5. Kết cấu nội dung đề tài
3.9.2. Đánh giá hạn chế của Vietcombank Sóc Trăng cho vay khách hàng doanh nghiệp
doanh nghiệp hiện nay
- Hạn chế 1: Nguồn vốn điều chuyển tại chi nhánh hiện nay khá cao đã làm tăng chi phí điều chuyển vốn từ trung ương. Bên cạnh đó, công tác huy động vốn vẫn còn nhiều hạn chế như lãi suất thấp không thu hút được KH, không có nhiều chiêu thức quảng cáo, khuyến mãi nên chưa khai thác tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và TCKT - Hạn chế 2: Tỷ trọng cho vay ở các ngành kinh tế tại Vietcombank Sóc Trăng chưa được phân bố dàn trải đều ở các ngành mà chi nhánh chỉ tập trung cho vay doanh nghiệp ở một số lĩnh vực, đặc biệt là ngành công nghiệp chế biến, chiếm hơn 70% dư nợ cho vay doanh nghiệp của chi nhánh. Việc này có thể dẫn đến nhiều rủi ro cho ngân hàng khi ngành này có biến động xấu. Ngoài ra ngân hàng cũng không khai thác được nhu cầu và lợi nhuận tối ưu ở các ngành khác
- Hạn chế 3: Những tồn tại, hạn chế trong quy trình thẩm định, xét duyệt cho vay của ngân hàng, dẫn đến một số trường hợp dù đó là đối tượng khách hàng tiềm năng nhưng vì không đáp ứng một số tiêu chí nhỏ khi thẩm định nên không thể giải quyết cho vay vốn, cũng như các các quy định về tài sản đảm bảo, định giá tài sản… như tài sản thế
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 60 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
chấp là nhà đất được xác định áp dụng mức giá theo qui định của Ủy ban nhân dân Tỉnh. Tuy an toàn là tốt khi các quy định được tuân thủ áp dụng chặt chẽ, nhưng do đặc thù kinh tế ở địa phương nếu áp dụng cơ chế thẩm định quá cứng nhắc thì sẽ rất khó khăn cho hoạt động kinh doanh mà cụ thể là hoạt động tín dụng của ngân hàng. Nhưng nếu quá lơ là, xét duyệt cho vay theo cảm tính, nhận định riêng của cán bộ tín dụng thì lại rất rủi ro cho ngân hàng. Do đó cần có biện pháp cân bằng hợp lý giữa quy định và tình hình thực tế để không bỏ lỡ những khách hàng tiềm năng làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và hạn chế tối đa rủi ro cho ngân hàng.
- Hạn chế 4: Các NHTM cạnh tranh nhau chủ yếu là ở mức lãi suất và hiện nay lãi suất cho vay của Vietcombank có mặt bằng cao hơn các ngân hàng cạnh tranh khác, vì vậy không tạo được lợi thế cạnh tranh. Ngân hàng cũng chưa có những chính sách sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ưu đãi dành cho các cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp. - Hạn chế 5: Tỷ lệ cán bộ khách hàng trên tổng dư nợ hiện nay khá cao, bình quân một cán bộ khách hàng đang phải quản lý hơn 220 tỷ đồng nợ vay (tổng dư nợ năm 2013 là 1.338 tỷ đồng/06 cán bộ). Do nguồn lực cán bộ khách hàng còn mỏng nên việc cập nhật thông tin khách hàng của Vietcombank còn kém, chưa quan tâm KH sát sao nên không kịp thời phát hiện KH bị các ngân hàng cạnh tranh chào đón với mức giá thấp hơn. Bên cạnh đó, do quản lý dư nợ khá nhiều nên chất lượng quản lý các khoản vay của CBKH còn chưa thật sự hiệu quả như chưa thường xuyên thực hiện kiểm tra sử dụng vốn theo đúng định kỳ, đánh giá lại tài sản đảm bảo của doanh nghiệp và đôn đốc nhắc nhở đến kỳ trả lãi, nợ.
- Hạn chế 6: Cán bộ khách hàng còn hạn chế am hiểu sâu rộng về đa dạng các ngành nghề mà mình quản lý cho vay để có thể đánh giá chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, đưa ra hạn mức hợp lý cho doanh nghiệp và giúp tư vấn cho doanh nghiệp hoàn thiện công việc kinh doanh.
- Hạn chế 7: Mạng lưới hoạt động của chi nhánh chậm phát triển. Hiện tại chưa mở thêm điểm/phòng giao dịch nào trên địa bàn ngoài trụ sở giao dịch của chi nhánh tại thành phố Sóc Trăng. Do đó bị hạn chế về khả năng tiếp cận khách hàng và bỏ lỡ rất nhiều khách hàng tiềm năng so với các ngân hàng có mạng lưới rộng như Agribank, Vietinbank…Ngoài ra, công tác Marketing, quảng cáo, khuyến mãi cho các sản phẩm dịch vụ tại chi nhánh chưa được chú trọng thực hiện.
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 61 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG
DOANH NGHIỆP TẠI VIETCOMBANK SÓC TRĂNG 4.1. Định hướng hoạt động của Vietcombank
- Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế.
- Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. - Tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở nền tảng phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và thị trường nước ngoài.
- Mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…), dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác, bao gồm cả bất động sản thông qua liên doanh với các đối tác nước ngoài.
- “Hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt của Vietcombank
4.2. Định hướng hoạt động của Vietcombank Sóc Trăng trong thời gian tới
Đối với công tác huy động vốn:
- Thực hiện tốt công tác huy động vốn, phát triển mạng lưới khách hàng gởi tiền theo hướng tăng trưởng nguồn vốn ổn định và nguồn vốn giá thấp để đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn và tạo được lợi thế cạnh tranh.
- Chủ động cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn trên nguyên tắc đảm bảo thanh khoản đồng thời đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng vốn.
- Tích cực bán chéo các sản phẩm thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nhằm khai thác tối đa nguồn vốn.
Đối với công tác tín dụng:
- Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng phù hợp với mục tiêu kinh doanh của năm, cạnh tranh lãi suất trên cơ sở linh hoạt, hiệu quả, tăng cường kiểm soát chất lượng tín
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 62 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
dụng, kiên quyết không hạ chuẩn cho vay. Chú trọng cho vay đối với các lĩnh vực được Nhà nước ưu tiên hỗ trợ lãi suất như lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao theo chủ trương của Chính phủ tại Nghị quyết số 01/NQ- CP và chỉ đạo của NHNN.
- Tích cực triển khai các biện pháp củng cố, giữ ổn định và tăng trưởng thị phần trên tất cả các mảng tín dụng, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ…
- Định kỳ rà soát đánh giá tình hình khách hàng, tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài sản đảm bảo…trên cơ sở đó có các biện pháp ứng xử tín dụng kịp thời.
- Tập trung nguồn lực cho công tác thu nợ có vấn đề. Thực hiện các giải pháp xử lý nợ xấu và phòng ngừa, hạn chế nợ xấu gia tăng, thực hiện phân loại tài sản có, trích lập dự phòng rủi ro theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày 21/03/2013.
- Tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng cao khả năng phát hiện sớm rủi ro trong mọi hoạt động của chi nhánh; tăng cường giám sát rủi ro tác nghiệp và đạo đức của cán bộ
Đối với công tác chăm sóc khách hàng:
- Xác định công tác chăm sóc khách hàng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, then chốt. Hướng công tác phát triển khách hàng là nguồn cảm hứng và trách nhiệm của mỗi cán bộ Vietcombank.
- Làm tốt công tác khách hàng, gia tăng thị phần đối với khách hàng tốt, khách hàng truyền thống của chi nhánh và tiếp cận thiết lập quan hệ với các khách hàng mới.
Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực:
- Tiếp tục đổi mới phát triển nguồn nhân lực nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ có chất lượng cao thông qua công tác luân chuyển, qui hoạch cán bộ, đẩy mạnh chất lượng đào tạo; xây dựng cơ chế tuyển dụng gắn liền với cơ chế tạo động lực đảm bảo tính cạnh tranh cao.
