3.1.4. Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, phòng chống rủi ro thông tin và rủi ro hoạt động.
Các chỉ tiêu cụ thể mà chi nhánh đề ra cho năm 2010 : Tổng tài sản của chi nhánh tăng 48%
Tổng nguồn vốn huy động tăng 50% Tổng dư nợ cho vay quy VNĐ 30%
Tỷ lệ nợ nhóm 2 dưới 3%, nợ xấu dưới 2% Tỷ lệ cho vay có đảm bảo bằng tài sản 85% Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn 60%
Lợi nhuận sau trích lập DPRR đạt 100 tỷ đồng Tỷ lệ an toàn vốn từ 9-11%
Những kế hoạch hoạt động kinh doanh đã được thông qua trong năm 2010 của Sacombank nói chung và của chi nhánh Đống Đa là một nhiệm vụ không hề dễ dàng, đòi hỏi phải tập trung mọi nguồn lực để có được sự ứng phó linh hoạt, kịp thời trước những biến động của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là những điều chỉnh lớn về các chính sách kinh tế - tài chính – tiền tệ vĩ mô. Tuy nhiên, với những kinh nghiệm quý báu được tích lũy qua các năm hoạt động, cộng với quyết tâm cao, tinh thần đoàn kết bền vững, biết phát huy sức mạnh nội tại và tận dụng thời cơ, chi nhánh Sacombank Đống Đa hoàn toàn tự tin sẽ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
3.2. GIẢI PHÁP
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra và thực hiện theo chỉ đạo của hội sở, chi nhánh Sacombank Đống Đa đã xây dựng những nhóm giải pháp trọng tâm :
3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính
Chi nhánh phấn đấu tăng cường năng lực tài chính và nâng cao quy mô tổng tài sản theo xu hướng phát triển vừa hiệu quả, vừa an toàn. Tập trung đẩy mạnh huy động nguồn vốn trung dài hạn để tái cơ cấu nguồn vốn, tăng trưởng tín dụng phù hợp, đặc biệt là chú trọng đến hiệu quả sử dụng vốn.
3.2.2. Giải pháp về nhân sự
Đội ngũ nhân viên ngân hàng cần được chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng cả về trình độ nghiệp vụ lẫn tác phong và kỹ năng làm việc. Trong thời đại ngày nay, việc đào tạo kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm cho nhân viên là vô cùng quan trọng để có thể tăng hiệu quả tư vấn khách hàng, hợp tác với nhau để đạt kết quả tốt. Với sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệ thông tin và xu hướng toàn cầu hóa, điều kiện tối thiểu với nhân viên ngân hàng là một trình độ ngoại ngữ và vi tính nhất định. Chi nhánh nên khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi, cập nhật những thông tin, kiến thức mới về nghiệp vụ ngân hàng. Không chỉ thế, chi nhánh còn phải thường xuyên quan tâm đến công tác bồi dưỡng phẩm chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy niềm tự hào được làm việc trong ngân hàng Sài Gòn thương tín. Khi nhân viên
có niềm tin và sự trân trọng đối với thương hiệu của ngân hàng thì khách hàng mới có niềm tin với ngân hàng.
Thực hiện giải pháp này, chi nhánh có thể thông qua việc kiểm tra đánh giá theo định kỳ nhằm tuyên dương và khen thưởng những cá nhân, bộ phận có thành tích làm việc tốt. Nhưng quan trọng hơn cả là cần phải chú trọng vào công tác quản trị nhân sự. Công tác này có tốt thì mới phát huy được tốt nhất năng lực của nhân viên, guồng máy làm việc mới nhịp nhàng hiệu quả.
3.2.3. Công nghệ
Như đã đánh giá, trình độ công nghệ của Sacombank vẫn ở trong tình trạng hạn chế nờn cỏc dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa được triển khai rộng rãi và phát huy khả năng đem lại doanh thu cho ngân hàng. Ở chi nhánh Đống Đa nói riêng, cơ sở vật chất kỹ thuật cũng chưa được trang bị hiện đại cho xứng tầm là chi nhánh của ô ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2009 ằ với những trục trặc của hệ thống thông tin, hệ thống thiết bị và một vài thiết bị văn phòng riêng lẻ.
Chìa khóa của NHBL chính là công nghệ thông tin. Chìa khóa này giúp cho của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phát triển theo hướng tăng cường công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và giao dịch một cửa, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo an toàn và bảo mật.
Do đó, trước mắt, chi nhánh cần phải củng cố và hiện đại hóa trang thiết bị kỹ thuật để tránh xảy ra những sự cố gây chậm trễ trong việc cung cấp dịch vụ. Sau đó tập trung khai thác tối đa các tiện ích và các tính năng vốn có của công nghệ mới bằng việc đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm tăng cường tiện ích phục vụ khách hàng và bổ sung thêm công cụ quản trị ngân hàng.
3.2.4. Sản phẩm và dịch vụ khách hàng
Sacombank đã chủ trương lấy việc tái cấu trúc cơ cấu sản phẩm dịch vụ làm nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong năm 2010, để trên cơ sở đó cấu trúc lại cơ cấu thu nhập theo hướng tăng nhanh thu nhập từ các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, phi rủi ro. Trọng tâm của giải pháp này là đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, trong đó tập trung vào những sản phẩm hiện đại có hàm lượng công nghệ cao nhằm tạo sự khác biệt nổi trội trên thị trường và tận dụng cỏc kờnh phân phối mới. Theo đó, ngân hàng sẽ không chạy theo sản phẩm của các ngân hàng
khác mà phải nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng trên cơ sở những ưu thế của mình. Thực hiện theo chủ trương này, chi nhánh Đống Đa cần thành lập một bộ phận Marketing chuyên biệt nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược khách hàng trên địa bàn quận mình.
Bên cạnh đó, phát huy thế mạnh huy động tiền gửi, chi nhánh Đống Đa đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn của cá nhân trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ, sộc…Chi nhỏnh cũng cần phải tăng cường hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp cú cỏc khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định số lượng khách hàng, trả lương.
Việc bán kèm các sản phẩm khác là vô cùng quan trọng. Chi nhánh phải phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác như tăng cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty dịch vụ kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài, các ngân hàng đại lý nước ngoài, có chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng, triển khai dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng. Đặc biệt chi nhánh cần tăng cường bỏn chộo sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm, với các công ty thành viên trong cùng Tập đoàn. Bên cạnh đó, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ quản lý tài sản,… để từng bước cải thiện cơ cấu thu nhập của ngân hàng.
Trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác, Sacombank không sử dụng chiến lược giá thấp mà tập trung vào chất lượng dịch vụ. Hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng phải được chú trọng. Việc chuyển tải thông tin tới công chúng đang được đẩy mạnh nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Ngoài những giải pháp mà ngân hàng đang thực hiện, chi nhánh cũng cần có những hoạt động quảng bá riêng như xây dựng đội ngũ tìm kiếm khách hàng, đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp, quảng cáo bẳng tờ rơi, tờ bướm, băng rụn…, thực hiện tốt chính sách khách hàng, triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng và chủ động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đưa ra các loại sản phẩm và dịch vụ phù hợp.
3.2.5. Kênh phân phối
Mặc dù số lượng điểm giao dịch và số lượng máy ATM trên địa bàn quận Đống Đa của chi nhánh là ít so với các ngân hàng khác nhưng mạng liên kết ngân hàng Smartlink hiện nay cho phép thẻ của ngân hàng này có thể rút tiền ở ngân hàng khác trong cùng liên minh. Do đó, số lượng máy ATM hạn chế không phải là vấn đề nghiêm trọng của chi nhánh. Việc lắp đặt thờm mỏy, vốn khá tốn kém, cũng không cần thiết. Thay vào đó, chi nhánh nên ứng dụng cỏc kờnh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM.
Việc phát triển ngân hàng điện tử phải phụ thuộc vào hội sở nên hiện tại chi nhánh có thể phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại- loại dịch vụ với chi phí thấp mà cho phép khách hàng có thể thực hiện giao dịch không hạn chế về thời gian và địa điểm.
Bên cạnh đó, chi nhánh có thể thực hiện chính sách tăng thời gian giao dịch như mở cửa giao dịch 24/24, phục vụ cả ngày nghỉ, ngày lễ tạo thuận tiện cho những khách hàng là nhân viên làm việc trong giờ hành chính.
Ngoài cỏc kờnh phân phối truyền thống và kênh phân phối điện tử hiện đại, chi nhánh có thể thực hiện chiến lược phân phối gián tiếp như cho khách hàng cá nhân vay mua nhà từ các dự án mà chi nhánh cho vay để đầu tư...
3.2.6. Quản lý rủi ro
Đi kèm với các giải pháp kinh doanh thì chi nhánh vẫn tiếp tục phải tăng cường hơn nữa công tác quản lý rủi ro, kiểm tra giám sát các mặt hoạt động khác nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro và thiệt hại có thể xảy ra. Tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển của ngân hàng trong thời kỳ cạnh tranh hội nhập.
Công tác quản lý rủi ro ở đây là quản lý rủi ro tín dụng bán lẻ. Các biện pháp quản lý rủi ro rất khó khăn và phức tạp nhưng nói chung bao gồm các biện pháp:
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho vay trên cơ sở cân đối rủi ro và lợi nhuận dự tính.
- Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm nhẹ rủi ro, có thể ra quyết định cho vay một cách nhanh chóng, chính xác.
- Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí và lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng.
3.2.7. Thương hiệu
Đối với ngân hàng, việc xây dựng thương hiệu rất quan trọng. Đối với chi nhánh cụ thể, việc xây dựng “thương hiệu của chi nhỏnh” cũng không kém phầm quan trọng.
Công cuộc xây dựng này được thực hiện qua việc hoàn thiện tất cả các yếu tố đã được đề cập đến ở trên, nhằm xây dựng niềm tin của khách hàng, niềm tin của hội sở đối với chi nhánh, để khách hàng trên địa bàn quận, khi muốn sử dụng dịch vụ ngân hàng là nghĩ ngay đến chi nhánh Đống Đa với thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả.
Ngoài ra, chi nhánh có thể tạo ấn tượng với khách hàng bằng cách bày trí phòng làm việc, phòng giao dịch theo phong cách tự nhiên, thân thiện; tặng cho khách hàng quan trọng những món quà có logo Sacombank và tên của chi nhánh; tạo nét riêng biệt cho đội ngũ nhân viên bằng huy hiệu, vật dụng đồng bộ…
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với Hội sở
3.3.1.1. Công tác Kế hoạch kinh doanh:
Chi nhánh đề nghị Hội sở chớnh cựng nghiên cứu, trao đổi để nắm được ưu điểm, hạn chế, thực trạng và khả năng của chi nhánh, từ đó có cơ sở để giao các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh phù hợp trong từng thời kỳ, tránh để xảy ra tình trạng giao kế hoạch không sát với điều kiện hoạt động thực tế khiến cho chi nhánh giảm động lực phấn đấu.
Hội sở khụng nên cào bằng trong cụng tác đánh giá thi đua kết quả hoạt động kinh doanh tức là đánh giá những chi nhánh lớn và chi nhánh nhỏ, những chi nhánh mới thành lập và chi nhánh đã hoạt động lâu năm trên một mặt bằng.
3.3.1.2. Công tác huy động vốn
Đây vốn là thế mạnh của Sacombank nên chi nhánh đề nghị Hội sở chính tiếp tục phát huy thế mạnh, nghiên cứu, triển khai những sản phẩm tiền gửi linh hoạt và lãi suất thực sự cạnh tranh, điều chỉnh kịp thời với diễn biến thị trường để củng cố nền huy động vốn. Bờn cạnh đú nờn cú thờm những hình thức khuyến mại, quà tặng và ưu đãi hấp dẫn để thu hút khách hàng.
3.3.1.3. Công tác tín dụng
Nguồn thu từ hoạt động tín dụng luôn là nguồn thu chiếm tỷ trọng cao của chi nhánh. Do đó, để đảm bảo thu nhập đồng thời giữ vững và làm giàu uy tín, chi nhánh đề nghị Hội sở chính giao và điều chỉnh kế hoạch phù hợp khi chi nhánh có những dự án tốt, hiệu quả, khả thi.
Bên cạnh đó, Hội sở cần ban hành đồng bộ và cú cỏc giải pháp tăng cường hoạt động của ngân hàng bán lẻ.
3.3.1.4. Công tác dịch vụ
Sacombank cần tăng cường mối liên kết với các ngân hàng khác trong việc cung ứng các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thẻ, nhằm hình thành một hệ thống chung thống nhất, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng, đẩy nhanh quá trình thực hiện thanh toán không dùng tiền mặt.
Hội sở cũng phải có biện pháp đảm bảo nguồn ngoại tệ cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng thu nhập từ các dịch vụ đi kèm và hoàn thiện các dịch vụ đã triển khai nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, nhiều lỗi trong giao dịch như ATM, POS, phonebanking…
3.3.1.5. Công tác khác
Hội sở cần phõn công trách nhiệm rõ ràng giữa các ban ngành, tránh tình trạng chồng chéo giữa các ban trên Hội sở chính, gây khó khăn cho công tác giao dịch và trao đổi thông tin của các chi nhánh với Hội sở chính.
Bên cạnh đó là việc xử lý nhanh chóng các vướng mắc, kiến nghị, đề nghị của chi nhánh để có cơ sở thực hiện và trả lời khách hàng, giữ gìn hình ảnh chuyên nghiệp của Sacombank.
Đề nghị Hội sở phối hợp tốt hơn với chi nhánh để cùng nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng.
3.3.2. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước
3.3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện khung pháp lý đối với các dịch vụ ngânhàng hiện đại hàng hiện đại
Với vai trò quản lý, NHNN cần phải sớm hoàn thiện các quy định pháp lý về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng một cách đồng bộ, dễ hiểu, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Hiện nay, đánh giá một cách khách quan thì chính sách về NHBL của NHNN là chưa đồng bộ. Các ngân hàng phải hoạt động trong môi trường pháp lý chồng chéo, lạc hậu, gây ra tình trạng ngân hàng phải lách luật.
Cụ thể, liờn quan đến dịch vụ bán lẻ tức là liên quan đến quan hệ dân sự giữa người đi vay và người cho vay. Quan hệ dân sự này cần được thể hiện rõ ràng, minh bạch trong quy định về nghĩa vụ của người vay. Các Luật Dân sự, văn bản hướng dẫn Luật Dân sự, Luật Đất đai... cần có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của người cho vay. Đồng thời, các cơ quan pháp luật cũng phải chú ý giải quyết các vụ tranh chấp, hỗ trợ, giúp ngân hàng thu hồi nợ đọng. Bên cạnh đó, về phía thị trường cần hình thành thị trường mua bán lại. Đó có thể là thị trường thứ cấp đối với những sản phẩm cho vay tiêu dùng. Ví