2.3.1 Khái niệm
Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị, để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Cụ thể hơn, chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay của một cá nhân.
Theo David Parameter, các chỉ số đo lường hiệu suất gồm:
• Chỉ số kết quả chính yếu (Key Result indicators) – KRIs: cho biết bạn đã làm được những gì trong quá khứ, thường là các chỉ số được theo dõi và báo cáo định kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm. KPIs cho nhà quản trị thấy rõ là họ có đang đi đúng hướng hay không nhưng không chỉ ra được những gì cần phải làm để cải thiện kết quả đạt được.
• Các chỉ số hiệu suất (Performance indicators) – PIs: các chỉ số này cho biết bạn cần làm gì. Đây là các chỉ số đo lường hiệu suất hiện tại và tương lai cho thấy được hoạt động hiện tại và hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
• Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicators) – KPIs: từ các chỉ số hiệu suất PIs, chúng ta cần phải chọn ra những chỉ số hiệu suất chính mà bạn cần phải chú ý tập trung sao cho phù hợp với nguồn lực của công ty. Các chỉ số này được theo dõi và cập nhật hằng ngày, nó sẽ cho biết bạn sẽ làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Việc sử dụng các chỉ số KPIs sẽ giúp các nhà lãnh đạo triển khai chiến lược thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận.
2.3.2 Đặc điểm của các chỉ số đo lường hiệu suất:
• Là các chỉ số đo lường không thể hiện bằng các đơn vị tiền tệ.
• Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hằng tuần, hằng ngày, tháng, hoặc 24/7).
• Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Các chỉ số hiệu suất chính yếu hiệu quả đều tạo ra sự khác biệt, thu hút sự quan tâm của các cấp lãnh đạo với những cuộc gọi hằng ngày với các nhân viên liên quan.
• Đòi hỏi nhân viên phải hiểu các chỉ số và có hành động điều chỉnh. Các nhân viên phải hiểu rõ mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể của cá nhân và của phòng ban mình để thấy được những gì cần làm để nâng cao chỉ số hiệu suất chính yếu.
2.3.3 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất
• Thống nhất và hiện thực hóa mục tiêu từ lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên.
• Tổ chức thực hiện, đo lường và cải tiến liên tục hiệu quả qui trình làm việc, phòng ban, đội nhóm và kể cả cá nhân.
• Phân bổ nguồn lực hữu hạn một cách hợp lý, hiệu quả để thực hiện các mục tiêu được ưu tiên hóa.
• Giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững hơn với các góc nhìn toàn diện hơn, không chỉ trông chờ vào kết quả tài chính mà còn ưu tiên đầu tư cho các yếu tố phát triển khác như qui trình nội bộ, thỏa mãn khách hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm…
• Cổ đông dễ dàng theo dõi kết quả hoạt động và tiến trình phát triển của doanh nghiệp.
• Ban lãnh đạo quản lý chủ yếu bằng mục tiêu và ngân sách, các phòng ban và cá nhân chủ động tự quản lý và kiểm soát công việc được giao. Nhờ vậy có thể chia nhỏ mục tiêu và công việc của tổ chức theo hướng đảm bảo tính linh hoạt và thích ứng nhanh với thay đổi của môi trường kinh doanh.
• Hệ thống quản lý minh bạch, rõ ràng, tạo ra sự tin tưởng nội bộ lẫn nhau.
• Giúp cải thiện thống nhất và hiện thực hóa mục tiêu từ lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân và phát triển văn hóa tổ chức.
2.3.4 Những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu
2.3.4.1 Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt:
Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ chức, các đoàn thể, người lao động và những nhà cung cấp chính.
Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:
• Tất cả những bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cần nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
• Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục trong tổ chức.
• Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng các chì số hiệu suất chính yếu.
• Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm mối quan hệ với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.
2.3.4.2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”:
Trao quyền cho người lao động, nhất là đội ngũ nhân viên tuyến đầu là một trong những nhân tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu suất hoàn thành công việc, thể hiện ở những điểm sau:
• Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp nhận những thông tin chiến lược của tổ chức.
• Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chính yếu.
• Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất riêng của mình.
• Tổ chức các khóa đào tạo về trao quyền, các chỉ số hiệu suất chính yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến qui trình.
• Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc, viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi.
2.3.4.3 kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thànhcông việc: công việc:
Ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Dựa trên mức độ quan trọng, các tổ chức có
thể báo cáo các sự kiện theo ngày/ tuần / tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức.
Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:
• Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian.
• Điều này có ý nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn, và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới.
• Cần chú ý điều chỉnh báo cáo nhằm đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.
2.3.4.4 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược củatổ chức: tổ chức:
Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình. Điều này phải được thực hiện sao cho nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị ấy thông qua công việc hằng ngày của họ.
Các giám đốc điều hành với vai trò là nhà lãnh đạo và tạo động lực giỏi phải liên tục thúc đẩy những mặt mạnh của ba “kim chỉ nam này”.
Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược được tính toán và hoạch định cụ thể. Những chiến lược này phải liên kết với sáu viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm. khi kiểm tra chéo các chiến lược với các viễn cảnh này, bạn sẽ thấy rằng một số viễn cảnh có thể chưa được thể hiện, và nếu vậy, việc xem xét lại các chiến lược của mình sẽ là điều cần làm.
Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược thể hiện ở các vấn đề sau:
• Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất.
• Phương pháp thẻ cân bằng phải được hiểu rõ.
• Các chỉ số hiệu suất chính yếu, hiệu suất và kết quả chính yếu mà tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều này phải được minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị hoặc bản tin, trang web nội bộ.
Qua đó, ta thấy được các chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ đo lường gắn kết chặt chẽ giữa tầm nhìn, mục tiêu, hướng đi của doanh nghiệp với các nhóm chỉ số cụ thể; giúp doanh nghiệp không bị lệch hướng so với chiến lược đặt ra và luôn đo lường, đánh giá được tình hình hoạt động của chính doanh nghiệp một cách toàn diện nhất.
2.3.5 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu – mô hình 12 bước củaDavid Parmenter: David Parmenter:
Dựa trên 4 nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu, David Parmenter đã đưa ra mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu như sau:
• Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao
• Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất chính yếu
• Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất chính yếu toàn diện
• Xây dựng quy trình cho việc thực hiện các chỉ số hiệu suất chính yếu
• Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất chính yếu tới toàn thể nhân viên
• Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
• Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu
• Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp nhóm
• Lựa chọn các chỉ số hiệu suất chính yếu có sức thuyết phục của tổ chức
• Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu
• Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất chính yếu sao cho phù hợp với tổ chức
2.3.6 Tiêu chuẩn cho việc lụa chọn các thước đo hiệu suất
Theo nghiên cứu của Paul R. Niven trong quyển “Balanced Scorecard” thì các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các thước đo hiệu suất gồm:
• Liên kết với chiến lược: đây là chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng. Thẻ điểm cân bằng là công cụ diễn giải chiến lược của doanh nghiệp thành hành động thông qua các mục tiêu và thước đo hiệu suất.
• Tính định lượng: các thước đo hiệu suất được quy về các con số sẽ giúp cho việc đánh giá, đo lường được khách quan và chính xác hơn.
• Khả năng truy cập: các thước đo hiệu suất cần phải được thu thập và lưu trữ trong một sơ sở dữ liệu của doanh nghiệp
• Dễ hiểu: thước đo hiệu suất cần phải dễ hiểu, định hướng và mục tiêu mong muốn của thước đo cũng phải rõ ràng.
• Đối trọng: Mục tiêu của các thước đo hiệu suất phải dựa trên sự cân bằng và phù hợp với quyết định phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, tùy thuộc vào từng thước đo và từng mục tiêu cụ thể mà nó chiếm tỷ lệ khác nhau trong phân bổ nguồn lực và trách nhiệm giữa các phòng ban.
• Phù hợp: Các thước đo hiệu suất phải phù hợp, dựa trên sự cân bằng và phù hợp với quy trình hoặc mục tiêu mà doanh nghiệp đang đo lường, đánh giá.
• Định nghĩa chung: các thước đo hiệu suất cần phải được định nghĩa rõ ràng, cụ thể và nhất trí giữa các nhóm, các phòng ban với nhau.
2.3.7 Ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong sản xuất
Hiện nay, không ít doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai thực hiện các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs cho tất cả các phòng ban của mình. Cùng với các phòng ban như tiếp thị, nhân sự, bán hàng…thì các bộ phận sản xuất cũng phát triển và hình thành nên bộ đo lường hiệu suất phù hợp với qui trình vận hành của mình.
Một vài chỉ số đo lường trong sản xuất thường áp dụng như:
• Chỉ số KPIs về quản lý đơn hàng (Order Management KPIs) gồm các chỉ số như giá trị tối thiểu của đơn hàng (là giá trị nhỏ nhất của đơn hàng mà công ty chấp nhận đơn hàng để đảm bảo mức lợi nhận thu được), giá trị trung bình của đơn hàng, doanh thu trung bình trên 1 khách hàng…
• Chỉ số KPIs về quản lý nguyên vật liệu (Material Management KPIs) gồm các chỉ số như định mức vật tư (Bill of Material), tỷ lệ nguyên vật liệu ngoài kế hoạch cho phép…
• Chỉ số KPIs về năng suất (Productivity KPIs) gồm năng suất của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân.
• Chỉ số KPIs về chất lượng sản phẩm (Quality KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ % sản phẩm phải làm lại (rework), tỷ lệ làm lại của các phòng ban, tỷ lệ sản phẩm hư…
• Chỉ số KPIs về bảo trì (Maitenance KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ % chi phí bảo trì, thời gian giữa hai lần sửa chữa liên tiếp…
Tuy nhiên, hiện nay việc ứng dụng và thực hiện các chỉ số này chưa được quan tâm đúng mức và thường xuyên. Đa số các doanh nghiệp chỉ tiến hành đo lường một vài chỉ số trên một vài tiêu chí, không có quy trình và công cụ đo lường rõ ràng, cụ thể. Do đó, kết quả thu được vẫn chưa phản ánh được đầy đủ và toàn diện thực tế sản xuất tại nhà máy.
2.4 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ CƠ BẢN
Công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lý trong quá trình giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các công cụ thống kê cơ bản đã được Giáo sư Ishikawa áp dụng thành công cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong những năm 1960 của thế kỷ XX và đã đưa sản phẩm hàng hóa của Nhật Bản cạnh tranh được với hàng hóa của Mỹ và các nước Tây Âu.
Trong thực thế quản lý chất lượng và sản xuất, có rất nhiều mô hình hay phương pháp liên quan đến các lý thuyết thống kê được sử dụng. Các mô hình hay phương pháp này được
cụ thể hóa dưới dạng các công cụ nhằm giúp cho người áp dụng được dễ dàng và thuận lợi.
Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát quá trình đảm bảo cho việc ra quyết định có căn cứ thực tế và khoa học, giúp giải thích được tình hình hoạt động một cách đúng đắn, phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây ra sai sót để có biện pháp điều chỉnh thích hợp.
2.4.1 Lưu đồ (Flowchart):
Là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một quá trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định. Nó được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động, phát hiện các hạn chế, các hoạt động thừa, lãng phí hoặc các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong doanh nghiệp. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tiến hành những hoạt động cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện qui trình hoạt động.
2.4.2 Bảng kiểm tra (Check sheets):
Được xem như là công cụ chính để thu thập số liệu, giúp cho người sử dụng thu thập và tổ chức dữ liệu một cách hiệu quả và dễ phân tích.
2.4.3 Biểu đồ tần số (Histograms):
Còn gọi là biểu đồ cột hay biểu đồ phân bố mật độ, thể hiện bằng hình ảnh số lần xuất