CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP THỰC HIỆN CƠ CHẾ TỰ CHỦ TÀI CHÍNH 1.1.Tổng quan về đơn vị sự nghiệp công lập
1.3. Tổng quan về kế toán quản trị
1.3.3. Nội dung kế toán quản trị
1.3.3.3. Nội dung KTQT phục vụ chức năng kiểm soát và đánh giá
Sau khi kế hoạch đã được lập, triển khai thực hiện, tiếp theo là kiểm soát và đánh giá. iểm soát nhằm đảm bảo cho công việc của tổ chức đi đúng mục tiêu, còn đánh giá nhằm tìm ra những mặt tích cực đã đạt được để tiếp tục phát huy và những hạn chế để tìm giải pháp khắc phục.
Để hỗ trợ nhà quản l đo lường, kiểm soát và đánh giá kết quả bộ phận, KTQT cung cấp những thông tin thực tế, thông tin chênh lệch giữa thực tế với kế hoạch, đồng thời phải phân tích những nguyên nhân gây ra chênh lệch để nhà quản trị kịp thời điều chỉnh, đảm bảo tiến độ kế hoạch. Đồng thời cung cấp thông tin đánh giá tổng thể của cả tổ chức và hiệu quả của từng bộ phận. Cuối mỗi kỳ thực hiện, KTQT không chỉ phân tích chênh lệch giữa kết quả thực hiện với kết quả kỳ vọng mà còn phải phân tích, đánh giá hiệu quả của từng bộ phận và của tổng thể đơn vị để nhà quản trị c được thông tin về hiệu quả hoạt động, làm cơ sở điều
chỉnh kế hoạch cho các kỳ tiếp theo. Vì vậy KTQT vận dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để phân loại cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm, trên cơ sở đ đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho từng bộ phận.
Phân tích chênh lệch
Chênh lệch chính là khoảng biến động giữa kết quả thực tế so với kỳ vọng (kế hoạch). Do đ , việc phân tích chênh lệch nhằm mục đích kịp thời phát hiện những hoạt động đi lệch hướng so với kế hoạch hoặc dự toán để tham mưu cho nhà quản trị những biện pháp điều chỉnh thích hợp. Đây là quá trình cung cấp thông tin phản hồi giúp nhà quản trị kiểm soát các hoạt động của đơn vị, kịp thời chấn chỉnh những hoạt động chưa tốt hoặc những tiêu chuẩn xa rời thực tế.
Kế toán trách nhiệm
Có nhiều quan điểm về kế toán trách nhiệm như sau:
Quan điểm 1: Kế toán trách nhiệm để kiểm soát chi phí vá đánh giá kết quả hoạt động.
John A Higgins (1952) đã nghiên cứu về kế toán trách nhiệm là công cụ để kiểm soát chi phí và đánh giá kết quả hoạt động cho từng cá nhân, xác định trách nhiệm của người đứng đầu tổ chức [35].
Anthony A.Athinson, Rajiv.D.Banker, Robert S và S.mark Young (1997):
Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các thông tin liên quan đến trách nhiệm của nhà quản lý các cấp trong tổ chức. Qua đ để cung cấp các thông tin liên quan đến chi phí, thu nhập, kết quả hoạt động của từng bộ phận mà họ có trách nhiệm kiểm soát [13].
Prof. B.Venkat Rathnam và Prof. K. Raji Reddy (2003): Kế toán trách nhiệm là một hệ thống kiểm soát của nhà quản l được dựa trên những nguyên tắc về ủy quyền, phê chuẩn và xác định trách nhiệm. Sự ủy quyền được giao đến từng trung tâm trách nhiệm, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm theo từng phân khu, các phân khu này có thể là các bộ phận, chi nhánh hay phòng ban…[64].
Jerry J. Weygandt, Paul D, Kimmel, Donald E. Kieso (2008), Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị, n liên quan đến việc tích lũy, báo cáo về thu thập và chi phí, trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ra những quyết định
trong hoạt động hàng ngày và các vấn đề đ . Chỉ cần thông qua việc kiểm soát chi phí nhà quản lý có thể điều hành tổ chức một cách hiệu quả [44].
Quan điểm 2: Kế toán trách nhiệm đề cao vai trò của các trung tâm trách nhiệm
James R.Martin (2005) “ ế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung cấp thông tin và kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức. Đ là công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư, lợi nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận đều c quyền và trách nhiệm riêng biệt” [51].
Nhóm tác giả Clive R. Emmanuel, David T. Otley, KennethA. Merchant (1990) đã c quan điểm về kế toán trách nhiệm như sau: “kế toán trách nhiệm là việc thu thập và báo cáo những thông tin tài chính về những trung tâm khác nhau trong một tổ chức. Theo quan điểm này kế toán trách nhiệm được xem xét từ chi phí, doanh thu, lợi nhuận đến những người chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đ ” [20].
Quan điểm 3: Kế toán trách nhiệm nhấn mạnh kiểm soát chi phí và đề cao vai trò của các trung tâm trách nhiệm
Charles T Horngreen (1995) “ ế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán được nhìn nhận qua các trung tâm trách nhiệm khác nhau trong toàn bộ tổ chức và phản ánh các kết quả hoạt động của mỗi trung tâm này bằng các chỉ tiêu về doanh thu và chi phí". [38]
Nh m tác giả David F. Hawkins, V.G Narayanan, Jacob Cohen và Michele Jurgens [34] cho rằng kế toán trách nhiệm không chỉ đề cập đến các trung tâm trách nhiệm ở g c độ về chi phí, thu nhập hay tính kiểm soát mà nó còn được coi là một hệ thống tạo ra những thông tin tài chính và phi tài chính về những hoạt động thực tế và lập kế hoạch của những trung tâm trách nhiệm trong một đơn vị. Trung tâm trách nhiệm là những đơn vị thuộc tổ chức mà người đứng đầu chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của đơn vị đ .
