Một số học thuyết phổ biến về động lực làm việc

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

6. Bố cục nghiên cứu

1.1.4 Một số học thuyết phổ biến về động lực làm việc

1.1.4.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất

được dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người. Theo AbrahamMaslow, nhu cầu của con người được chia ra làm hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn; các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội,

được tôn trọng, và hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp

tiền lương đủ đểtrang trảicho các sinh hoạtvàđảmbảocuộcsống của người lao động

và gia đình họ.

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là cơng việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an tồn,được chămsóc sứckhỏe, được đóngbảohiểmxã hội,bảohiểmy tế,bảohiểmthất nghiệp.

Nhóm 3: Nhu cầuxã hộithểhiệnthơng qua giaolưu,gặpgỡ,tiếpxúc thiếtlậpcác mốiquan hệvớinhững ngườikhác. Trong tổchức,nhu cầunàyđượcthểhiệnqua mong

đợicủa ngườilaođộngvềmốiquan hệtốt đẹpvới đồngnghiệpcũng nhưcấptrên,được

tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầunày, các nhà quảntrịcầnkhuyến khích họhợptác thân thiện,tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…

Nhóm 4: Nhu cầu được tơn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tơn trọng hay thừanhận đốivớisựthànhđạt,tàinăng, nănglựccủa mộtcá nhân. Trong laođộng, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phịng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự

thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hồn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển tồn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, địi hỏibản thân phảinỗlực để đạt đượcmụctiêu,đượctựchủtrong công việc để tự khẳng định bảnthân.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sựthỏamãn nhu cầulàm họhài lịng và khuyếnkhích họhànhđộng.Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và nhu cầu bậc caohơnsẽtrởnên mạnh hơnvà tácđộngquyết định đếnhành vi của ngườilaođộng.

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiệntại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được

giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổchức.

(Nguồn: https://voer.edu.vn/)

1.1.4.2 Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland

David McClelland và những người khác đãđề ra ba động cơ hay nhu cầu chủyếu tại nơi làm việc:

 Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, đểphấn đấu thành công.

 Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và

cáchứng xửcủa người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.

 Nhu cầu về hịa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽthành cơng trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao khơng nhất thiết sẽtrở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổchức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà khơng có ảnh hưởng đến những người khác để họcũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu vềquyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu vềquyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thơng qua đào tạo. Do đó, tổchức có thể tổ chức các chương trìnhđào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được

đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những cơng việc địi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng.

1.1.4.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg

F. Herzberg, mộtnhà tâm lí học đã chia các yếutốtạo độnglựcchongườilaođộng

Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện cơng việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:

-Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnhđạo và đồng nghiệp.

- Trách nhiệm.

- Sự tiến bộ, thăng tiến

- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ khơng đủ tạo ra các động lực. Và nó khơng thỏa mãn trong cơng việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tốsau:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

-Các điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên.

-Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.

- Quan hệ với các cấp khơng tốt.

Vì vậyHerzberg cho rằng, thay vì thay vì cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ

Bảng 1.1: Cácnhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của Herzberg

Nhân tố động viên Nhân tốduy trì

Đạt kết quảmong muốn.

Sựthừa nhận của tổchức, lãnhđạo và đồng nghiệp.

Trách nhiệm.

Sựtiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Chế độ, chính sách của tổchức.

Sựgiám sát trong cơng việc khơng thích hợp.

Các điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên.

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.

Quan hệvới các cấp không tốt.

(Nguồn: Trần Kim Dung )

Bảng1.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Khơng có sự

bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động

viên Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên được

tăng cường Khơng có sự bất mãn

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003)

 Ưu điểm: Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc

thiết kếlại công việcởnhiều tổchức.

 Nhược điểm: Học thuyết khơng được coi là hồn tồn phù hợp với thực tiễn.

Trên thực tế đối với một số đối tượng lao động cụ thể, các yếu tốnày hoạt động đồng thời chứ khơng tách rời nhau. Bên cạnh đó, mặc dù nhận được sự đồng tình từ nhiều nhà nghiên cứu nhưng cũng còn nhiều điểm gây tranh cãi. Hai điểm gây tranh cãi của

nhân và tập thể; thứhai, thuyết cũng khơng định nghĩa quan hệ giữa sựhài lịng và sự

động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng kết quả từ các phiếu điều tra cũng không phải là đại diện tốt nhất cho kết quả chính xác, bởi đều được tiến hành với các nhà khoa học, kỹ sư…

1.1.4.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.StacyAdam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xửcông bằng và

đúng đắn trong tổchức. Người lao động ln có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷlệ giữa quyền lợi họnhận được và sự đóng góp của họbằng tỷlệgiữa quyền lợi và sự đóng góp của

người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bịthiệt thịi hơn người khác họsẽcó thái

độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho

người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính cơng bằng giữa những người lao

động; chính sách đãi ngộphải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hịa với lợi ích chung của tập thể.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng tuyệt đối mà họnhận được cho nỗlực của mình, mà cịn tới cảmối quan hệgiữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào,

như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những

đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những

1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳvọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Ông cho rằng

hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện

thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Kỳ vọng: Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con

người,…), kỹ năng để thực hiện và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Tính chất cơng cụ: Là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng

đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần

thưởng, cụthểbị ảnh hưởng bởi các yếu tốsau: sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự cơng bằng

người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc

quyết định thưởng/phạt.

Hóa trị: Phản ánh mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả cơng việc đạt được tương xứng với phầnthưởng nhận được,

sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003)

Hình 1.2 Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 1.2 Mơ hình nghiên cứuđề xuất

1.2.1 Mơ hình nghiên cứu nước ngoài

1.2.1.1 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến

1.2.1.2 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an tồn nghề nghiệp, chính sách của cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệvới cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền cơng có ảnh hưởng lớn nhất đến động cơlàm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tốkhác thì cuộc sống cá nhânảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.

(Nguồn Internet)

Hình 1.4 Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự

1.2.2 Mơ hình nghiên cứu trong nước

Cơng trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế). Kết quả

nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Môitrường làm việc, (2)Lươngbổng và phúc lợi, (3) Cách thức bốtrí cơng việc, (4) Sự hứng thú trong cơng việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên

Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp

nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo

động lực lao động.

Bùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, Đại học Cần Thơ: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ởcông ty lắp máy Việt Nam”. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích

tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã

phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất

Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, cơng việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm

việc, lương và chế độphúc lợi, mối quan hệvới đồng nghiệp, mối quan hệlãnh đạo.

1.2.3 Đềxuất mơ hình nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, kết hợp với

q trình tìm hiểu người lao động, chính sách tạo động lực lao động của Cơng tyCổ phần dệt may Phú Hòa An. Trong đề tài này, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu như sau: