Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019: 2.2.1. Số lượng lao động và cơ cấu theo giới tính:
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 – 2019
ĐVT: Người
Năm 2017 2018 2019
Chỉ tiêu Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng
Nam 2180 48.77% 2441 49.00% 2463 48.11%
Nữ 2290 51.23% 2541 51.00% 2657 51.89%
Tổng số nhân viên 4470 100% 4982 100% 5120 100%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)
Qua bảng trên có thể nhận thấy: Tổng số nhân viên từ năm 2017 – 2019 có xu hướng tăng qua từng năm phù hợp với mức tăng trưởng của OPPO.
Năm 2018 số lượng nhân viên tăng 510 người do công ty mở rộng khu vực và chi nhánh cửa hàng, sát nhập công ty con. Tuy nhiên, đến năm 2019, số lượng nhân viên tăng 138 người thấp hơn rất nhều so với năm 2018, do OPPO đã đi vào ổn định về số lượng khu vực và cửa hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Biểu đồ 2. 5: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 - 2019
Do OPPO là công ty kinh doanh Smartphone nên tính chất cơng việc nhẹ nhàng, phù hợp với cả nam và nữ. Nên tỉ lệ nhân viên nữ và nhân viên nam gần như bằng nhau, tỉ lệ nhân viên nữ chiếm từ 51% – 52% qua ba năm 2017 – 2019.
2180 2441 2463 2290 2541 2657 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2017 2018 2019
Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 3 năm 2017 - 2019
2.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2. 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 – 2019
ĐVT: Người Độ tuổi Năm 2017 2018 2019 Dưới 30 tuổi 3430 3809 3942 31 – 40 838 968 973 Trên 40 tuổi 202 205 205 Tổng số nhân viên 4470 4982 5120
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)
Biểu đồ 2. 6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 -2019
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì OPPO sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi. Trong đó, chủ yếu tập trung lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi (chiếm khoàng 77% số lao động). Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn có sức khoẻ, nhiệt tình đảm bảo tốt yêu cầu nhiệm vụ được giao. Số lượng người trong độ tuổi lao động 31 – 40 tuổi chiếm khoảng 19%, tuy là số ít nhưng là lực lượng lao động dày dạn kinh nghiệm, trình độ chun mơn vững vàng, là những người không thể thiếu trong việc kèm cặp, truyền kiến thức cho lớp trẻ. Số độ tuổi từ trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ 4%, chủ yếu nằm ở bộ phận quản lý. 3430 3809 3942 838 968 973 202 205 205 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 2017 2018 2019
Cơ cấu lao động của OPPO theo độ tuổi 3 năm 2017 - 2019
2.2.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên:
Bảng 2. 4: Cơ cấu lao động theo thâm niên của OPPO 2017 – 2019 Số năm Số lao động (người) Tỷ lệ (%) Số năm Số lao động (người) Tỷ lệ (%)
Dưới 5 năm 4847 94
5 – 10 năm 205 4
10 – 15 năm 57 1.2
Trên 15 năm 11 0.8
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)
Biểu đồ 2. 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên của OPPO 2017 - 2019
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, cơ cấu NNL theo thâm niên tại OPPO khá đa dạng. Lao động của OPPO có thâm niên dưới 5 năm chiếm tỷ trọng 94% chủ yếu là đối tượng lao động hợp đồng có xác định thời hạn và ngắn hạn, nằm ở bộ phận PGPB và Sales. Cịn lại có tuổi đời thâm niên từ 5 năm đến dưới 10 năm lực lượng lao động này được coi như một phần chính yếu của OPPO thuộc văn phịng Tổng. Số lao động trên 15 năm có tỷ lệ thấp thường nằm ở lao động có tuổi đời cao. Có thể thấy cơ cấu thâm niên của OPPO khá hợp lý trong công tác phát triển nguồn nhân lực; lứa tuổi thâm niên chiếm đại đa số trong toàn thể người lao động tại OPPO sẽ là giải pháp quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực có chất lượng trong tương lai của OPPO.
4847 205 57 11 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Dưới 5 năm 5 – 10 năm 10 – 15 năm Trên 15 năm Số lao động (người)
2.2.4. Cơ cấu theo trình độ chun mơn nghiệp vụ:
Bảng 2. 5: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn nghiệp vụ của OPPO 2017 -2019 Trình độ chun mơn Năm 2017 2018 2019 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Trên Đại học 14 0.4 20 0.4 22 0.2 Đại học 1082 24.2 1400 28.1 1498 29.3 Cao đẳng 506 11.3 498 10.0 484 9.6 Trung cấp 326 7.3 264 5.3 208 4.1 THPT 2542 56.8 2800 56.2 2908 56.8 Tổng cộng 4470 100 4982 100 5120 100
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự 2017 – 2019)
Trong những năm gần đây, do yêu cầu nhiệm vụ OPPO đã luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB, NV). Hiện nay, CB, NV của OPPO đều có trình độ chun mơn được đào tạo cơ bản, thích ứng với khoa học công nghệ hiện đại và làm chủ được các thiết bị tiên tiến.
2.2.5. Cơ cấu lao động theo chức năng:
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo bộ phận – phòng ban của OPPO 2017 – 2019
ĐVT: Người Năm 2017 2018 2019 Bộ phận – Phòng ban Khối văn phòng B.O.D 3 3 3 Finance 14 19 22 Test 10 10 10 Technology 8 8 8 HR 15 15 17 Marketing 17 20 26 Purchasing 6 6 18 Audit 1 1 1 GTM 8 8 8
Nam Việt Capital 7 7 7
Others 14 16 18
Khối khơng văn phịng
Logistics 27 42 45 Sales 4026 4408 4492 Service 212 255 260 Call Center 10 22 30 Retail 91 141 164 Tổng cộng 4470 4982 5120
Bảng 2. 7: Cơ cấu lao động theo chức năng của OPPO 2017 – 2019 ĐVT: Người ĐVT: Người Năm 2017 2018 2019 Chỉ tiêu Số
lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Lao động gián tiếp 103 2.30% 113 2.27% 138 2.69% Lao động trực tiếp 4366 97.70% 4868 97.73% 4991 97.31% Tổng số lao động 4469 100% 4981 100% 5129 100%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)
Biểu đồ 2. 8: Cơ cấu lao động theo chức năng của OPPO 2017 - 2019
Từ bảng số liệu, nhận thấy rằng: NNL tập trung ở khối khơng văn phịng, khối trực tiếp trao đổi với khách hàng. Khối văn phòng nhằm để quản lý, xúc tiến, đưa ra phương hướng, kế hoạch cho công ty. Cơ cấu NNL của OPPO đang phân bố rất đồng đều giữa 2 khối bộ phận – phòng ban.
103 113 138 4366 4868 4991 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2017 2018 2019
Cơ cấu lao động theo chức năng của OPPO 3 năm 2017 - 2019
2.2.6. Cơ cấu lao động theo khu vực (bộ phận Sales):
Bảng 2. 8: Cơ cấu lao động theo khu vực (bộ phận Sales) của OPPO
Khu vực Số lượng NV (người) Khu vực Số lượng NV (người) Khu vực Số lượng NV (người)
An Giang 101 Hà Nội 1 56 Lâm Đồng 105
Bắc Ninh 79 Hà Nội 2 78 Lào Cai 100
Bình Định 114 Hà Nội 3 118 Nam Định 58
Bình Dương 1 77 Hà Nội 4 65 Nha Trang 107
Bình Dương 2 179 Hải Dương 45 Quảng Ninh 69
Bình Phước 92 Hải Phịng 47 Sóc Trăng 104
Bình Thuận 75 HCMC1 118 Sơn La 113 Buôn Mê Thuột 119 HCMC2 53 Tây Ninh 73 Cà Mau 79 HCMC3 89 Thái Nguyên 135
Cần Thơ 83 HCMC4 55 Thanh Hoá 151
Đà Nẵng 150 HCMC5 110 Tiền Giang 145
Đồng Nai 1 82 Head
Office
5 Việt Trì 104
Đồng Nai 2 94 Huế 137 Vinh 156
Đồng Tháp 71 Hưng Yên 125 Vĩnh Long 96
Gia Lai 91 Kiên Giang 107 Vũng Tàu 66
(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng nhân sự OPPO)
Bộ phận Sales được phân bổ ở 44 khu vực và tại văn phòng Tổng. Nhận thấy số lượng nhân viên được cơ cấu đều tại các khu vưc, tuỳ vào mật độ dân cư mà OPPO phân bổ.
2.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019:
2.2.7.1. Các nhân tố bên trong:
Sứ mạng, mục tiêu:
OPPO không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý hiệu quả.
Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu và thoả mãn mọi cam kết với khách hàng.
Khẳng định vị thế của cơng ty trên thương trường trong và ngồi nước.
Chính sách, chiến lược:
Duy trì và tạo mối quan hệ thường xuyên với các khách hàng.
Đa dạng hoá chủng loại mặt hàng, phong phú mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
Kinh doanh sản xuất trực tiếp vào thị trường trong nước nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận và xây dựng thương hiệu.
Văn hoá doanh nghiệp:
Suốt thời gian qua, văn hoá doanh nghiệp tại OPPO chưa được chú trọng xây dựng và bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu bởi văn hoá của xã hội Việt Nam và các tập quán của người lao động Việt Nam, do đó có nhiều điểm khơng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hội nhập gây khó khăn cho cơng tác quản trị NNL. Một số nét chính trong văn hố doanh nghiệp của OPPO hiện nay là:
Nhân viên tập trung thành các nhóm nhỏ theo vùng, theo quê. Các nhóm này mang những đặc điểm của từng vùng, theo quê. Các nhóm này mang những đặc điểm riêng của từng vùng miền và khá tách biệt với nhau, nhiểu trường hợp có sự mâu thuẫn, đấu tranh giữa các nhóm gây mất đồn kết trong nội bộ. Cơng tác quản trị NNL trong OPPO phải chú ý và quan tâm đến các nhóm này khi đưa ra các chính sách nhân lực.
Trong OPPO văn hoá doanh nghiệp đang dần được nhắc tới nhiều hơn và trở thành một trong những định hướng quan trọng để phát triển, đặc biệt hoạt động quản trị NNL phải hướng tới xây dựng một văn hoá doanh nghiệp phù hợp và thống nhất.
Đặc điểm nguồn nhân lực:
NNL là chủ thể của hoạt động quản trị NNL và ln là cơ sở của các chính sách nhân lực của OPPO. Những năm gần đây, OPPO ngày càng chú trọng đến việc
tuyển dụng nhân viên có trình độ chun mơn cao. Từ những đặc thù của NNL kể trên đã tác động tới hoạt động quản trị NNL trong OPPO theo một số hướng như sau:
Số lượng nhân viên của OPPO đến từ khắp các tỉnh, phạm vi hoạt động của OPPO trên cả nước dẫn đến NNL bỏ ra cho hoạt động quản trị NNL của OPPO khá lớn, các chính sách phải đa dạng phù hợp với từng vùng, từng địa phương.
Nhân viên có trình độ chun mơn cao, kiến thức cao trong OPPO còn thiếu, cịn hạn chế về số lượng. Vì vậy, chính sách thu hút nhân tài, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài trong OPPO càng phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa.
Hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang đơn vị khác chiếm tỉ lệ thấp trong NNL của OPPO thể hiện chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ trong OPPO đang được thực hiện tốt.
Nhân tố nhà quản trị:
Lực lượng làm công tác lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp trong đó có chính sách về quản trị NNL. Một thời gian dài trước đây, lãnh đạo của OPPO chỉ tập trung vào công tác kinh doanh mà chưa quan tâm thích đáng tới hoạt động quản trị NNL. Theo quá trình phát triển, sự mở rộng quy mô hoạt động tạo ra nhu cầu bức thiết phải có bộ phận chuyên trách quản lý công tác NNL.
Đến nay, hoạt động quản trị NNL trong OPPO đã được sự quan tâm rất lớn của Ban lãnh đạo OPPO. Thơng qua việc đưa ra những chính sách chung và định hướng cho công tác NNL về cơ bản lãnh đạo của OPPO đã thống nhất được phương hướng hoạt động quản trị NNL.
