Nhìn vào biểu đồ ta có thể cơng ty quan tâm đến quá trình đào tạo và phát triển NNL của công ty. Trong năm 2018 do mở rộng khu vực và cửa hàng kinh doanh nên
56 69 75 937 1399 1279 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 2017 2018 2019
Số lượng nhân viên được đào tạo
số lượng nhân viên Sales (khối khơng phải văn phịng) được đào tạo tăng cao. Theo tổng hợp từ phịng Nhân sự thì 100% các nhân viên trong cơng ty được lựa chọn đi đào tạo đều tham gia đào tạo và thường xuyên tham gia các khoá đào tạo đột xuất và ít nhất là 3 năm 1 lần họ có tham gia đào tạo.
Nhìn chung, cơng tác lựa chọn đối tượng đào tạo của OPPO là khá rõ ràng, xác định tiêu chuẩn đào tạo cụ thể cho từng đối tượng. Tuỳ theo từng giai đoạn cụ thể mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp với tình hình lao động của cơng ty.
Bảng 2. 18: Tỷ lệ nhân viên được đi đào tạo so với tổng số nhân viên
Năm 2017 2018 2019
Tỉ lệ 22.22% 29.47% 26.45%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự 2017 – 2019) Tỷ lệ nhân viên được đào tạo của công ty là thấp trong 3 năm luôn chỉ chiếm 20 – 30% điều này cho thấy công ty chưa thực sự chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển NNL. Chính vì lý do đấy mà năng suất lao động của công ty không đạt chỉ tiêu đề ra. Ban giám đốc cần có chính sách đào tạo và phát triển NNL cho phù hợp để nâng cao tỷ lệ nhân viên được đào tạo đồng thời nâng cao năng suất lao động của công ty.
Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Lựa chọn phương pháp đào tạo được coi là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển, công ty đã áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển NNL sau:
Đào tạo trong cơng việc: hình thức này được cơng ty áp dụng đối với những nhân viên mới được tuyển đến làm việc ở công ty đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc, chưa quen việc cũng như xa lạ với cách làm việc trong công ty và chủ yếu là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện lại tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, đỡ tốn thời gian, người học dễ tiếp thu và vận dụng được kiến thức nên tiết kiệm được chi phí đào tạo. Mặt khác đội ngũ cán bộ quản lý của công ty
Đào tạo ngồi cơng việc: Cơng ty đã sử dụng các phương pháp đào tạo dưới hình thức các bài giảng, các hội thảo, hội nghị… Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên đi tham dự các hội thảo bồi dưỡng nghiệụ vụ và nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên. Cơng ty cịn tổ chức các lớp học ngắn hạn khoảng từ 2 đến 6 tháng về các nghiệp vụ: kế toán trưởng, tin học, quản lý kho, quản lý phần mềm,…
Bảng 2. 19: Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL của OPPO 2017 – 2019 Đvt: Người Đvt: Người Năm 2017 2018 2019 Chỉ tiêu Kèm cặp, chỉ dẫn 289 512 138
Hội nghị, hội thảo 673 900 1168
Gửi đi học ở các trường, trung
tâm 31 56 48
Số lượng nhân viên được đào tạo
và phát triển 993 1468 1354
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự 2017 – 2019) Nhìn chung, cơng ty mới chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo đơn giản do vậy chưa thu hút được cán bộ nhân viên tham gia, ngồi ra cịn tốn kém về thời gian và chi phí, sựa nhr hưởng của cơng việc xung quanh nên kết quả đào tạo không được cao. Từ thực trạng này, cơng ty cần phải tìm hiểu và lựa chọn thêm các phương pháp đào tạo cho phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển NNL.
2.3.4.2. Quy trình đào tạo:
Bảng 2. 20: Quy trình đào tạo tại OPPO
Bộ phận có nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
Nhân viên phụ trách đào tạo Lập kế hoạch đào tạo
Ban Giám đốc Xét duyệt
Nhân viên phụ trách đào tạo. Trưởng các bộ phận. Ban Giám đốc
Thực hiện đào tạo
Nhân viên phụ trách đào tạo Báo cáo kết quả đào tạo
(Nguồn: Phòng Nhân sự OPPO) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Nghiên cứu, phân tích nhu cầu đào tạo của công ty: thông qua kế hoạch của phịng ban, cơng ty, theo yêu cầu của các nhà quản lý bộ phận hoặc do quan sát, ghi chép về năng lực, kết quả làm việc của nhân viên:
Phân tích mục tiêu của phịng ban, cơng ty: dựa trên kết quả hoạt động của phịng ban hoặc cơng ty, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó đề ra mục tiêu phát triển cho đội ngũ nhân viên.
Phân tích cơng việc: phân tính tích chất, u cầu của cơng việc và đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người thực hiện cơng việc đó.
Phân tích người lao động: xem xét người thực hiện cơng việc đã có đủ u cầu đối với cơng việc đó hay cịn thiếu sót những gì, từ đó xác định nội dung đào tạo phù hợp.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo:
Xác định mục tiêu đào tạo: đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo như: kiến thức hay kỹ năng nào được trang bị thêm, số lượng nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo trong bao lâu.
Đối tượng được đào tạo: xác định các đối tượng được tham gia khoá đào tạo.
Xây dựng chương trình đào tạo: hệ thống những mơn học, nội dung, kiến thức, trình tự giảng dạy.
Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp: lựa chọn phương pháp đào tạo trong hoặc thầy bên ngoài để làm giảng viên (đối với đào tạo nội bộ). Lựa chọn địa điểm, chương trình học dành cho nhân viên (đối với đào tạo bên ngồi).
Dự kiến chi phí dành cho đào tạo:
Chi phí cho người tham gia đào tạo
Chi phí cho người thực hiện đào tạo và giảng dạy
Chi phí cho các trang thiết bị, địa điểm, nước uống, thức ăn hỗ trợ việc đào tạo.
Chi phí cơ hội đối với các học viên phải ngưng công việc để tham gia chương trình đào tạo.
Bước 3: Xét duyệt:
Nhân viên phụ trách đào tạo đưa kế hoạch đào tạo đầy đủ lên cấp trên, giám đốc nhân sự ký duyệt nếu trước đó chưa được u cầu hỗ trợ kinh phí, thực hiện đào tạo. Thông báo đến những người liên quan buổi đào tạo sắp xếp thời gian, công việc để tham gia.
Chuẩn bị hậu cần: sắp xếp địa điểm, thiết bị, công cụ, thức ăn, nước uống hỗ trợ cơng việc đào tạo. Hoặc đăng ký chương trình học, làm thủ tục cam kết tham gia chương trình học đối với đào tạo bên ngồi.
Điểm danh nhân viên tham gia đào tạo dự kiến.
Trong quá trình đào tạo, theo dõi sự tiếp thu và phản hồi của nhân viên tham gia khoá đào tạo.
Bước 5: Báo cáo kết quả đào tạo:
Hiện tại, cơng ty chưa có những chính sách đánh giá hiệu quả đào tạo cụ thể. Chỉ tiến hành đánh giá dựa trên quan sát của các nhà quản lý thông qua kết quả của quá trình làm việc về kỹ năng, độ thành thạo trong công việc.
Các nhà quản lý phản hồi kết quả đào tạo qua các khố đến phịng nhân sự hàng tháng. Ngồi ra, sẽ có những bài tập nhỏ sau buổi học để nhân viên thực hành, việc đánh giá kết quả dựa trên phản hồi các bên liên quan, sau đó báo cáo đến giám đốc nhân sự về các chỉ tiêu như sau:
Chi phí đã thực hiện đào tạo.
Số khoá đào tạo đã mở.
Đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo.
Đánh giá sự tiếp thu và áp dụng vào công việc của nhân viên sau khi tham gia chương trình đào tạo.
Trưởng bộ phận nhân sự dựa trên báo cáo đó, sẽ đưa ra những yêu cầu cụ thể cho những lần đào tạo sau.
2.3.4.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Cơng ty chưa có những thống kê cụ thể về chi phí đào tạo, nên những con số thể hiện trong bảng chỉ mang tính chất ước lượng, tương đối, do nhân viên đào tạo tính tốn được.
Bảng 2. 21: Chi phí đào tạo tại OPPO 2017 – 2019
Năm
Đơn vị tính 2017 2018 2019
Chỉ tiêu
Chi phi đào tạo Triệu đồng 4,171 7,487 7,853
Số lượng nhân viên được
đào tạo và phát triển Người 993 1468 1354
Chi phí đào tạo/nhân viên
được đào tạo Triệu đồng 4.20 5.10 5.80
Chi phí dành cho việc đào tạo tại OPPO giai đoạn 2017 – 2019 được thể hiện qua bảng 2.21. Nhìn chung, chi phí dành cho việc đào tạo cịn khá thấp, công ty chưa chú trọng lắm đến việc đầu tư để đào tạo nhân viên, chủ yếu là áp dụng phương thức đào tạo nội bộ nhằm giảm chi phí, cũng như tăng tính gắn bó giữa các nhân viên trong công ty với nhau.
2.3.5. Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực : 2.3.5.1. Tiền lương: 2.3.5.1. Tiền lương:
Chính sách của OPPO là đền bù cho nhân viên xứng đáng với năng lực, trách nhiệm công việc và khả năng làm việc của mình. OPPO đảm bảo rằng mức đền bù có thể so sánh được với các đối thủ cạnh tranh và mức lương phù hợp cho từng cá nhân cũng như công nhận năng lực làm việc của từng cá nhân.
Lương của các nhân viên OPPO được xem xét lại hàng năm.
Việc trả lương cho nhân viên được thực hiện vào cuối mỗi tháng cho tháng đã làm việc. Lương được trả bằng tiền mặt hoặc chuyển vào tài khoản của nhân viên tại ngân hàng hoặc theo hình thức và các chỉ dẫn mà nhân viên đã cung cấp cho Bộ phận chịu trách nhiệm về lương.
OPPO thực hiện chính sách trả cơng có tính và xem xét đến năng lực của nhân viên, kinh nghiệm và kết quả thực hiện công việc. Thông thường thước đo sự tiến bộ của nhân viên là việc được tăng lương hàng năm, có thể tăng lương đồng thời cũng được nâng bậc, có thể tăng lương và nhận thêm những trách nhiệm mới.
Phương thức trả lương:
Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên OPPO. Công thức tổng quát:
Trong đó:
VTG : Lương thời gian.
TLCB : Tiền lương cơ bản.
NCTT : Số ngày công thực tế.
2.3.5.2. Các chính sách liên quan đến lương thưởng hằng năm:
Đánh giá điều chỉnh lương định kỳ hàng năm:
Đối tượng áp dụng: Nhân viên đã ký hợp đồng chính thức và có khoảng cách từ lần điều chỉnh lương cuối cùng đến thời điểm đánh giá điều chỉnh lương từ đủ 12 tháng trở lên.
VTG =
TLCB X NCTT 26
Thời điểm đánh giá điều chỉnh lương: Định kỳ vào tháng 07 dương lịch hàng năm. Mức lương mới được áp dụng từ tháng 07 dương lịch.
Các tiêu chí đánh giá:
Kết quả cơng việc.
Thái độ và kỹ năng.
Mức lương được tăng: Căn cứ trên kết quả đánh giá và tình hình kinh doanh thực tế mà cơng ty đưa ra tỷ lệ phù hợp nhưng không vượt quá 20%.
Chính sách thưởng KPI hàng tháng/quý
Đối tượng áp dụng: Nhân viên đã ký hợp đồng từ 12 tháng trở lên và có thâm niên đủ 01 tháng trở lên tính từ ngày ký hợp đồng đến ngày cuối cùng của tháng/quý xét thưởng.
Chính sách KPI tháng: áp dụng cho bộ phận Warranty Center.
Chính sách KPI quý: Service, Call Center, Tranning, Trade Marketing, Sales.
Tiêu chí đánh giá và mức thưởng: Theo từng thời điểm các tiêu chí đánh giá và mức thưởng sẽ được điều chỉnh cho phù hợp. Nội dung chi tiết sẽ được các Trưởng bộ phận thông báo cụ thể cho nhân viên.
Quy định Review đánh giá nhân viên định kì:
Chu kỳ và thời điểm đánh giá: 01 lần/quý. Trước ngày 10 tây tháng đầu tiên của quý kế tiếp.
Mục đích:
Nhân viên: Review kết quả công việc đã thực hiện, đúc kết lại kinh nghiệm, kỹ năng, những thiếu sót nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và đặt ra kế hoạch công việc cho quý kế tiếp.
Quản lý: có sự hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời giúp cho nhân viên đạt được kết quả công việc.
Công ty: Ghi nhận kết quả để làm căn cứ xét thưởng cuối năm.
Đối tượng thực hiện: Tất cả nhân viên các phịng ban khơng áp dụng chính sách thưởng KPI hàng tháng/quý, thực hiện theo biểu mẫu cơng ty quy định.
Chính sách lương tháng 13 và thưởng cuối năm:
Đối tượng áp dụng: Nhân viên đã ký hợp đồng chính thức và có thâm niên làm việc đủ 01 tháng trở lên tính từ ngày ký hợp đồng chính thức đến 31/12.
Mức hưởng:
Chính sách đánh giá điều chỉnh lương thâm niên cho nhân viên bán hàng:
Bảng 2. 22: Sao (*) thâm niên cho nhân viên bán hàng OPPO
Số sao Quyền lợi
1*, 2*, 3* Tăng 10% lương cơ bản cho mỗi lần tăng hạng sao
4* Thưởng Tết âm lịch được cộng thêm 01 tháng lương (tổng thưởng dịp Tết âm lịch là 02 tháng lương cơ bản)
5* Thưởng Tết âm lịch được cộng thêm 02 tháng lương (tổng thưởng dịp Tết âm lịch là 03 tháng lương cơ bản)
(Nguồn: Phòng Nhân sự OPPO)
Nhân viên bán hàng được sẽ được xét tăng lương thâm niên dựa vào kết quả xếp hạng (*) tương ứng với bảng 13.
Mức lương cơ bản là mức lương tối thiểu theo tuyến quận/huyện của Nhà nước quy định.
Nhân viên được áp dụng nội dung chính sách trên khi được tăng hạng sao (*) cao hơn so với đợt xét duyệt gần nhất.
Chính sách nghỉ phép năm
Đối tượng áp dụng: Nhân viên đã ký HĐLĐ từ 12 tháng trở lên, kể từ tháng được ký HĐLĐ cứ mỗi tháng làm việc nhân viên được 01 ngày phép năm.
Chu kỳ phép năm: Từ tháng 03 đến hết tháng 02 dương lịch của năm kế tiếp.
Lương tháng =
Tổng lương 12
X Thâm niên làm việc của cả năm (2.2)
Thưởng cuối
năm =
Mức thưởng 12
X Thâm niên làm
Quyết tốn phép năm:
Số tiền hồn trả:
2.3.5.3. Các chính sách liên quan đến BHXH, BHYT, BHTN:
Đối tượng: Nhân viên ký HĐLĐ chính thức.
Mức đóng bảo hiểm: Theo quy định của Luật lao động mức đóng BHXH cho người lao động như sau:
BHXH: 8%
BHYT: 1,5%
BHTN: 1%
Tổng cộng: 10,5%
Bảo hiểm thất nghiệp sau khi nghỉ việc:
Điều kiện hưởng BHTN:
Đã đóng BHTN từ đủ 12 tháng trở lên trong thời gian 24 tháng trước khi chấm dứt HĐLĐ.
Mức, thời gian hưởng BHTN:
Mức trợ cấp thất nghiệp: Mức hưởng trợ cấp thất nghiệp hàng tháng bằng 60% mức bình qn tiền lương tháng đóng BHTN của 06 tháng liền kề trước khi thất nghiệp.
Chính sách bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ cá nhân cho nhân viên (PVI):
Ngoài Bảo hiểm bắt buộc theo quy định, nhân viên OPPO cịn có thêm chính sách Bảo hiểm Chăm sóc Sức khoẻ cá nhân (PVI)
Các chính sách bảo hiểm bao gồm:
Bảo hiểm tai nạn cá nhân.
Bảo hiểm chi phí y tế do ốm đau, bệnh tật, thai sản (nhập viện điều trị).
Bảo hiểm tử vong/tàn tật toàn bộ vĩnh viễn do ốm.
Điều trị răng.
Điều trị ngoại trú (khám chữa bệnh) Số tiền hoàn trả = Mức lương bình quân của 06 tháng liền kề trước thời điểm kết thúc
chu kì phép/tháng nhân viên nghỉ việc 26 X Số ngày phép năm chưa sử dụng/ sử dụng vượt định mức (2.3)
2.3.5.4. Môi trường làm việc và các hoạt động phong trào tại OPPO:
Môi trường làm việc:
OPPO Việt Nam – 3 năm liên tiếp lọt Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam. Với OPPO, môi trường làm việc được xem như một gia đình lớn mà ở đó các nhân viên được gọi với cái tên thân mật: OPPOer.
Các OPPOer ln cảm nhận được khơng khí gia đình khi làm việc tại OPPO. OPPO là nơi tập hợp những con người trẻ trung, năng động tạo nên môi trường làm việc tràn