CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI VIỆT NAM
3.2. Thực trạng đổi mới quản trị doanh nghiệp nhà nước
3.2.2. Một số chiến lược quản trị ảnh hưởng đến NLCT của DNNN
3.2.2.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động và đổi mới trong doanh nghiệp.
Ngày nay, rất nhiều DNNN đang có những nỗ lực đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, một trong những đòi hỏi quan trọng nhất là nhân lực có trình độ thì các DNNN không chỉ thiếu mà đang bị dần mất đi do sức hút từ bộ phận doanh nghiệp ngoài Nhà nước. Nếu xét theo loại hình kinh doanh, hiện doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm tỷ lệ lớn nhất với khoảng 96,4% giải quyết 59,5% trong tổng số gần 12 triệu lao động. Các DNNN chiếm 0,8%
tổng số lượng và tạo việc làm cho khoảng 11,9% lao động. Đặc biệt các doanh nghiệp FDI chiếm 2,8% nhưng tạo đến 28,6% tổng số lượng lao động trên.
Các doanh nghiệp FDI có tốc độ tăng trưởng lao động cao nhất trong 3 loại hình doanh nghiệp với 11% so với mức tăng chung là 4% trong năm 2014. Một điểm đặc biệt là trong 3 năm gần đây, các DNNN luôn giảm số lượng lao động. Điều này xuất phát từ việc số lượng DNNN trong 3 năm qua giảm từ 1-2%. Các DNNN đều hoạt động trong những lĩnh vực then chốt có quy mô rộng lớn nên nhu cầu về lao động rất lớn, bao gồm cả nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn, nhu cầu thay thế cho số về hưu và chuyển đi nơi khác, đi đào tạo trong và ngoài nước.
Số liệu từ Tổng Cục thống kê cho biết, bình quân giai đoạn 2012-2017, số lượng DNNN giảm 18,4% và lao động giảm tới 23,1 % so với thời điểm tháng 1/2012. Bình quân giai đoạn 2012-2017 mỗi năm giảm 4% về số doanh nghiệp và 5,1% về số lao động (Tổng Cục thống kê, 2018). Điều này cho thấy việc thực thi chính sách phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2012-2017 đã có hiệu quả tích cực theo hướng sắp xếp tinh gọn bộ máy quản lý nhà nước, tạo mọi điều kiện cho khu vực kinh tế, nhất là khối doanh nghiệp phát triển.
Theo kết quả điều tra do NCS thực hiện, quy mô lao động trong các DNNN là không đồng đều, phụ thuộc vào lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, số lượng lao động lớn, 9 doanh nghiệp có quy mô trên 300 lao động, 13 doanh nghiệp có quy mô từ 100 – 300 lao động và 22 doanh nghiệp có quy mô từ 50-100 lao động. Các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ thường có số lao động nhỏ hơn, quy mô từ dưới 50 lao động chiếm 45 doanh nghiệp. Số lượng lao động lớn là đặc điểm nổi bật của DNNN, nên hoạt động quản trị nhân sự càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
❖ Về công tác tuyển dụng
Việc tuyển dụng thường tiến hành dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp DNNN cũng đang có sự quan tâm lớn đến công tác tuyển dụng. Điểm khác biệt so với doanh nghiệp khu vực tư nhân là tuyển dụng nguồn nhân lực làm việc tại DNNN thường phải qua các thủ tục và quy trình phức tạp hơn.
Công tác tuyển dụng được tiến hành theo quy trình chặt chẽ, bao gồm những phương pháp và kỹ thuật khác nhau tùy lĩnh vực hoạt động của mỗi doanh nghiệp, những phương pháp tuyển dụng được áp dụng trên cơ sở các căn cứ như:
- Căn cứ vào hồ sơ tuyển dụng: đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc.
- Căn cứ vào thi tuyển: hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu về kiến thức và khả năng của người xin việc.
- Căn cứ vào quá trình phỏng vấn: gặp gỡ, tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người lao động.
- Căn cứ vào quá trình thử việc: thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn.
Theo báo cáo kết quả điều tra DNNN, các doanh nghiệp điều tra đều yêu cầu ứng viên phải nộp hồ sơ tuyển dụng và có tới 65,2% doanh nghiệp căn cứ vào hồ sơ để lựa chọn và lọc bớt các ứng viên. 21,7% doanh nghiệp căn cứ vào kết quả thi tuyển, 56.5% doanh nghiệp căn cứ vào phỏng vấn và 73,9% doanh nghiệp căn cứ vào quá trình thử việc.
Hình 3.3. Căn cứ tuyển dụng lao động (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả điều tra)
Cần chú ý, không phải DNNN sẽ chọn một căn cứ hoặc tất cả các căn cứ trong quá trình tuyển dụng mà tùy thuộc vào vị trí công việc có thể lựa chọn một hoặc kết hợp các căn cứ để làm cơ sở ra quyết định tuyển dụng. Tại DNNN, khi tuyển dụng, tất cả các vị trí, ứng viên luôn phải nộp hồ sơ để sàng lọc sơ bộ. Đối với công việc lao động phổ thông, ứng viên có thể tham gia tiếp vòng phỏng vấn hoặc chuyển luôn sang quá trình thử việc. Đối với công việc đòi hỏi năng lực chuyên môn, yêu cầu cao hơn về kỹ năng, kinh nghiệm, đã qua đào tạo các bậc cao đẳng, đại học, hoặc các vị trí quản lý, ứng viên có thể phải tham gia tiếp bài thi tuyển hoặc phỏng vấn. Các ứng viên đạt đủ điểm sẽ tham gia vòng phỏng vấn để trao đổi sâu hơn về chuyên môn và công việc. Cuối cùng, các ứng viên phù hợp sẽ ký hợp đồng thử việc trước khi có quyết định tuyển dụng hay không. Qua phỏng vấn các cán bộ nhân sự tại một số DNNN, NCS nhận thấy thực tế tuyển dụng tại DNNN không trải qua quá nhiều vòng như vậy, sau khi xét hồ sơ, doanh nghiệp thường phỏng vấn và ký hợp đồng làm việc.
Một trong các thế mạnh của DNNN là tính ổn định, vì vậy, người lao động yên tâm làm việc, phát triển và luôn được hưởng đầy đủ mọi chính sách của Nhà nước và vì thế vị trí việc làm tại DNNN có sức thu hút lớn đối với xã hội. Về nguyên tắc, khi vị trí việc làm thu hút, sẽ tăng tính cạnh tranh, sàng lọc các ứng viên và khả năng tìm được người giỏi trong các lĩnh vực. Tuy nhiên, cũng vì vị trí công việc thu hút lại kéo theo các hiện tượng tiêu cực, vị trí công việc “ngon” sẽ có nhiều người “nhắm tới”,
“gửi gắm”, vì vậy, hiện tượng “chạy việc”, “chạy chức” trong các DNNN là khá phổ biến. Ngay bản thân các cán bộ nhân sự khi được phỏng vấn, chia sẻ thẳng thắn cũng thừa nhận nhiều trường hợp được “nhờ vả” và rất khó để từ chối. Đây cũng là lý do giải thích tại sao quy mô DNNN thường lớn nhưng hiệu quả hoạt động không cao vì trong bộ máy quản lý có rất nhiều mắt xích “yếu kém”. Sự yếu kém trong tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự còn thiếu rõ ràng; quy trình tuyển dụng thiếu sự công khai, minh bạch, cơ chế kiểm tra, giám sát chậm; việc kiểm tra nội bộ kém, thiếu cơ chế dân chủ trong công tác cán bộ; trong khi đó đánh giá của cấp trên chưa sát dẫn đến phần lớn các vụ tham nhũng, gây thất thoát tài sản chậm được phát hiện. Vấn đề này xuất phát ngay từ quá trình tuyển dụng.