Tiềm lực tài chính cho cơng tác quản trị NNL:
OPPO đã có sự quan tâm nhất định trong việc đầu tư cho công tác quản trị NNL tuy nhiên những hoạt động đầu tư này cũng chịu hạn chế chung do cơ chế, tiềm lực tài chính hạn chế tác động đến hoạt động quản trị NNL trên những mặt cơ bản như sau:
Tiềm lực tài chính hạn chế dẫn đến chính sách lương, thưởng, đãi ngộ cho nhân viên bị hạn chế, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách về quản trị NNL.
Tiềm lực tài chính hạn chế dẫn đến việc phát triển đội ngũ làm công tác quản trị NNL gặp nhiều khó khăn: Việc tuyển dụng cán bộ có trình độ
chun mơn cao, có kinh nghiệm về quản trị NNL, được đào tạo ở nước ngoài… bị hạn chế do mức lương chi trả thấp; Việc đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác quản trị NNL đã được thực hiện nhưng số lượng và chất lượng chưa cao.
Nhìn chung, tiềm lực tài chính hạn chế là một yếu điểm chung trong tất cả các hoạt động của OPPO. Huy động các nguồn đầu tư đang là định hướng quan trọng để cải thiện tình trạng trên.
2.2.7.2. Các nhân tố bên ngoài:
Khung cảnh kinh tế:
Tỷ lệ lạm phát giá và tiêu dùng ở Việt nam ngày càng tăng cao làm đời sống người lao động vơ cùng khó khăn. Tình hình chính trị bất ổn ở châu Âu. Châu Phi làm ảnh hưởng trực tiếp đến kinh tế thế giới.
Tình trạng tiền tệ bất ổn, lãi suất tăng cao trong nước lại càng làm gia tăng khó khăn cho doanh nghiệp.
Những tình hình khó khăn trên đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị NNL tại OPPO. Bộ phận nhân sự đã cố gắng hết sức cố gắng trong công tác tuyển dụng và giữ vững ổn định NNL. OPPO đã đưa ra các chính sách tiền lương đãi ngộ hấp dẫn, đào tạo và hướng dẫn thường xuyên cho cán bộ nhân viên.
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội:
Việt Nam là nước đông dân, dân số đứng thứ 13 trên thế giới, từ năm 2010 – 2030 là năm vàng cho lực lượng lao động Việt Nam.
Tuy nhiên sự phát triển dân số quá nhanh ở nước ta làm công tác giáo dục và đào tạo không theo kịp, làm ảnh hưởng trực tiếp đến OPPO cần nguồn lao động lành nghề, có trình độ chun mơn. Chất lượng NNL lại thấp, thiếu thực tiễn, phân bố không đều, tập trung hầu hết ở các thành phố lớn.
Công tác nhân sự phải luôn chăm lo và ưu tiên cho các nhân viên ở khu vực như cấp cơng tác phí, phụ cấp, khen thưởng nhằm làm cho đối tượng này yên tâm làm việc.
Văn hoá, xã hội:
Việt Nam là quốc gia có nền văn hố đa dạng, mỗi vùng miền có nền văn hố khác nhau. Sự khác nhau về văn hố có thể tạo nên mâu thuẫn giữa nhân viên và cấp quản lý.
Văn hoá nước ta chịu ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế nông nghiệp tuy người lao động cần cù kiên nhẫn nhưng lại thiếu năng động, sáng tạo trong công việc và tác phong công nghiệp.
Tinh thần làm việc nhóm, tập thể cịn kém, thích làm việc cá nhân, không hợp tác.
Công tác quản trị NNL cố gắng tìm hiểu văn hố từng vùng miền để tránh những hiềm khích, mâu thuẫn trong cơng tác quản trị.
Luật lệ của Nhà nước:
Về cơ bản, hoạt động quản trị NNL trong OPPO chủ yếu chịu sự điều chỉnh của Bộ Luật Lao động. Theo đó OPPO phải có trách nhiệm thể hiện đầy đủ nghĩa vụ về lương, thưởng và bảo hiểm đối với người lao động được tuyển dụng theo đúng quy định của Pháp luật và thoả thuận của hợp đồng. Đồng thời OPPO cũng cần phải chú trọng đến việc bảo đảm an toàn lao động cho nhân viên trong q trình cơng tác. Đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi ngành quản trị NNL phải nghiên cứu về điều kiện lao động, các biện pháp đảm bảo an toàn, đặt an toàn của