5. Kết cấu của đề tài
3.3.3. Nguyên nhân của các hạn chếtrong pháttriển SPDV
3.3.3.1. Những nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, chưa có chiến lược phát triển dịch vụ một cách toàn diện.
Theo quy chế hoạt động, Agribank Bắc Kạn hoàn toàn phải căn cứ vào chiến lƣợc phát triển của AgribankViệt Nam để xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện. Chi nhánh không đƣợc chủ động quyết định phát triển dịch vụ nào đó khi chƣa có sự phê duyệt của Tổng Giám đốc. Do vậy, chi nhánh gần nhƣ rơi vào tình trạng thụ động. Tiếp cận với khách hàng, hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng, Chi nhánh thực sự mong muốn thực hiện những dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhƣng "lực bất tòng tâm". Do vậy, việc cung cấp dịch vụ của chi nhánh chỉ mang tính chất "duy trì" hơn là "phát triển" đa dạng hoá và chuyên sâu. Tuy nhiên, trong phạm vi quyền hạn của mình chi nhánh cũng chƣa thực sự tích cực trong việc mở rộng đối tƣợng khách hàng, tìm ra các dịch vụ phục vụ cho đối tƣợng đó.
Thứ hai, chi nhánh vẫn thực hiện phân phối dịch vụ kiểu truyền thống.
Chi nhánh vẫn phân phối SPDV theo các phòng nghiệp vụ mà không theo đối tƣợng khách hàng, sản phẩm đã làm hạn chế chất lƣợng phục vụ, không đáp ứng đựơc yêu cầu của khách hàng. Đây là chủ trƣơng chung của AgribankViệt Nam. Mô hình truyền thống chỉ phù hợp với hoạt động ngân hàng có quy mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập trung quyền lực cao. Nhƣng khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, số lƣợng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lƣợng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình trên sẽ bộc lộ những điểm bất hợp lý, không nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, chƣa khai thác đƣợc nhu cầu của khách hàng và làm hạn chế sự phát triển của dịch vụ ngân hàng.
Thứ ba, chi nhánh chưa khai thác mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các dịch vụ ngân hàng trong quá trình phát triển dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ, ngân hàng chƣa thực hiện một chu trình khép kín các dịch vụ nhƣ tín dụng - thanh toán và ngoại tệ, chƣa thực hiện thấu chi tài khoản khách hàng để phát triển dịch vụ thẻ tín dụng, thanh toán… Khách hàng chƣa thể nhận đƣợc một bộ dịch vụ trọn gói từ ngân hàng.
Thứ tư, do còn dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng.
AgribankViệt Nam nói chung, Agribank Bắc Kạn nói riêng đƣợc coi là ngân hàng đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng. Mặc dù đã thực hiện khá thành công chƣơng trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng do WB tài trợ, nhƣng chƣa khai thác hết các ứng dụng của công nghệ mới này. Điều đó làm hạn chế đến sự phát triển các dịch vụ ngân hàng là dịch vụ thanh toán.
Thứ năm, do hạn chế về vốn đầu tư cho phát triển dịch vụ.
Nâng cao chất lƣợng dịch vụ và mở rộng dịch vụ ngân hàng luôn đi liền với việc đổi mới, phát triển công nghệ. Phát triển công nghệ luôn đòi hỏi một lƣợng vốn lớn thƣờng nằm ngoài khả năng của chi nhánh. Hơn nữa việc phát triển công nghệ của chi nhánh lại hoàn toàn phụ thuộc vào sự phê duyệt của AgribankViệt Nam cả về chủ trƣơng đƣờng lối và nguồn vốn đầu tƣ Chi nhánh chỉ đƣợc quyền quyết định trong phần vốn do AgribankViệt Nam uỷ quyền, tuy nhiên số lƣợng này rất ít, không đủ để đảm bảo cho phát triển công nghệ. Hàng năm chi nhánh chỉ có thể sử dụng lƣợng vốn này nhằm thay thế các thiết bị đã hết khấu hao. Do vậy, chi nhánh rơi vào tình trạng "lực bất tòng tâm", có muốn phát triển công nghệ nhƣng lại mắc điều quan trọng nhất là vốn. Liệu có chắc chắn đƣợc AgribankViệt Nam ủng hộ và phê duyệt nguồn vốn cho phát triển công nghệ và dịch vụ không? luôn là câu hỏi đƣợc đặt ra mỗi khi Ban lãnh đạo chi nhánh có ý tƣởng mới trong phát triển dịch vụ này hay dịch vụ khác.
Thứ sáu, hạn chế trong tổ chức chỉ đạo điều hành thực hiện dịch vụ.
Trong công tác điều hành chỉ đạo thực hiện dịch vụ ở nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trực thuộc còn thiếu năng động, có tâm lý ngại rủi ro, thiếu kiên quyết khi triển khai các dịch vụ mới.
Thứ bảy, do hạn chế về năng lực marketing ngân hàng.
Công tác marketing tại Agribank Bắc Kạn vẫn chƣa đƣợc thực hiện bài bản, chuyên nghiệp. Hoạt động marketing chƣa đƣợc xem nhƣ một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là một hình thức để giới thiệu về ngân hàng. Nhiều dịch vụ đặc trƣng của Agribank Bắc Kạn chƣa đƣợc quảng cáo, quảng bá một cách rộng rãi để khách hàng biết và sử dụng.Hoạt động marketing còn mang tính tự phát của từng Chi nhánh, Agribank Bắc Kạn chƣa có chính sách, kế hoạch xây dựng một hình ảnh riêng của mình thông qua sự đồng nhất của các đơn vị
thành viên. Chủ yếu trong các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động thể thao, bóng đá, cầu lông … chứ chƣa đáp ứng nhu cầu khách hàng trong sử dụng dịch vụ. Do vậy hình ảnh của ngân hàng vẫn còn mờ nhạt trong lòng khách hàng, thƣơng hiệu Agribank Bắc Kạn chƣa thể khẳng định trên thị trƣờng dịch vụ ngân hàng. Phòng Marketting còn ôm đồm quá nhiều việc của các phong chức năng khác nên không tập trung vào chuyên môn.
Các hình thức quảng cáo còn đơn điệu, không phong phú và chƣa tận dụng đƣợc đội ngũ cán bộ lớn trong việc tham gia quảng cáo các dịch vụ ngân hàng.
Thứ tám, màng lưới hoạt động rộng nhưng bố trí chưa hợp lý.
Chi nhánh đã rất tích cực trong việc mở rộng mạng lƣới phục vụ khách hàng… Hiện nay, chi nhánh có tới 9 chi nhánh trực thuộc và 11 phòng giao dịch. Tuy nhiên, việc bố trí các điểm giao dịch trực thuộc chƣa hợp lý, có những nơi mật độ dân cƣ thấp không nên thành lập chi nhánh mà chỉ nên thanh lập phòng giao dịch nhƣ huyện Pác Nặm, nhằm giảm bớt chi phí về tiền bạc cũng nhƣ về con ngƣời
Thứ chín, do hạn chế về trình độ cán bộ và năng lực nghiệp vụ, đào tạo và sử dụng sau đào tạo còn nhiều bất cập.
Đội ngũ cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản kiến thức về các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch còn thua kém so với các ngân hàng bạn, kể cả so với NHTM cổ phần.
Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay có 207 cán bộ. Trong đó, cán bộ đƣợc đào tạo không chính quy còn chiếm tỷ trọng lớn đa phần là đào tạo tại chức. Cán bộ đƣợc đào tạo ngoại ngữ ở các trình độ khác nhau mới đạt 49%, tin học là 80,7%. Tuy nhiên, việc ứng dụng ngoại ngữ, tin học vào công việc còn rất nhiều hạn chế do thiếu môi trƣờng tiếp xúc và không ít trƣờng hợp có trình độ thực tế thấp hơn bằng cấp. Nhiều cán bộ mới chỉ đƣợc đào tạo trong thời kỳ bao cấp, không đƣợc thƣờng xuyên cập nhật những kiến thức mới về thị trƣờng, nhiều việc làm còn mang nặng kinh nghiệm của cơ chế cũ. Do vậy, đội ngũ cán bộ của chi nhánh chƣa có tính chuyên nghiệp, kiến thức về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn rất thấp.
Công tác đào tạo cán bộ mới dừng ở mức độ phục vụ cho yêu cầu trƣớc mắt, chƣa phối hợp giữa quy hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lý đào tạo còn một số điểm bất cập, chƣa hợp lý cần hoàn thiện.
Agribank Bắc Kạn còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo vào đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nƣớc nhƣng cho đến
nay vẫn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.
Các ngân hàng khác thƣờng có đội ngũ quản lý và nhân viên giỏi, trình độ nghiệp vụ cao, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Agribank Bắc Kạn chƣa có đƣợc điều này. Nguyên nhân chủ yếu là bởi vì sự khác biệt về chính sách thu nhập, chính sách tuyển dụng và đào tạo, cơ hội thăng tiến và môi trƣờng làm việc.
Về thu nhập: thu nhập cán bộ nhân viên tại Agribank Bắc Kạn vẫn còn thấp và chính sách phân phối thu nhập còn mang tính bình quân. Mặc dù đã có cơ chế thi đua khen thƣởng làm cơ sở cho việc trả lƣơng kinh doanh ngoài mức lƣơng cơ bản nhƣng cơ chế này vẫn chƣa có sự khác biệt đáng kể. Công tác đánh giá xếp loại nhân viên còn theo cảm tính, nặng về việc hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch đƣợc giao hơn là mức độ nhiệt tình, tác phong làm việc. Chính vì vậy chƣa tạo đƣợc động lực phấn đấu, xuất hiện tâm lý đùn đẩy, trì trệ trong công việc, còn tƣ tƣởng làm hết giờ thay vì hết việc.
- Công tác tuyển dụng: Trong chính sách tuyển dụng, Agribank Bắc Kạn có yêu
cầu về trình độ chuyên môn phải tốt nghiệp đại học, song khi tổ chức tuyển dụng các đối tƣợng có trình độ chuyên môn cao khi tham gia ứng tuyển không đạt đƣợc các yêu cầu cá nhân đặt ra đã chuyển sang làm ở các Ngân hàng khác trong địa bàn. Do vậy chi nhánh chỉ có thể tuyển đƣợc các đối tƣợng có trình độ chuyên môn thấp hơn.
- Chính sách đào tạo: Việc quy hoạch cán bộ trong các vị trí không bài bản và
lâu dài dẫn đến việc đào tạo xong về không làm ở vị trí đó sảy ra thƣờng xuyên. Do đó, chi phí đào tạo thì cao mà chất lƣợng nguồn nhân lực lại đƣợc cải thiện không đáng kể.
- Cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến không bình đẳng và chậm luân chuyển
trong các chức danh quản lý. Do đó, không tạo ra những thay đổi cần thiết có tính động lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Khi đạt đƣợc một chức danh quản lý tại Agribank Bắc Kạn thì vị trí đó gần nhƣ đƣợc duy trì và phát triển nếu nhƣ không phạm phải những sai lầm đƣợc xem là nghiêm trọng. Trong khi đó, tại các NHTM cổ phần và các ngân hàng nƣớc ngoài việc luân chuyển, thay thế các chức danh quản lý là phổ biến, thậm chí có thể bị sa thải nếu không hoàn thành đƣợc các mục tiêu đề ra, không cập nhật đƣợc các kiến thức ngân hàng hiện đại. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám của Agribank Bắc Kạn. Nhiều cán bộ giỏi, có năng lực, thậm chí cả những chức danh quản lý đã dần chuyển sang làm việc cho các NHTM cổ phần và các ngân hàng có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.
3.3.3.2. Những nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, do điều kiện kinh tế xã hội hết sức khó khăn.
Năm 2009, 2010 và đặc biệt năm 2011 nền kinh tế chịu nhiều tác động của các nạn dịch cúm gia cầm và sự tăng giá liên tục của các mặt hàng chủ yếu trong nƣớc nhƣ: Vàng, xăng, dầu, chất đốt, sắt thép, và sau đó kéo theo giá cả các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng lên nhanh chóng. Điều đó đã làm cho chỉ số giá cả tiêu dùng tăng lên một cách đột biến gây ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động của ngân hàng.
Thứ hai, khả năng tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng của các chủ thể trong nền kinh tế còn hạn chế.
Do thói quen về sử dụng tiền mặt trong lƣu thông còn ảnh hƣởng đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của ngƣời dân. Các dịch vụ ngân hàng (nhất là dịch vụ thẻ thanh toán) chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn mà đối tƣợng chính là lực lƣợng lao động có tri thức và còn xa lạ với số đông ngƣời dân Việt nam. Từ đó làm hạn chế sự phát triển dịch vụ của ngân hàng.
Thứ ba, sự tồn tại những vấn đề trong quan hệ kinh tế thương mại như:
Sự gian lận thƣơng mại, trốn thuế, tham ô, khai khống để hƣởng thuế VAT. Các doanh nghiệp, khách hàng này chủ yếu quan hệ thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, vì vậy làm hạn chế các giao dịch thanh toán qua ngân hàng.
Thứ tư, sự phát triển dịch vụ ngân hàng chưa có sự liên kết, hợp tác giữa các ngành kinh tế.
Thời gian qua các ngành nhƣ: Điện, nƣớc, bƣu điện, các hãng tiêu dùng… chƣa thật sự tạo điều kiện cần thiết cho các dịch vụ thanh toán qua tài khoản tại ngân hàng. Hàng tháng các ngành này vẫn thực hiện cho cán bộ đi đến từng hộ gia đình, công ty thu tiền điện, nƣớc, điện thoại nên hiệu quả rất kém vì phải tốn chi phí, mất nhiều thời gian, chƣa kể đến thất thoát do cán bộ đi thu chụp lợi. Nếu các ngành hợp tác với ngân hàng, hiệu quả sẽ tăng lên rất nhiều.
Thứ năm, hệ thống các văn bản pháp lý chưa hoàn thiện.
Các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet nhƣ: internet banking, home banking,… còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển và triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại. Vì vậy, chƣa đủ cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
Thứ sáu, nguyên nhân từ phía Ngân hàng Nhà nước:
Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chƣa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng. Ngân hàng Nhà nƣớc đã từng bƣớc hình thành môi trƣờng chính sách
thông thoáng cho hoạt động ngân hàng nhƣng vẫn chƣa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về việc tiếp cận cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng Nhà nƣớc còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chƣa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chƣa thiết lập đƣợc hệ thống giám sát hữu hiệu
Tóm lại, có thể thấy rằng những nguyên nhân làm hạn chế phát triển dịch vụ chủ yếu thuộc về nguyên nhân chủ quan, từ việc hạn chế về chiến lƣợc phát triển, trình độ đội ngũ cán bộ đến năng lực tổ chức thực hiện… Do đó, để có bƣớc chuyển biến về phát triển dịch vụ, chi nhánh phải sớm có những giải pháp thích hợp để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra "phát triển, an toàn và hiệu quả" trong chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng.
CHƢƠNG 4:GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNGTẠI AGRIBANK BẮC KẠN
4.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI AGRIBANK BẮC KẠN
Qua phân tíchthực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại Agribank Bắc Kạn ở trên có thể rút các nhận xét về cơ hội cũng nhƣ thách thức trong việc phát triển SPDV nhƣ sau: