1.3.1. Môi trường bên trong:
Sứ mạng mục tiêu của cơng ty: Mỗi cơng ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của
mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị NNL.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: là nhân tố quyết định thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh cho thấy công tác quản lý NNL của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả.
Văn hoá doanh nghiệp: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khn mẫu
có các giá trị, nghi thức, niềm tin và thói quen - tất cả đều phát triển theo thời gian. Hay nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập qn, thói quen, bầu khơng khí tâm lý và sự đồn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động… Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng NNL.
Đặc điểm NNL: Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt,
họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vong, về sở thích,…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị NNL phải nghiên cứu kỹ vấn đề này đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,
phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất cơng vơ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trị là phương tiện thoã mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Tiềm lực tài chính cho cơng tác quản trị NNL: Bất cứ hoạt động nào của doanh
nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động quản trị NNL cũng cần được đầu tư về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết bị để hoạt động một cách hiệu quả.
Cơng đồn: Nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi người lao động. Vai trị của cơng
đồn thường kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ cơng nhân viên trong tồn doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải,…
1.3.2. Môi trường bên ngoài:
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến
quản trị NNL. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nhân viên. Việc mở rộng sản xuất cũng đòi hỏi doanh nghiệp tuyển dụng thêm những lao động có năng lực, trình độ và điều này buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân viên. Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặc khác cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi, lương, thưởng.
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những người
có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm, cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, chun mơn tay nghề… số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Văn hoá – xã hội: Các truyền thống, tập quán, lễ nghi, quy phạm đạo đức… tạo nên
lối sống văn hố và mơi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. nếu một xã hội có quá nhiều nền văn hoá khác nhau, nhiều đẳng cấp khác nhau, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho tổ chức.
Luật lệ của Nhà nước: hay cịn gọi là mơi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp
luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL.
Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh
hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL.
Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp. Các cấp quản lý phải đảm bảo rằng
nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ. Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày những nội dung cơ bản về quản trị NNL và tầm quan trọng của quản trị NNL đối với sự phát triển của tổ chức cũng như kinh tế - xã hội. Đây sẽ là cơ sở cho việc tìm hiểu và phân tích về cơng tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam để hiểu rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị NNL tại cơng ty sắp phân tích ở chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT & KHOA HỌC VĨNH KHANG – OPPO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN BA NĂM 2017 – 2019. 2.1. Giới thiệu tổng quan về CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang –
OPPO Việt Nam:
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty:
Tên chính thức: Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam.
Loại hình: Cơng ty Cổ phần.
Trụ sở chính – Văn phịng tổng: Tầng 12, Tồ nhà LIM II 62A Cách Mạng Tháng 8, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh.
Mã số thuế: 0312059023.
Logo:
Website: https://oppomobile.vn/
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty:
Hình 2. 1: Lịch sử hình thành của OPPO
Năm 2001, OPPO đã đăng ký tại 140 quốc gia, trở thành một trong những thương hiệu phổ biến nhất thế giới.
Năm 2004, thương hiệu này đã thành lập nhà sản xuất thiết bị điện tử mang tên OPPO Electronics Corp tại Đông Hoản, Quảng Đông, Trung Quốc với các sản phẩm gồm: máy nghe nhạc MP3, Tivi LCD, eBook, DVD/Blu-ray và điện thoại thông minh. Từ khi bắt đầu , OPPO luôn đầu tư nghiên cứu không nghừng bức phá và liên tục mở rộng thị trường với mục tiêu làm cho sản phẩm phù hợp với toàn bộ người tiêu dùng trên thế giới với những giá trị tốt nhất.
Năm 2005, OPPO cho ra máy nghe nhạc MP3 đầu tiên mang tên X3 và nhanh chóng tạo lên cơn sốt thị trường, tích hợp nhiều tính năng với thiết kế hướng tới giới trẻ sành điệu. Doanh thu X3 xếp thứ 3 thị trường Trung Quốc.
Năm 2006, OPPO đã sản xuất dòng máy MP4 đầu tiên, gây ấn tượng cực mạnh từ kiểu dáng đến chất lượng âm thanh, trở thành mẫu máy nghe nhạc được khá nhiều người yêu thích âm nhạc ưa thích.
Năm 2008, OPPO đã bước những bước đầu tiên của hãng vào thị trường điện thoại di động, gây được thiện cảm với khách hàng.
Năm 2009, DVD/Blu-ray đầu tiên tiến vào thị trường Mỹ. Sản phẩm Blu-ray của OPPO là dòng sản phẩm cao cấp.
Năm 2011, OPPO cho ra mắt sản phẩm Smartphone đầu tiên mang tên Find Me, trở thành chiếc điện thoại thông minh “mỏng nhất” thế giới trong thời gian khá dài.
Năm 2012, OPPO chính thức tấn cơng vào thị trường Việt Nam và nhanh chóng trở thành thương hiệu chiếm lĩnh thị trường Việt Nam đặc biệt về đầu Blu-ray và Smartphone.
Năm 2013, chính thức ra mắt thương hiệu OPPO, tổ chức lễ ra mắt smartphone Find 5, N1 và hệ điều hành ColorOS tại Việt Nam. Ngày 27/03/2013 được chọn là ngày sinh nhật OPPO VIỆT NAM hằng năm.
Năm 2016, OPPO đã tổ chức sự kiện mừng doanh thu của hãng đạt 6000 tỷ tại đối tác nhà bán lẻ chiến lược Thegioididong và OPPO là nhà sản xuất đang phát triển và vươn lên mạnh mẽ với thị phần xếp vị trí thứ 2 tại Việt Nam.
Năm 2017, OPPO đứng thứ tư thị trường điện thoại toàn cầu, là một trong những thương hiệu được chào đón nhất Đơng Nam Á.
Năm 2019, OPPO nâng tầm thương hiệu và không ngừng tiến bước. Tại Việt Nam, mỗi sản phẩm OPPO đều được nghiên cứu người dùng kỹ lưỡng để đưa ra các dịch vụ đặc biệt cùng một mức giá đảm bảo sự hài lịng và dễ dàng tiếp cận.
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty: 2.1.3.1. Tầm nhìn: 2.1.3.1. Tầm nhìn:
Trở thành một doanh nghiệp vững mạnh và lâu dài
2.1.3.2. Sứ mệnh:
Đối với người tiêu dùng: Mang đến người dùng có tâm thái khác biệt tận hưởng vẻ đẹp tuyệt mỹ của công nghệ.
Đối với nhân viên: Mơi trường làm việc hồ hợp và tôn trọng lẫn nhau.
Đối với đối tác: Hợp tác cơng bằng hợp lí, đơi bên cùng có lợi.
Đối với xã hội: Chung tay chia sẻ cùng cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội.
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi:
Bổn phận:
Bổn phận là loại bỏ các tác động bên ngoài gây dao động, nắm vững phương hướng đúng nên làm.
Bổn phận là đặt ra yêu cầu với bản thân chứ không phải người khác, luôn xem lại trách nhiệm bản thân khi xảy ra vấn đề.
Bổn phận là định hướng thái độ hợp tác – tôi không lợi dụng người khác.
Bổn phận cao hơn chữ tín, dù khơng hứa nhưng thấy nên làm thì sẽ làm.
Hướng đến khách hàng:
Thiết kế và cung cấp sản phẩm, dịch vụ dưới góc độ khách hàng.
Trực tiếp khảo sát thị trường thực tế để hiểu rõ từng nhu cầu của khách hàng.
Đơn giản và tập trung. Tập trung vào nhu cầu thiết yếu của khách hàng mục tiêu.
Lấy khách hàng làm trọng tâm.
Theo đuổi sự hoàn mỹ:
Yêu sản phẩm, dốc sức tạo ra sản phẩm xuất sắc, có tinh thần hướng đến sự hoàn mỹ.
Nêu cao tinh thần nghệ nhân. Không ngừng suy nghĩ, mài dũa và cải tiến để tạo ra sản phẩm tinh xảo.
Đi vào chi tiết của vấn đề để hồn thành cơng việc một cách hồn mỹ.
Tập trung vào chất lượng sản phẩm.
Có kết quả mới có giá trị, đạt được kết quả nhưng đồng thời phải tuân thủ tất cả các giá trị cốt lõi.
Lấy mục tiêu làm khởi đầu.
Vượt qua những hạn chế của điều kiện khách quan, hồn thành cơng việc một cách tốt nhất dựa trên nguồn lực đang có. Khơng viện cớ.
Chú trọng vào kết quả của tập thể, có thành cơng của tập thể mới có giá trị của cá nhân.
2.1.4. Cơ cấu, chức năng từng phịng ban của Cơng ty: 2.1.4.1. Cơ cấu phòng ban: 2.1.4.1. Cơ cấu phòng ban:
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng ban CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam
(Nguồn: Phòng Nhân sự) VICE CHAIRMAN SALE NATIONAL SALES KEY ACOUNT ONLINE SALES OPERATOR RETAIL TRAINING TRADE MARKETING BRANDSHOP CHANNEL MKT GTM MARKETING OPERATIONS HR LOGISTIC CALL CENTER PURCHASING TEST TECHNOLOGY FINANCE CEO
Chức năng của từng phòng ban:
Sale:
Tham mưu trong công tác phân phối thị trường cho sản phẩm và dịch vụ cho cơng ty.
Phụ trách chính trong cơng tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường cho sản phẩm, công tác xây dựng và phát triển mạng lưới khách hàng tiềm năng.
Báo cáo kế hoạch thường niên về các hoạt động của cơng ty, trong đó bao gồm cả những nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.
Retail:
Chịu trách nhiệm chính trong việc điều hành các hoạt động tại cửa hàng, chuỗi cửa hàng hay các phòng ban trong việc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Tối đa hoá lợi nhuận, giảm thiểu chi phí và xây dựng hệ thống khách hàng lớn mạnh.
GTM:
Quản lý và triển khai thẻ tiếp thị trên trang web của công ty.
Theo dõi các kết quả trong hoạt động Marketing.
Marketing:
Nghiên cứu dự báo thị trường.
Tổ chức triển khai chương trình phát triển sản phẩm mới.
Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu.
Phát triển sản phẩm mới.
Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược Marketing.
Thiết lập mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông.
Operations:
Bộ phận lập các kế hoạch hàng năm, kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và trung hạn cho công ty.
Tổ chức và chỉ đạo, thực hiện giám sát các kế hoạch đã đặt ra và đánh giá các kế hoạch đó theo tiêu chuẩn.
Tổ chức các hoạt động tiếp thị và tìm kiếm thị trường, phát triển sản phẩm đến với nhiều người tiêu dùng hơn.
Đề xuất và xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên trong công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của OPPO 2017 – 2019
ĐVT: Triệu đồng Năm 2017 2018 2019 Chỉ tiêu Tổng doanh thu 119,659 156,515 163,056 Tổng chi phí 101,710 128,342 130,444
Lợi nhuận trước thuế 17,949 28,173 32,612
Lợi nhuận sau thuế 14,359 22,538 26,090
Năng suất lao động 520 550 560
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của OPPO 2017 – 2019)
Trong đó, các chỉ tiêu đánh giá quan trọng cần phải quan tâm là:
Doanh thu: Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của OPPO Việt Nam là nhập hàng từ
công ty mẹ OPPO Trung Quốc và phân phối sản phẩm Smartphone là chủ yếu nên doanh thu về bán hàng chiếm đa số trong tổng doanh thu.
Cụ thể doanh thu được thể hiện như sau:
Biểu đồ 2. 1: Doanh thu của OPPO 2017 – 2019
Doanh thu thuần về bán hàng: Doanh thu năm 2018 tăng 36,856 triệu người so với năm 2017 tương đương tăng 31%. Mức tăng doanh thu lớn này là do OPPO đã tập trung đầu tư, nghiên cứu kỹ thuật để cải tiến mẫu mã sản phẩm, sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng trong nước. Ngoài ra, doanh thu tăng là do OPPO đã bán
119.659 156.515 163.056 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000 2017 2018 2019 Tổng doanh thu
được nhiều Smartphone trong năm 2018 hơn năm 2017. Trong năm 2019, doanh thu đã tăng nhẹ so với năm 2018 là 6,541 triệu đồng, tương đương tăng 4%.
Lợi nhuận:
Biểu đồ 2. 2: Lợi nhuận sau thuế của OPPO 2017 – 2019
Lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 8,179 triệu đồng, tương đương tăng 57% so với năm 2017 do doanh thu từ hoạt động bán hàng tăng lên rất cao. Đến năm 2019 lợi nhuận sau thuế của OPPO tiếp tục tăng 3,552 triệu đồng.
Chi phí
Biểu đồ 2. 3: Chi phí của OPPO 2017 – 2019
Qua ba năm chi phí của OPPO tăng rất nhanh từ 101,710 triệu đồng lên 130,444 triệu đồng. Việc tăng chi phí nhiều như vậy thể hiện công ty đang mở rộng thị trường.
14.359 22.538 26.090 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 2017 2018 2019
Lợi nhuận sau thuế
101.710 128.342 130.444 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 2017 2018 2019 Tổng chi phí