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 63 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
Hoàn thiện mô hình tổ chức và mạng lưới
- Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức với mục tiêu hướng tới khách hàng. Chuẩn hóa các mô hình tổ chức đi đôi với hoàn thiện các phòng ban nghiệp vụ. Xây dựng đề án mở các phòng giao dịch để mở rộng địa bàn hoạt động, thu hút khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận mang về cho chi nhánh.
4.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng mảng doanh nghiệp tại Vietcombank Sóc Trăng nghiệp tại Vietcombank Sóc Trăng
Định hướng của Vietcombank Sóc Trăng trong thời gian tới là tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở nền tảng phát triển bền vững, tuy nhiên mảng hoạt động tín dụng doanh nghiệp vẫn còn một số hạn chế, làm cho việc thực hiện định hướng kinh doanh sắp tới gặp nhiều khó khăn, khó hoàn thành mục tiêu đề ra. Vì vậy chi nhánh cần khắc phục một số hạn chế như sau:
- Giải pháp 1: Để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tín dụng của khách hàng đồng thời tiết kiệm chi phí điều chuyển vốn từ VCB.TW, chi nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động huy động vốn. Đặc biệt là trong thời gian tới trần lãi suất huy động được dự đoán có thể tiếp tục giảm, làm cho tâm lý khách hàng không muốn gửi tiền vào ngân hàng mà chuyển vốn sang kênh đầu tư khác. Do đó cần tích cực nghiên cứu thị trường, đưa ra các gói sản phẩm tiết kiệm phù hợp với nhu cầu khách hàng về lãi suất, kỳ hạn, chính sách rút tiền trước hạn… và cần quảng bá thương hiệu, tạo niềm tin cho khách hàng khi gửi tiền tại Vietcombank sẽ an toàn hơn so với các đối thủ khác.
Chi nhánh cần tích cực khai thác trả lương qua tài khoản của các cơ quan tổ chức doanh nghiệp để huy động được nguồn vốn giá rẻ qua tài khoản tài khoản tiền gửi. Nâng cao mối quan hệ với cán bộ lãnh đạo của từng đơn vị và có những chính giá ưu đãi với những cán bộ này để họ chấp thuận sử dụng dịch vụ của ngân hàng thì lúc này sẽ có một nguồn vốn giá rẻ ở tài khoản ngân hàng.
Bên cạnh đó chi nhánh cần xây dựng, triển khai các chương trình khuyến mãi, rút thăm trúng thưởng các món quà đơn giản nhưng tiện dụng như: nón bảo hiểm, áo mưa, đồ gia dụng, phiếu mua hàng giảm giá tại siêu thị…sẽ dễ thu hút được khách hàng hơn. Đối với những khách hàng có số dư TGTK thường xuyên và những khách hàng thân thuộc có số dư tiền gửi cao sẽ có chính sánh ưu đãi, khuyến khích tặng quà có giá trị sử dụng tốt vào những ngày lễ, ngày tết.
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 64 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
Ngoài ra, có thể tăng lượng khách hàng tiềm năng đến giao dịch với ngân hàng thông qua khách hàng cũ và khách hàng trung thành, khách hàng gắn bó dài lâu với ngân hàng; bằng cách nhờ những khách hàng này giới thiệu người thân quen của họ đến giao dịch với ngân hàng và tặng quà cho họ dựa theo lợi ích mà họ mang lại cho ngân hàng, làm phát triển mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng hơn. - Giải pháp 2: Đối với DSCV ở các ngành nghề hiện nay chỉ tập trung vào ngành thế mạnh, ít chú trọng các ngành khác về lâu dài sẽ là tiềm ẩn rất dễ rủi ro khi ngành đó có biến động thì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh rất lớn, do vậy:
+ Đối với ngành nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản, đây là thế mạnh của tỉnh mà trong khi đó lại là nguồn nguyên liệu sản xuất cho các doanh nghiệp chế biến, sản xuất do vậy Vietcombank Sóc Trăng phải là cầu nối giữ doanh nghiệp nuôi trồng với doanh nghiệp sản xuất tạo thành mô hình khép kín, vừa được cho vay nuôi trồng vừa cho vay vốn lưu động chế biến sản xuất thì dư nợ sẽ tăng dần và tương xứng với tiềm năng hiện có của địa phương, nếu cầu nối thành công thì tạo ra được cơ chế kiểm tra vốn cũng dàng hơn và kiểm soát được nợ xấu. + Đối với ngành xây dựng, ngân hàng nên tạo một kênh khách hàng có nhu cầu
mua nhà và hỗ trợ vốn xây nhà, liên kết nhà đầu tư với khách hàng, vừa cho công ty xây dựng vay, vừa cho khách hàng vay, từ đó việc kiểm soát đồng vốn của ngân hàng cũng dễ dàng hơn.
+ Đối với ngành thương nghiệp: bao gồm các dịch vụ mua bán…trong đó ngành nuôi trồng cũng liên quan đến ngành thương mại dịch vụ, do đó ngân hàng nên xây dựng những dịch vụ đảm bảo cho việc mua bán giữa hai bên tạo ra cầu nối cung- cầu, khi không có niềm tin lẫn nhau, ngân hàng đứng ra bảo lãnh vừa cho vay hai bên, vừa giúp hai bên có niềm tin lẫn nhau, tạo ra mô hình khách hàng khép của Vietcombank. Đối với ngành chế biến thì tạo cho các doanh nghiệp có nguồn nguyên liệu ổn định vừa cho vay được bên cung ứng nguyên liệu và NH kết nối giữa hai khách hàng với nhau thì dễ dàng quản lý nguồn vốn cho vay được dễ dàng hơn.
- Giải pháp 3: Cần thực hiện đúng qui định, qui trình thẩm định và xét duyệt cho vay để đảm bảo rủi ro cho ngân hàng nhưng cần linh hoạt áp dụng cơ chế thoáng trong định giá tài sản đảm bảo, có thể định giá theo giá thị trường hay thuê thẩm định giá để
GVHD: Ngô Thị Bích Phượng 65 SVTH: Đinh Thị Phương Thanh
từ đó có thể nâng mức cho vay đối với các khách hàng tốt, có nhu cầu vay thật sự. Đây là định hướng cần thiết để nâng cao sự cạnh tranh đối với các ngân hàng đối thủ.
- Giải pháp 4: Đối với lãi suất, Vietcombank cần nghiên cứu kỹ và xây dựng khung lãi suất cạnh tranh, áp dụng biên độ lãi suất linh hoạt để cán bộ khách hàng có đủ thẩm quyền quyết định khi đến chào giá với doanh nghiệp có thể linh hoạt điều chỉnh lãi suất trong biên độ cho phép nếu khách hàng có yêu cầu hạ lãi suất, hạn chế việc mất thời gian về trình báo, xin ý kiến lãnh đạo, và làm cho KH cảm thấy ngân hàng kém năng động, tạo cơ hội cho các ngân hàng cạnh tranh chen vào chào giá, giành khách hàng. Cán bộ cần thường xuyên tìm hiểu, so sánh mức lãi suất và các sản phẩm của các ngân hàng đối thủ đưa ra để nhanh chóng nghiên cứu, xây dựng cơ sở, chiến thuật cạnh tranh trình lãnh đạo xem xét, tránh để mất cơ hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh.
- Giải pháp 5: Chi nhánh cần tuyển thêm nhân sự bổ sung cho phòng Khách hàng nhằm phân bố hợp lý tỷ lệ dư nợ cho mỗi cán bộ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng quản lý khách hàng và quản lý các khoản vay chặt chẽ hơn. Ngoài ra còn giúp tăng khả năng tiếp cận và phát triển khách hàng trước tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các NH có nguồn cán bộ dồi dào hơn Vietcombank Sóc Trăng. Bên cạnh đó việc áp dụng bán các sản phẩm chuẩn sẽ góp phần tăng hiệu quả làm việc của cán bộ, rút ngắn thời gian rà soát khách hàng, chỉ cần KH đạt được đúng chuẩn là xét duyệt cho