❖ Về đào tạo và phát triển
Đầu tư cho đào tạo và phát triển con người là đầu tư cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nhận thức rõ điều đó, nhiều DNNN đưa ra giải pháp và hình thức khác nhau theo hướng đẩy mạnh đào tạo ngành nghề theo mũi nhọn, ngành công nghệ cao có tính quyết định đến sản xuất kinh doanh của mình.
Ví dụ, tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quân đội (Viettel), công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề. Hằng năm, tập đoàn dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Một ví dụ khác, tập đoàn dầu khí đã xây dựng một chiến lược đào tạo cụ thể trong giai đoạn 2015 - 2020. Các giải pháp chủ yếu là tăng cường đào tạo chuyên sâu ngắn hạn và dài hạn (trình độ thạc sĩ, tiến sĩ) với nhiều hình thức khác nhau; chú trọng đào tạo chuyên gia ở các lĩnh vực chuyên môn; tập trung đào tạo thạc sĩ chuyên sâu ở các đơn vị sản xuất kinh doanh, đào tạo tiến sĩ ở các đơn vị nghiên cứu khoa học…
❖ Về chính sách đãi ngộ
Hiện nay, các DNNN vẫn trả lương theo hệ thống thang, bảng lương và chế độ phụ cấp do Nhà nước quy định. Theo kết quả báo cáo khảo sát, về căn cứ xác định mức tiền lương của người lao động đang áp dụng tại DNNN, 26,1% doanh nghiệp căn cứ vào thâm niên, 17,4% doanh nghiệp căn cứ vào bằng cấp, 87% doanh nghiệp căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc thực tế của cá nhân và 56,5% doanh nghiệp căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chế độ trả lương. Các chỉ tiêu về sự phù hợp của các căn cứ đánh giá mức tiền lương, hiệu quả chính sách đãi ngộ, sự phối hợp giữa người lao động và lãnh đạo đều được đánh giá ở mức khá cao với điểm trung bình từ 4,22-4,35 trên thang điểm 515. Hơn nữa, độ lệch chuẩn đối với các chỉ tiêu này là nhỏ (dưới 1) thể hiện sự nhận thức về vai trò của quản trị nhân sự trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại trong hoạt động quản trị nhân sự như khả năng áp dụng khoa
15 Xem Báo cáo kết quả điều tra ở cuối Luận án.
học công nghệ của người lao động, sự phù hợp của mức lương cơ bản, chính sách đào tạo (3.91 điểm trên thang 5 điểm).
Hình 3.4. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự tại doanh nghiệp nhà nước (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả điều tra)
Riêng đối với lãnh đạo doanh nghiệp, chế độ lương được quy định cụ thể theo Nghị định số 51/2013/NĐ-CP của Chính phủ ngày 14/5/2013 quy định chế độ tiền lương; thù lao, tiền thưởng đối với thành viên HĐTV hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Chính sách đãi ngộ tại các DNNN vẫn còn tồn tại một số vấn đề. Chính sách lương thưởng vẫn nặng tính bình quân chủ nghĩa do bội số tiền lương thấp, mặc dù đã khắc phục bằng hệ số lương “mềm” hay là “lương kinh doanh”. Thang lương xây dựng dựa trên đánh giá kết quả công việc nhưng tiêu chí đánh giá còn cảm tính, chưa rõ ràng, phần nhiều vẫn căn cứ vào thời gian làm việc. Phần lớn DNNN vẫn còn xếp bậc lương và mức độ tăng tiền lương chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp mà chưa dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế. Tiền lương còn cào bằng giữa các công việc, chưa phản ánh đúng quan hệ công việc, chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động thực sự, là nguyên nhân chủ yếu của
hiện tượng chảy máu chất xám và không thu hút được người giỏi trong các DNNN hiện nay.