1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Cơng trình nghiên cứu của Trần Kim Dung đã chỉra được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam là: bản chất công việc, khảnăng của nhà quản lý, sựphù hợp mục tiêu, chế độtiền lương, sựthừa nhận và vịthế, sựcơng bằng. Ngồi 6 yếu tốtrên, tác giảcũng chứng minh rằng các yếu tốvềnhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng đến mức độtrung thành của nhân viên.
1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt đã nghiên cứu các yếu tốtác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines. Kết quảnghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố: bản chất cơng việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ: gồm tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi trường làm việc, lãnh
đạo. Yếu tốcó tác động mạnh nhất đến lịng trung thành của nhân viên là môi trường tác nghiệp. Bên cạnh đó, 2 yếu tốlãnhđạo và bản chất cơng việc đều có tác động cùng chiều đối với sựthỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty.
1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh MỹDuyên (2012)
Nghiên cứu các yếu tốtác động đến lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty cổ phần Beton 6 thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 224 mẫu khảo sát. Bằng phương pháp đánh giá độtin cậy của thang đo, phân tích nhân tốvà phân tích hồi quy tuyến tính tác giả đã xácđịnh được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là: cơ hội đào tạo thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tốlương có tác động mạnh nhất đến lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty cổphần Beton 6. Qua phân tích hồi quy tuyến tính, cho thấy 4 yếu tốtrên đều có tác động cùng chiều với lòng trung thành của nhân viên, do đó những biện pháp làm tăng sựhài lịng của nhân viên vềcác yếu tốtrên sẽlàm tăng mức độtrung thành của họ đối với cơng ty. Ngồi ra, nghiên cứu cũngđánh giá được sựkhác biệt theo các đặc tính cá nhân như giới tính, độtuổi, vịtrí cơng tác, thâm niên cơng tác vềlòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trong đó, khơng có sự khác biệt vềgiới tính và thâm niên cơng tác đối với lịng trung thành của nhân viên.
1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hịa (2014)
Nghiên cứu nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại cơng ty TNHH kiểm tốn và dịch vụtin học thành phốHồChí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian tình hình nhân sựtại cơng ty có biến động mạnh làm ảnh hưởng đến dịch vụcung cấp khách hàng,ảnh hưởng đến hìnhảnh và thương hiệu cơng ty. Do đó, các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn kết vững chắc giữa nhân viên và công ty là hết sức cần thiết, giúp cơng ty có các chính sách nhân sựhợp lý nhằm giải quyết vấn đềtrên và gia tăng hiệu quảcông việc. Với mục tiêu đó, tác giảtiến hành phân tích thực trạng thơng qua sửdụng mơ hình nghiên cứu có sẵn của Janet Cheng Lian Chew (2004) đểxác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quảnghiên cứu cho thấy có 2 yếu tố
ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên trong cơng ty đó là: mơi trường làm việc và áp lực nhân viên. Qua đó, tiến hành phỏng vấn sâu nhân viên và quản lý cấp
Lãnhđạo
Môi trường tác nghiệp Đãi ngộ
(Lương + Phúc lợi)
Lòng trung thành của nhân viên Đánh giá
Đào tạo – phát triển
Đặc điểm cá nhân: Giới tính Tuổi Học vấn Chức vụ -Đi làm thêm Bản chất cơng việc
cao đểtìm hiểu rõ các nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên còn thấp trước khi đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao lịng trung thành của họ.
1.3. Mơ hình nghiên cứu
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Sơ đồ 1.2: Mơ hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
(Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tốtác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sĩ trường Đại
Sựthỏa mãn cơng việc Lịng trung thành
Mơi trường làm việc Làm việc nhóm Hỗtrợtừcấp trên
1.3.2. Mơ hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
Sơ đồ 1.3: Mơ hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
(Nguồn: Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013), Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sựthỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh
vực ngân hàng tại Thành phốHồChí Minh)
Mơ hình nghiên cứuđềxuất sau khi đã loại bỏcác biến không phù hợp cịn lại 3 nhân tốchính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên thông qua sựthỏa mãn cơng việcđó là: hỗtrợtừcấp trên, làm việc nhóm và mơi trường làm việc.
1.3.3. Mơ hình nghiên cứu đềxuất
Dựa trên cơ sởmục tiêu, các lý luận liên quan đến vấn đềnghiên cứu và kết quả nghiên cứu của một sốtác giả, kết hợp với việc tìm hiểu tình hình thực tiễn cũng như tham khảo ý kiến của các cấp lãnhđạo và một sốnhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang, tơi xin được đềxuất mơ hình nghiên cứu của đềtài như sau:
Sựthỏa mãn Lòng trung thành Điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp
Cấp trên Phúc lợi Khen thưởng
Lương
Sơ đồ1.4: Mơ hình nghiên cứu đềxuất
Mơ hình nghiên cứu đềxuất gồm có 7 yếu tốtác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang đó là: (1) Lương, (2) Khen thưởng, (3) Phúc lợi, (4)Điều kiện làm việc, (5) Cấp trên, (6) Đồng nghiệp, (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trong đó, yếu tố“sựthỏa mãn”được xem như yếu tốtrung gian đểxây dựng thang đo đo lường lòng trung thành.Ở đây, lòng trung thànhđược tiếp cận từquan điểm: sựthỏa mãn sẽdẫnđến lịng trung thành. Yếu tố“sựthỏa mãn” khơngđược đưa vào mơ hình hồi quy.
Các giảthuyết của mơ hình nghiên cứu được đềxuất:
H1: Lương cao sẽlàm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H2: Khen thưởng tốt sẽlàm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.
H3: Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên sẽlàm cho họtrung thành với khách sạn hơn. H4: Điều kiện làm việc thuận lợi thì nhân viên sẽtrung thành với khách sạn hơn.
H5: Được cấp trên quan tâm, hỗtrợthì nhân viên sẽtrung thành với khách sạn hơn. H6: Quan hệvới đồng nghiệp tốt, được đồng nghiệpủng hộthì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn.
H7: Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến thì nhân viên sẽtrung thành với khách sạn hơn.
Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mơ hình:
(1) Lương:
Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạngởcác nước trên thếgiới. Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động hay thu nhập lao động.Ở Việt Nam, tiền lương là sốtiền trảcho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vịthời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương là một bộphận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiềnđược trảcho người lao động dựa trên sốlượng và chất lượng lao động dùng đểbù đắp lại hao phí lao động của họvà nó là một vấn đềthiết thực đối với cán bộcông nhân viên. Tiền lương được quy định một cách đúng đắn sẽlà yếu tốkích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trìnhđộtay nghề, cải tiến kỹthuật nhằm nâng cao năng suất lao động.
Theo Trần Kim Dung (2003), trảcông lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ởmọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệthống trảcơng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đềnghịthường là một trong những yếu tốcơ bản nhất choứng viên quyết định có chấp nhận việc làmởdoanh nghiệp hay khơng. Các doanh nghiệp càng trảlương cao càng có khảnăng thu hút được những ứng viên giỏi từtrên thịtrường địa phương.
- Duy trì những nhân viên giỏi: Đểduy trìđược những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trảlương cao chưa đủmà cịn phải thểhiện tính cơng bằng trong nội bộdoanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trảlương cho họ
không cơng bằng họsẽcảm thấy khó chịu, bị ức chếvà chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trịtrong doanh nghiệp đểcho nhân viên nhận thấy rằng sựcốgắng, vất vảvà mức độthực hiện công việc tốt của họsẽkhông được đền bù tương xứng, họsẽkhông cốgắng làm việc nữa, dần dần có thểhình thành tínhỳ, thụ động trong tất cảnhân viên của doanh nghiệp.
-Đápứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đềcơ bản của luật pháp liên quan đến trảcông lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề: quy định vềlương tối thiểu, vềthời gian vàđiều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụcấp lương, các quy định vềphúc lợi xã hội.
Mục tiêu của người lao động khi đi làm là có thu nhập đểtrang trải cuộc sống, do đó, lương chính là yếu tố đểngười lao động quyết định cơng việc cũng như nơi làm của mình. Khi mức lương phù hợp và đảm bảo mức sống, người lao động sẽan tâm cống hiến, quan tâm đến công việc nhiều hơn và cốgắng chứng minh giá trịcủa mình. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng trong việc đềra các chính sách trảlương linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế đồng thời các chính sách này phải động viên, khuyến khích nhân viên ra sức phấn đấu làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệpđiều này sẽgóp phần tiết kiệm được các khoản chi phí cần thiết cho tổchức.
(2) Khen thưởng:
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương những đóng góp, cống hiến của nhân viên đối với tổchức. Khen thưởng có tác dụng rất tích cực đối với người laođộng trong việc động viên, khuyến khích họphấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Nếu tiền lương để đảm bảo cuộc sống thì tiền thưởng hay những món quà sẽgiúp cho cuộc sống của người lao động được nâng cao hơn. Mỗi nhân viên đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hay đóng góp của mình theo những cách thức nhất định. Được khen thưởng nhân viên sẽcảm thấy mìnhđược bù đắp xứng đáng, điều này sẽ góp phần làm tăng sựtrung thành của nhân viên đối với tổchức.
Các nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003) và Tower Perrin (2003) đã cho thấy được mối quan hệgiữa khen thưởng và giữchân nhân viên, đồng thời chỉra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sửdụng lao động đang làm và
những gì nhân viên nói vềvấn đềkhen thưởng. Những nghiên cứu này đã củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được thực hiện tốt sẽtrợgiúp cho công tác quản lý nhân tài. Kết quảcác cuộc khảo sát của Watson Wyatt vềthái độcủa nhân viên đối với nơi làm việc và người sửdụng lao động của họcho thấy sựvinh danh và ghi nhận thành tích đã trởthành một vấn đềquan trọng đối với nhân viên và họcần được biết rằng những nỗlực và đóng góp của họphải đượcđánh giá đúng mức.
Ngoài ra, các nhà quản lý cần chú trọng trong việc xây dựng hệthống tiền thưởng công bằng, phù hợp bởi nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức vềsựcơng bằng thì sẽkhó có được những nỗlực và kết quảlàm việc tốt từ họ. Cần có những nhìn nhận đúng đắn hơn trong vấn đềkhuyến khích vật chất, xem các khoản thưởng do kết quảlàm việc tốt của nhân viên như một lời cảm ơn của người sửdụng lao động đến người lao động. Những điều này sẽgóp phần khơng nhỏgiúp nâng cao sựhài lịng, gắn bó và sựnhiệt tình trong cơng việc cho nhân viên.
(3) Phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trảdưới dạng các hỗtrợvềcuộc sống cho người lao động bao gồm: các khoản theo quy định của pháp luật như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… do doanh nghiệp đóng cho người lao động với tỷlệ% theo luật định và một phần do các doanh nghiệp tựnguyện áp dụng để đảm bảo đời sống và khuyến khích người lao động như: trợcấp khó khăn, hỗtrợnhàở, hỗtrợhọc phí đi học, ăn trưa, quà tặng cho các dịp lễ…
Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Thứnhất, phúc lợi là bộphận cấu thành nên phần thù lao mà doanh nghiệp trảcho nhân viên, mà phần thù lao nàyảnh hưởng đến sựthỏa mãn công việc. Thứhai, phúc lợi đơi khi có tác dụng thay thếtiền lương. Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thểhiện sựquan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp.
Như vậy, phúc lợi có tác dụng kích thích, động viên nhân viên làm việc, an tâm cơng tác đồng thời giúp các doanh nghiệp duy trì và lơi cuốn người tài vềlàm việc cho mình. Các khoản phúc lợi tựnguyện giữa các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau,
nó phản ánh trìnhđộphát triển và mức độquan tâm đến người lao động giữa các doanh nghiệp.
(4)Điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tốbên ngoài (ánh sáng, độrung, tiếng ồn, nhiệt độ, các trang thiết bịmáy móc…) xung quanh người lao động có tác động đến sức khỏe, khảnăng làm việc, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quảlàm việc của họ. Do đó, điều kiện làm việc thuận lợi sẽlàm cho người lao động yên tâm cơng tác và có nhiều cơ hội đểphát huy tối đa năng lực của mình. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc khơng tốt sẽkhiến cho người lao động căng thẳng, mệt mỏi, hiệu quả làm việc khơng tốt và cảm thấy rằng tổchức mìnhđang gắn bó khơng quan tâm đến việc bảo đảm an toàn cho họ. Điều này sẽdẫn đến sựkhơng hài lịng và gây bất mãn cho người lao động.
Bất cứngười lao động nào cũngđều mong muốn được làm việc trong một mơi trường tốt nhất,đượcđảm bảo an tồn và có đầy đủtrang thiết bị đểtiến hành cơng việc. Chính vì vậy, đểngười lao động có thểthoải mái làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụcác doanh nghiệp cần chú trọng trong việc cung cấp cácđiều kiện làm việc thuận lợi, bốtrí nơi làm việc một cách khoa học và hợp lý. Khi đó người lao động sẽ u thích cơng việc và cảm thấy gắn bó với tổchức hơn.
(5) Cấp trên:
Cấp trên là ngườiởvịtrí cao hơn trong một tổchức. Mối quan hệgiữa cấp trên và cấp dưới là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sựcam kết của nhân viên với tổ chức. Khi mối quan hệnày tốt sẽtác động tích cực đến hiệu quảcông việc của người lao động.
Nhân viên luôn muốn được cấp trên đối xửcông bằng, muốn được tôn trọng và lắng nghe, được ghi nhận những đóng góp. Do đó, nếu cấp trên là một người hiểu biết, thân thiện, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên thì sẽlàm gia tăng sựthỏa mãnđồng thời kích thích họlàm việc hăng say và có hiệu quảhơn.
Theo Kovach (1987), đểtạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tơn trọng và tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tổchức. Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên phải thểhiện sựkhéo léo, tếnhị. Đồng thời cấp trên phải thểhiện sựquan tâm, hỗtrợnhân viên trong giải quyết các vấn đềcá nhân, các khó khăn của nhân viên. Kết quảnghiên cứu của Abbott, Boyd & Miles (1994) cho rằng sựquan tâm hỗtrợcủa cấp quản lý sẽlàm tăng sựthỏa mãn công việc của nhân viên đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Một người cấp trên có khảnăng truyền cảm hứng đểnhân viên của mình nỗlực làm việc, sẵn sàng hồn thành tốt nhiệm vụcủa mình thì sẽtạo thái độvà suy nghĩ tích cực trong cơng việc, từ đó tạo ra động lực làm việc thu hút được nhiều nhân tài đồng thời giữchân được những nhân tài đó.
(6)Đồng nghiệp:
Đồng nghiệp là những người tiếp xúc hằng ngày với chúng ta, cùng nhau làm việc trong một tổchức, trao đổi, chia sẻvà hỗtrợchúng ta trong quá trình thực hiện cơng việc. Người lao động ln muốn được làm việc trong một môi trường thân thiện với những người đồng nghiệp hòađồng, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡkhi họgặp khó khăn trong cơng việc. Chính vì vậy, nếu mối quan hệvới đồng nghiệp ngày càng tốt đẹp sẽtạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡnhau trong cơng việc góp phần giúp cho người laođộng thực hiện công việc tốt hơn. Mặt khác, nếu tồn tại mâu thuẫn hay xung đột giữa các nhân viên sẽkhiến họcảm thấy xa cách,