2.3.1. Các nhân tố tác động đến hoạt động bán lẻ của chi nhánh
2.3.1.1. Nhân tố khách quana. Hoàn cảnh kinh tế xã hội a. Hoàn cảnh kinh tế xã hội
Môi trường chính trị của đất nước ổn định, an ninh quận Đống Đa được đánh giá tốt do thành phần dân cư chủ yếu là cán bộ công chức nhà nước, nhân viên văn phòng, sinh viờn…
Môi trường văn hóa xã hội đô thị thuận lợi cho dịch vụ NHBL. Quận Đống Đa có diện tích 9,96 km2, gồm 21 phường với 363.300 người (số liệu năm 2004), mật độ 36.550 người/km2. Những con số này cho biết, quận Đống Đa là quận đông dân thứ hai và có mật độ dân số cao nhất thành phố Hà Nội. Thêm vào đó, dân số của quận là dân số trẻ. Người trong độ tuổi lao động chiếm 49%, là một thị trường rất tiềm năng cho dịch vụ bán lẻ.
Hoạt động thương mại- dịch vụ trên địa bàn này rất phát triển, hình thành một số trung tâm buôn bán sôi động như Khõm Thiờn, Nam Đồng, Giảng Vừ… Quận cũng tập trung nhiều khu nhà cao tầng và trường học, được đánh giá là quận có trình độ dân trí cao, kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người cao hơn trung bình của toàn thành phố.
Đây là một điều kiện vô cùng thuận lợi cho dịch vụ bán lẻ của chi nhánh Đống Đa, vốn tập trung vào đối tượng khách hàng có trình độ và thu nhập trung bình, có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng lớn.
Môi trường công nghệ toàn cầu phát triển, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ ở Việt Nam. Mạng viễn thông, ứng dụng Internet, ứng dụng công nghệ trực tuyến tăng trưởng mạnh. Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, các đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006-2010, đề án hiện đại hóa ngân hàng đã được thông qua, hỗ trợ cho các NHTM triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, do sự thiếu kết hợp giữa các NHTM trong việc lắp đặt và ứng dụng công nghệ thanh toán vào thực tiễn nên dịch vụ giao dịch ngân hàng trực tuyến chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường.
Môi trường kinh tế: những năm qua, kinh tế quận Đống Đa luôn giữ vững ổn định, mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Năm 2008, giá trị sản xuất công nghiệp ngoài quốc doanh đạt 1.541 tỷ đồng. Riêng 6 tháng đầu năm 2009, giá trị sản xuất công nghiệp ngoài quốc doanh đạt 772 tỷ đồng, với một số nhóm hàng chủ yếu như chế biến thực phẩm, sản xuất thiết bị điện. Tổng thu ngân sách Nhà nước của quận năm 2008 đạt 843,64 tỷ đồng; 6 tháng đầu năm 2009 ước đạt 573 tỷ đồng (tăng 26,5% so với cùng kỳ năm 2008). Quận Đống Đa là địa bàn có số doanh nghiệp ngoài quốc doanh nhiều nhất thành phố Hà Nội. Năm 2008, có 10.052 doanh nghiệp (trong đó 6.738 doanh nghiệp hoạt động); đến đầu tháng 8/2009, có 13.164 doanh nghiệp (trong đó có 9.419 doanh nghiệp hoạt động). Quận Đống Đa đang tập trung khắc phục những khó khăn của nền kinh tế nói chung, đề ra những bước đi phù hợp, đổi mới mạnh mẽ trong phương thức quản lý và điều hành, chỉ tiêu đến năm 2010 của Đống Đa là: hàng năm, giá trị sản xuất trên địa bàn tăng 12,5-13%, tăng trưởng giá trị dịch vụ 12% trở lên, giá trị sản xuất công nghiệp ngoài quốc doanh tăng 15-17%. Môi trường kinh tế như vậy vô cùng thuận lợi cho dịch vụ bán lẻ của ngân hàng. Tuy nhiên, do môi trường thuận lợi, nờn đõy cũng là địa bàn mà rất nhiều ngân hàng nhắm tới cho nên sự cạnh tranh là rất gay gắt.
b. Nhu cầu của khách hàng
Với thành phần dân cư và doanh nghiệp như trên, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ở quận Đống Đa là rất lớn, đặc biệt là nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và nhu cầu vay tiêu dùng của dân cư. Các dịch vụ phục vụ cho hoạt động sử dụng tiền cũng có nhu cầu lớn, và đó là hoạt động phổ biến nhất ở bộ phận giao dịch của chi nhánh Đống Đa.
c. Môi trường pháp lý
Trong những năm qua, NHNN Việt Nam đã cố gắng xây dựng một khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và đảm bảo an toàn hệ thống với trọng tâm là triển khai 4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, luật các tổ chức tín dụng, luật bảo hiểm tiền gửi, luật giám sát an toàn hoạt động của ngân hàng theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng hội nhập của ngành ngân hàng. Trong mỗi thời kỳ của nền kinh tế, NHNN lại có những chỉ đạo phù hợp để hướng hoạt động của các ngân hàng sao cho đảm bảo sự bền vững của kinh tế vĩ mô.
Môi trường này đã vạch ra cho các ngân hàng, các chi nhánh ngân hàng nói chung, và chi nhánh Đống Đa nói riêng phương hướng hành động và tạo điều kiện hoạt động thuận lợi. Nhưng bên cạnh đú, cỏc quy định của pháp luật
cũng giới hạn các hoạt động của ngân hàng khiến cho sự cạnh tranh giữa các ngân hàng càng trở nên gay gắt hơn.
2.3.1.2. Nhân tố chủ quana. Chiến lược phát triển a. Chiến lược phát triển
Sacombank xây dựng chiến lược từ tháng 2/2006, nội dung nhằm không ngừng đẩy mạnh các hoạt động đã có hiệu quả cao trong các năm qua, nhanh chóng tiếp cận kinh nghiệm của các NHTM trong và ngoài nước, tạo những bước phát triển đột phá để phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại trên nguyên tắc kinh doanh đảm bảo an toàn, hiệu quả và bền vững, xây dựng và mở rộng thị trường, giữ vững và nâng cao thương hiệu Sacombank trong và ngoài nước. Tuy nhiên chiến lược này cũn khỏ chung chung, chưa đưa ra được các mục tiêu cụ thể cho hoạt động của Sacombank.
b. Nhân tố con người
Theo như cơ cấu nhân sự của chi nhánh, nguồn nhân lực ở đây có thể nói là có chất lượng cao. Thực tế thực hiện nghiệp vụ và những kết quả đạt được trong kinh doanh, trong việc làm hài lòng khách hàng cũng đã chứng minh cho trình độ chuyên môn và tác phong làm việc chuyên nghiệp của các nhân viên ở chi nhánh Đống Đa.
Đây là một ưu thế của chi nhánh mà ban lãnh đạo cần phải tận dụng và phát huy để đạt được những mục tiêu trong tương lai.
c. Nhân tố công nghệ
Được trang bị những công nghệ hiện đại như trong toàn hệ thống ngân hàng của Sacombank, chi nhánh có điều kiện để cung cấp các dịch vụ bán lẻ cho khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, tiết kiệm thời gian, không bị giới hạn về địa lý, không gian. Tuy nhiên, do tất cả các giao dịch đều được thực hiện trên hệ thống máy tính nên nếu xảy ra sự cố về kỹ thuật sẽ khiến cho hoạt động ngân hàng bị gián đoạn, gây khó khăn cho cả ngân hàng và khách hàng.
2.3.2. Kết quả đạt được
Tính đến hết ngày 31/12/2009, nguồn thu từ tín dụng của chi nhánh Đống Đa chiếm 27.5%, còn lại là thu từ dịch vụ khác. Tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ cho vay của chi nhánh đều đã đạt được mục tiêu mà Sacombank đề ra. Tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn, thấp hơn mức trung bình của toàn ngân hàng, đó là một kết quả rất đáng tự hào. Các hoạt động kinh doanh đều có sự tăng trưởng tố. Lợi nhuận trước thuế đạt 61 tỷ đồng, đạt mức trung bình so với 300 chi nhánh của Sacombank trên toàn quốc.
Chi nhánh luôn nghiêm túc thực hiện chỉ đạo của Sacombank theo các chủ trương, chính sách của Đảng và Chính phủ về ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội. Thực hiện hiệu quả chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước trong từng giai đoạn của nền kinh tế với tinh thần tài trợ, chia sẻ cùng doanh nghiệp, khách hàng. Chính sách khách hàng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ theo hướng dẫn của ngân hàng Sài Gòn thương tín đã được chi nhánh triển khai có hiệu quả, tăng cường sức cạnh tranh, hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp và được khách hàng đánh giá cao.
Chi nhánh đã chủ động và tích cực ứng phó linh hoạt với những diễn biến của thị trường, linh hoạt trong điều hành lãi suất và tỷ giá trên cơ sở chỉ đạo điều hành của Ngân hàng Sài Gòn thương tín, đảm bảo chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào, có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và lợi nhuận đạt kế hoạch được giao.
Chi nhánh đang tích cực mở rộng hệ thống rút tiền tự động của chi nhánh vì hiện nay, trong phạm vi hoạt động của chi nhánh ở địa bàn quận Đống Đa có 6 máy ATM, ở địa bàn Hà Tây chỉ có 1 máy. Song song với hoạt động đó chi nhánh còn tích cực đề ra những biện pháp để thu hút khách hàng mở thẻ và sử dụng dịch vụ thẻ, trả lương tự động...
2.3.3. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đạt được, ở chi nhánh Sacombank Đống Đa vẫn còn tồn tại một số những hạn chế.
Về dịch vụ bán lẻ, sản phẩm của chi nhánh chưa thực sự đa dạng và phát huy được tác dụng. Các dịch vụ chủ yếu là dịch vụ truyền thống, cũn cỏc dịch vụ mà xu hướng thị trường đang hướng tới cũng như chính ngân hàng Sacombank đang tích cực đẩy mạnh như ngân hàng điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt... chưa được triển khai. Chi nhánh có cung cấp dịch vụ ngân hàng qua điện thoại nhưng số lượng sử dụng không nhiều. Đánh giá chung về những hạn chế của các sản phẩm của Sacombank như sau :
Về nhóm sản phẩm tiết kiệm : chưa tạo được sự khác biệt nổi trội với sản phẩm của ngân hàng khỏc. Cỏc đặc tính của sản phẩm khá là phức tạp, khiến cho khách hàng khó hiểu dẫn đến khó tiếp cận. Ví dụ như sản phẩm tiết kiệm Rồng Vàng. Sử dụng dịch vụ này chủ yếu là các khách hàng từ 50 tuổi trở lên, tuy nhiên các đặc tính như tích điểm theo giá trị, hưởng lãi và nhận quà tặng khuyến mại theo điểm tích lũy khiến cho khách hàng khó hiểu. Sau khi được tư vấn, khách hàng thường không sử dụng.
Về nhóm sản phẩm cho vay : loại sản phẩm cho vay cá nhân khá nghèo nàn so với các ngân hàng khỏc. Cỏc sản phẩm ra đời nhưng chưa được triển khai và cũng chưa có chiến lược cụ thể. Đây là một thiếu sót lớn nếu như Sacombank muốn phát triển dịch vụ bán lẻ.
Về nhúm các sản phẩm khỏc : cỏc dịch vụ như thẻ, ngân hàng điện tử, tư vấn tài chính... thực sự cũn khỏ đơn điệu, chưa tạo được ấn tượng trong lòng khách hàng, kém cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
Sự đơn điệu, thiếu tính hệ thống, thiếu tính bứt phá của một số sản phẩm là do Sacombank, cũng như chi nhánh Đống Đa chưa có một bộ phận chuyên biệt về mảng bán lẻ, nhiệm vụ của cỏc phũng cũn chồng chéo, nhiều lĩnh vực còn bị bỏ ngỏ gây lãng phí cơ sở vật chất và bị các ngân hàng khác bỏ sau. Ngoài ra, khách hàng đến giao dịch không được tư vấn kỹ về các sản phẩm mới và cả sản phẩm khuyến mại của dịch vụ truyền thống nên chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng, tỷ lệ tham gia vào các chương trình khuyến mại chưa cao. Kèm theo đó là thu nhập từ các dịch vụ này không tăng khả quan.
Việc các sản phẩm mới chưa triển khai hiệu quả là do sự mới mẻ của sản phẩm, chưa có thời gian để khách hàng tìm hiểu và ứng dụng những tiện ích của nó, đồng thời cũng là do nhu cầu đối với các sản phẩm mới của người dân hiện nay chưa cao.
Về nguồn nhân lực, đội ngũ cán bộ nhân viên nhìn chung có trình độ cao nhưng chưa đồng bộ, chưa thực sự nắm vững chuyên môn, nhiều khi gây khó khăn cho khách hàng trong công việc giao dịch và tư vấn. Không chỉ thế, việc phân công nhiệm vụ cũng chồng chéo, giao dịch viên nhiều khi phải kiêm nhiệm cả công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân dẫn đến sự phân tán nguồn lực, làm cho hiệu quả công việc không cao. Hệ thống kỹ thuật trong nội bộ chi nhánh còn hay xảy ra biến cố gây chậm trễ trong các nghiệp vụ.
Kết luận chương 2: chi nhánh Sacombank Đống Đa có những điều kiện
về hoàn cảnh kinh tế xã hội thuận lợi, thị trường khách hàng rộng lớn và đầy tiềm năng. Những điểm mạnh trong hoạt động huy động vốn, đội ngũ cán bộ nhân viên, kinh nghiệm quản lý và công nghệ đó giỳp cho chi nhánh đạt được những thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, chi nhánh cần khắc phục những hạn chế về sự phức tạp, khó hiểu của sản phẩm, nâng cao chất lượng tư vấn khách hàng, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật... để hoạt động dịch vụ đạt hiệu quả cao hơn nữa.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG BÁN LẺ Ở CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu tổng quát của Sacombank giai đoạn 2006-2010 là ô Quyết tâm xây dựng Sacombank sớm trở thành một NHBL đa năng hiện đại tốt nhất Việt Nam với cỏc nhúm giải pháp nòng cốt: Tăng năng lực tài chính, tăng tổng tài sản- Mở rộng mạng lưới, thị trường, thị phần- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực- Đa dạng hóa nội dung hoạt động- Tái cấu trúc bộ máy, chuẩn hóa quy trình hoạt động nhằm nâng cao chất lượng quản trị điều hành hướng đến các thông lệ quốc tế tốt nhất- Chuẩn bị tốt nhất cho xu thế phát triển ngành và hội nhập ngành trong thời gian tới- Tận dụng thời cơ xu thế phát triển kinh tế đất nước để duy trì nhịp độ tăng trưởng cao, mở ra một giai đoạn phát triển mới của Sacombank 2006-2010. ằ
Đại hội cổ đông vừa diễn ra vừa qua đã thông qua kết quả kinh doanh năm 2009 của Sacombank với lợi nhuận trước thuế đạt 1.901 tỷ đồng, bằng 119% kế hoạch và tăng 74% so với năm 2008; Tổng tài sản đạt 98.474 tỷ đồng, bằng 103% kế hoạch và tăng 46% so với năm 2008; Vốn điều lệ tăng từ 5.116 tỷ đồng lên 6.700 đồng, hoàn thành 100% kế hoạch năm và tăng 31% so với năm 2008; Tổng nguồn vốn huy động đạt 86.335 tỷ đồng, bằng 104% kế hoạch năm và tăng 47% so với năm 2008; Dư nợ cho vay đạt 55.497 tỷ đồng, bằng 111% so với kế hoạch và tăng 65% so với năm 2008. Các cổ đông cũng đánh giá cao chiến lược tình thế 2009 “vừa phòng thủ - vừa tiến cụng” đó giỳp Sacombank và các công ty thành viên hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao, đồng thời cũng đã tập trung mọi nguồn lực để kết thúc tốt đẹp các chương trình trọng yếu đề ra nhằm tạo nền tảng và tiền đề vững chắc cho việc xây dựng và thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm 2010.
HĐQT Sacombank xác định: “Trong giai đoạn 2011-2020, tăng nhanh năng lực tài chính và nâng cao sức cạnh tranh là 2 nhiệm vụ trung tâm hàng đầu của Sacombank”.
Chi nhánh Đống Đa trong năm 2010 tiếp tục bám sát chỉ đạo của chính phủ trong các chính sách tài khóa, tiền tệ, thực hiện nghiêm túc các chủ trương của hội sở, tích cực phát huy thế mạnh của mình và khắc phục những hạn chế đang tồn tại để xây dựng chi nhánh ngày càng vững mạnh, đạt mục tiêu mà
Sacombank đề ra với phương châm hoạt động ô An toàn- Hiệu quả- Bền vững ằ
Trước mắt, trong năm 2010, chi nhánh Sacombank Đống Đa sẽ triển khai hàng loạt các giải pháp kinh doanh, trong đó tập trung vào:
3.1.1. Đẩy mạnh hoạt động bán lẻ
Mục tiêu này được thực hiện theo phương châm “Hướng tới khách hàng” nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và chất lượng