Với mỗi quan điểm của các nhà khoa học, kế toán trách nhiệm được nhìn nhận khai thác ở các khía cạnh khác nhau. Song sự khác nhau đ không mang tính đối nghịch mà chúng bổ trợ cho nhau tạo một cái nhìn toàn diện về kế toán trách nhiệm.
Như vậy, mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm là nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu và hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Tính hữu hiệu bao gồm việc hoàn thành những gì tổ chức muốn làm. Tính hiệu quả bao gồm việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp.
Cấu trúc của một hệ thống kế toán trách nhiệm có thể đánh giá bằng các nh m người trong phạm vi một tổ chức làm việc với nhau để thực hiện một hay nhiều mục tiêu của tổ chức. Mỗi nh m được gọi là một trung tâm trách nhiệm, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản lý. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm chung về kết quả của trung tâm. Một tổ chức được xem là một tập hợp, hay một mạng lưới các trung tâm trách nhiệm. Cụ thể hơn, vì mỗi người trong một tổ chức đều chịu trách nhiệm với việc gì đ và vì phần lớn tổ chức đều tổ chức nhân sự của mình thành các nhóm (phòng, ban, khoa, trung tâm....) nên mỗi nhóm có thể được xem là một trung tâm trách nhiệm.
Các trung tâm trách nhiệm được hình thành dựa trên đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý và mục tiêu của nhà quản trị. Mỗi trung tâm sẽ xác định quyền và trách nhiệm đối với từng đối tượng cụ thể của từng cấp. Cơ sở để xác định một bộ phận là trung tâm gì căn cứ trên nguồn lực, trách nhiệm, quyền hạn mà nhà quản l đ được giao. Có 04 loại trung tâm trách nhiệm bao gồm: (1) Trung tâm chi phí; (2) Trung tâm doanh thu; (3) Trung tâm lợi nhuận; (4) Trung tâm đầu tư. Căn cứ vào hoạt động mà mỗi trung tâm trách nhiệm thực hiện theo chức năng, nhiệm vụ được giao, TQT xác định phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của từng loại trung tâm trách nhiệm.
Đối với trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh giữa số thực tế phát sinh với số dự toán và phân tích chênh lệch phát sinh. Đối với trung tâm lợi nhuận thường được đánh giá bằng việc so sánh các dữ liệu trên báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh/cung ứng dịch vụ thực tế so với kết quả đã dự toán. Riêng đối với trung tâm đầu tư thường sử dụng các thước đo để đánh giá như tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI).
Thẻ điểm cân bằng
Việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động không chỉ sử dụng các thước đo tài chính mà còn sử dụng các thước đo phi tài chính. ảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard - SC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Dựa vào bảng cân bằng điểm mà nhà quản l đánh giá được thành quả của các bộ phận trên cơ sở c đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo ra được sự công bằng trong đánh giá. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người c cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đ c những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược của mình.
Lúc mới xây dựng thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược trong các tổ chức kinh doanh. Tuy nhiên sau này nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng công cụ này có thể sử dụng hiệu quả trong các khu vực công. Bên cạnh các yếu tố về phương diện tài chính thì thẻ điểm cân bằng còn bao gồm các yếu tố phi tài chính, có thể đo lường những tác động về xã hội. Do đ , thẻ điểm cân bằng có thể áp dụng cho các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận hoặc tổ chức hoạt động không vì lợi nhuận.
Theo Niven, P. R. (2008): Thẻ điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi để đo lường hiệu suất hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực tư nhân và hiệu quả khi áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng được phát huy như nhau khi áp dụng cho các tổ chức thuộc khu vực công. Tuy nhiên trong 4 phương diện thì phương diện khách hàng được đặt lên trên hết [55].
Mô hình 1.2. Mô hình thẻ điểm cân bằng trong tổ chức công của Niven, P.R
(Nguồn: Niven, P. R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies)
Theo Chen et al (2006) [18] trong một nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng cho các cơ giáo dục đại học công khẳng định rằng các tổ chức trong khu vực công cũng phải chịu áp lực tài chính như đối với doanh nghiệp. Nếu nguồn lực và ngân sách không đủ mạnh thì không thể đạt được sứ mệnh của mình. Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giáo dục công trước hết phải đảm bảo rằng các tổ chức này có sứ mệnh và tầm nhìn phù hợp. Sau đ , với điều kiện tài chính tốt, các trường tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ tốt hơn cho các hoạt động và vì vậy sẽ làm hài lòng “khách hàng”.
Với các lợi ích mang lại ngày càng lớn cho các tổ chức, thẻ điểm cân bằng ngày càng được sử dụng rộng rãi, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trên mọi mặt hoạt động, rõ nét nhất là ở các khía cạnh tài chính, thị trường, công nghệ và nhân lực thì thẻ điểm cân bằng giúp các tổ chức khắc phục được những hạn chế của các thước đo truyền thống.
Sứ mệnh
Chiến lược
Quy trình nội bộ Chúng ta cần xuất sắc trong quy trình nào để tạo
tác động cho khách hàng Khách hàng
Chúng ta phải tạo ra tác động cho khách hàng
như thế nào
Tài chính Chúng ta quản lý và phân bổ nguồn lực để tối đa h a ảnh hưởng
Học hỏi và phát triển Chúng ta phải tạo ra tác
động cho khách hàng như thế nào
Mô hình 1.3. Mô hình thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công của Chel et al
Triển khai và kết nối chiến lược, chiều phân bổ ngân sách và nguồn lực Thiết lập trình tự bốn phương diện, mối quan hệ nhân quả và hướng phản bồi thông tin của nhân viên