2.3. Thực trạng công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang –
2.3.6.3. Những tồn tại, hạn chế:
Một số cán bộ nhân viên có trình độ cịn non kém, khơng thích ứng được với áp lực cơng việc và chưa phát huy hết khả năng sáng tạo, sự năng động của bản thân.
Nhìn chung, bộ phận nhân sự của công ty đã thực hiện tốt các chức năng cơ bản của mình, tuy nhiên một số chức năng vẫn còn chưa được tốt, do NNL trong phịng cịn hạn chế và tính chun biệt hố của phịng chưa được cao (phải đảm nhận thêm chuyên môn của bộ phận Hành chính). Chưa coi trọng việc phân tích cơng việc, khơng có nhân viên phụ trách cụ thể việc này.
Công tác tuyển dụng:
Bước đánh giá lại sau khi lên kế hoạch tuyển dụng và tìm kiếm ứng viên chưa có, đây là thiếu xót căn bản trong tuyển dụng. Nhà quản trị sẽ khó khăn trong cơng tác tuyển chọn và các đợt tuyển dụng tiếp theo nếu như không nhận ra được những nhược điểm cịn tồn tại trong cơng tác tuyển chọn.
Quy trình tuyển dụng phân tích ở trên cho thấy rõ sự kiểm tra chỉ đến một phía từ cơng ty. Các ứng viên ít có cơ hội được trao đổi với công ty về những điều kiện cần thiết để dự tuyển hay cũng ít cơ hội được học tập nghiên cứu với các chuyên gia của công ty trước khi thi tuyển.
Chưa có cơng tác thẩm tra lại ứng viên trong mỗi đợt tuyển dụng. Điều này sẽ gây rắc rối nếu có những cá nhân tham gia vào đợt tuyển dụng với mục đích phá hoại.
Cơng tác đào tạo:
Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển NNL trong tương lai, nhất là NNL đủ tri thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai.
Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương pháp đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, nó khơng cịn phù hợp và khơng hiệu quả trong nền kinh tế hiện đại nên người đào tạo không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh giá nên việc đánh giá khơng được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ dựa vào kết quả học tập của học viên còn thiếu đánh giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao động khi đào tạo.
Công tác đãi ngộ NNL:
Công ty chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể và khoa học để xác định hệ số lương một cách chính xác nhất.
Công ty chỉ chú trọng khen thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các giá trị tinh thần: cơ hội thăng tiến,…
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua khảo sát, phân tích thực tế tình hình kinh doanh và cơng tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam có thể kết luận rằng:
OPPO Việt Nam đang từng bước khẳng định mình và đã có một số thành cơng nhất định. Để đạt được những thành cơng này thì cơng tác quản trị NNL bao gồm các hoạt động như sau: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,… đóng một vai trò rất quan trọng. Bộ máy nhân sự của công ty đã ổn định và thực hiện tốt chức năng của mình. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn cịn những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị NNL của công ty và cần phải có những giải pháp để hồn thiện hơn cơng tác quản trị NNL trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT & KHOA
HỌC VĨNH KHANG – OPPO VIỆT NAM: