênh phân phối. Vậy muốn việc cung cấp sản phẩm ra công chúng một cách thành công thì trƣớc hết phải tổ chức tốt kênh phân phối sản phẩm. Các phòng ban, các chi nhánh cấp dƣới, các phòng giao dịch…. chính là kênh phân phối của ngân hàng. Hiện nay việc phân định các phòng cung cấp dịch vụ theo tiêu thức nghiệp vụ. Đây là một mô hình thích hợp với hoạt động ngân hàng có quy mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập trung quyền lực cao. Nhƣng khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, số lƣợng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lƣợng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình trên tỏ ra không thích hợp. Do vậy, để nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng cần đổi mới mô hình này sang mô hình phân phối dịch vụ theo định hƣớng khách hàng - sản phẩm. Theo đó các hoạt động của ngân hàng trƣớc hết sẽ đƣợc phân loại theo đối tƣợng phục vụ là: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính.Tiếp theo tuỳ tính chất của từng nhóm đối tƣợng phục vụ mà đƣa ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng, ví dụ nhƣ:
Thành lập phòng ngân hàng bán lẻ, phục vụ cá nhân về sản phẩm tín dụng Thành lập phòng phục vụ khối công ty về sản phẩm tín dụng…
Đây cũng là mô hình phân phối dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch, đồng thời đảm bảo tính an toàn và quản lý đƣợc rủi ro. Bởi với mô hình mới này ngân hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc nắm bắt, quản lý toàn bộ hoạt động dịch vụ mà khách hàng sử dụng để từ đó có chính sách
chăm sóc, phục vụ khách hàng thích hợp. Agribank cần thực hiện đồng bộ mô mình phân phối dịch vụ mới tới tất cả các chi nhánh trực thuộc.
Thứ tƣ phát triển màng lƣới hoạt động hợp lý
Hiện nay, Agribank Việt Nam có tới hơn 2300 chi nhánh trực thuộc với mật độ bố trí chƣa hợp lý. Thực tế, có tới 2 đến 3 điểm giao dịch trực thuộc đƣợc thành lập trên cùng một địa bàn nhỏ. Vì thế đã gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và lãng phí về tài sản, nhân sự.Vậy, giải pháp nào cho vấn đề này?.
Phải bố trí sắp xếp lại mật độ ngân hàng trên địa bàn sao cho hợp lý. Hiện tại có những địa bàn tập trung hai, ba chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc. Do vậy cần tìm cách xác nhập hoặc di dời tới địa điểm hợp lý và có hiệu quả hơn.
Tập trung củng cố các phòng giao dịch và chi nhánh trực thuộc nhằm tạo điều kiện cho các phòng giao dịch và chi nhánh này hoạt động có hiệu quả, trở thành điểm phân phối dịch vụ ngân hàng tốt nhất cho công chúng.
Phải tiến hành khảo sát tình hình kinh tế, xã hội và các lợi thế có thể có cho việc phát triển dịch vụ trƣớc khi quyết định đặt địa điểm hoạt động. Bởi vì các điều kiện đó rất quan trọng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng.
Trƣớc khi thành lập một chi nhánh hay phòng giao dịch trực thuộc ngân hàng không chỉ căn cứ vào địa điểm, khách hàng mà phải chú ý đến vấn đề nhân lực, vật lực cho hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch đó. Bởi hai vấn đề đó rất quan trọng, nó là cơ sở để có thể làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tăng thêm uy tín của ngân hàng. Nếu chỉ căn cứ vào địa điểm đẹp hay có khách hàng lớn hoạt động mà không chú ý đến vấn đề này thì có thể đội ngũ cán bộ không có trình độ sẽ làm cho khách hàng thất vọng và trụ sở đẹp sẽ không còn ý nghĩa.
Thứ năm là Agribank Việt Nam tiếp tục thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng do Chính phủ phê duyệt, đặc biệt là triển khai tốt chƣơng trình đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng.
Để có thể cung ứng cho khách hàng những dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhiều tiện ích thì đầu tƣ ban đầu là rất lớn, phụ thuộc vào khả năng tài chính của mỗi ngân hàng. Thực hiện tốt đề án tái cơ cấu ngân hàng nhằm lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính, cơ cấu lại nguồn thu nhập và nâng cao vốn tự có. Chƣơng trình lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính bao gồm: cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có để cơ cấu lại nguồn thu nhập theo hƣớng thu nhập từ dịch vụ/tổng thu nhập tăng, sửa đổi lại danh mục cho vay và xử lý những tài sản không hiệu quả trong số các tài sản mang tính rủi ro cao ra khỏi danh mục, tiếp tục thực hiện cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt phát huy lợi thế của "màng lƣới khách hàng rộng" nhằm
tạo nguồn thu ổn định… Đây là điều kiện quan trọng cho phát triển các dịch vụ ngân hàng.
Đặc biệt một vấn đề cấp bách đƣợc đặt ra là phải có các phƣơng án khả thi kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan có liên quan nhằm tăng vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu để đảm bảo tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% theo thông lệ quốc tế thay cho tỉ lệ 5% nhƣ hiện nay. Điều đó sẽ giúp ngân hàng hoạt động an toàn hơn, nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ tín dụng cho khách hàng. Theo quy định thì NHTM Việt Nam không đƣợc cho vay một khách hàng quá 15% vốn tự có của ngân hàng.
Thứ sáu là Agribank Việt Nam xây dựng các văn bản, quy định, quy trình liên quan đến việc thực hiện các dịch vụ ngân hàng theo hƣớng đơn giản hoá, dễ thực hiện đảm bảo quy trình nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
Hiện nay, hệ thống văn bản, quy định của Agribank Việt Nam về các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng đƣợc khách hàng đánh giá là khó hiểu, mâu thuẫn, thủ tục rƣờm rà. Do vậy, ngân hàng cần phải cải tiến các thủ tục giao dịch cũng cần phải đƣợc đơn giản hoá thông qua việc áp dụng chính xác các quy trình nghiệp vụ và giảm thiểu thời gian khách hàng giao dịch bằng việc xây dựng các hợp đồng, tờ khai đơn giản, dễ hiểu, dễ khai báo nhƣng vẫn đảm bảo đầy đủ thông tin cần thiết.
Thứ bảy là tích luỹ và tập trung vốn cho việc phát triển công nghệ hiện đại.Phát triển dịch vụ ngân hàng đi đôi với việc phát triển công nghệ ngân hàng. Hơn nữa, vốn lại là điều kiện tiên quyết giúp cho các ngân hàng đổi mới và hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Do vậy, ngân hàng cần tập trung vốn cho phát triển công nghệ nhằm phục vụ chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng. Muốn vậy, ngân hàng cần thực hiện giảm chi phí cho các hoạt động khác, đặc biệt là hoạt động quản lý xuống mức tối thiểu.
Thứ tám là xây dựng một chiến lƣợc phát triển công nghệ phù hợp với xu thế chung của các ngân hàng thế giới.
Hiện nay các NHTM Việt Nam đang đua nhau trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Agribank Việt Nam nói chung và Agribank Bắc Kạn nói riêng đƣợc coi là ngân hàng luôn đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ. Do vậy, giải pháp phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trƣờng, cạnh tranh và hội nhập là: Cần phải xây dựng một chiến lƣợc phát triển công nghệ dài hạn đi đôi với phát triển nguồn lực hiện có. Bởi công nghệ tiên tiến thƣờng xuyên thay đổi, có nhiều kỹ thuật mới có thể ứng dụng cùng một lúc; hơn nữa việc thay đổi công nghệ ngân hàng thƣờng khá tốn kém, vƣợt quá khả năng của một ngân hàng. Nếu không có chiến lƣợc
phát triển công nghệ đúng đắn có thể gây ra sự lãng phí lớn. Chiến lƣợc phát triển công nghệ cần phải đi sâu về các mặt nhƣ trình độ công nghệ, kỹ thuật khả năng cải tiến, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ. ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin, kỹ thuật số, điện tử viễn thông trong hoạt động kinh doanh quản trị và điều hành ngân hàng.
Phát triển công nghệ phải mang tính đồng bộ. Để công nghệ có thể phát huy vai trò của mình trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tạo sự thuận lợi cho ngân hàng trong công tác quản lý, ngân hàng phải phát triển công nghệ đồng bộ. Tăng cƣờng hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.
Cần nghiên cứu đề ra các quy định và biện pháp kỹ thuật để đảm bảo an ninh mạng, giảm thiểu các rủi ro liên quan đến công nghệ mới do những kẻ xấu có thể gây ra, cần sớm đƣa chứng thực số KPI vào triển khai trong giao dịch.
Thứ chín là tăng cƣờng công tác đào tạo cán bộ ngân hàng, chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với sử dụng cán bộ sau đào tạo.
- Tăng cƣờng đào tạo cán bộ. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ phải đƣợc coi là nhiệm vụ cấp bách, trƣớc hết và ƣu tiên cán bộ quản lý theo chƣơng trình đào tạo tiên tiến. Coi chứng chỉ của các khoá đào tạo này là một trong những tiêu chuẩn để lựa chọn các nhà quản lý NHTM hiện đại.
- Đào tạo lại cán bộ quản lý (Trƣởng, phó phòng, giám đốc, phó giám đốc chi nhánh trực thuộc) để có những kiến thức cơ bản trên một số lĩnh vực quan trọng quản trị ngân hàng, quản lý điều hành kinh doanh, các kiến thức về công nghệ thông tin, mở thị trƣờng, phân tích, dự báo phòng ngừa rủi ro, quản lý hành chính…
- Cần chú trọng đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng: Các cán bộ giao dịch cần phải đƣợc học qua lớp đào tạo, huấn luyện về kỹ năng giao tiếp với khách hàng đặc biệt là kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng đàm phán, kỹ năng marketing… Cần thiết phải xây dựng một phong cách giao dịch văn minh với khách hàng và cần đƣợc tuyên truyền thống nhất một cách rộng rãi trong toàn hệ thống.
- Phải chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với việc sử dụng cán bộ sau đào tạo nhằm tránh lãng phí và nâng cao chất lƣợng của đội ngũ cán bộ trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng.
KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Agribank Bắc Kạn trong thời gian qua đề tài đã đƣa ra một số
giải pháp chủ yếu nhằm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Agribank Bắc Kạn.Với những giải pháp đã trình bày, đề tài đã thu đƣợc các kết quả sau:
1. Làm rõ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng, khái niệm, đặc điểm, vai trò cũng nhƣ những nhân tố tác động đến sự phát triển các dịch vụ ngân hàng
2. Tổng hợp, phân tích, đánh giá tình hình phát triển một số dịch vụ ngân hàng chủ yếu tại Agribank Bắc Kạn. Từ đó tìm ra những nguyên nhân chủ quan, khách quan trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng.
3. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển dịch vụ của Agribank Việt Nam, đồng thời dựa trên cơ sở phân tích khoa học để đƣa ra các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Agribank Bắc Kạn. Chín nhóm giải pháp đã đƣợc đề xuất đều có tính khả thi cao nếu có sự ủng hộ hợp tác từ phía Agribank Việt Nam, ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, và từ phía Chính phủ Việt Nam.
Những phân tích và nhận định ở chƣơng 3 là cơ sở cho những giải pháp thiết thực, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tiễn của Agribank Bắc Kạn hiện nay. Trong chƣơng 4, tác giả đánh giá những cơ hội thách thức và nêu lên hai nhóm giải