CHƯƠNG 1 : CƠ SỞKHOA HỌC VỀVĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. sởlí Cơ luận
1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sựphát triển của tổchức
Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tốquyết định sựphát triển của doanh nghiệp – Tạp chí thịtrường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cựcđến sựphát triển của tổchức như sau:
Tác động tích cực
Thứnhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trịcốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác.
Thứhai là quy tụ được tồn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽgiúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cốlòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trảlương cao cho nhân viên thì sẽgiữchân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một mơi trường làm việc tốt, khuyến khích họphát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó.
Thứba là khích lệsự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có mơi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cảnhân viên ln ln được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…thì nhân viên sẽtrởnên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn.
Thứtư, giảm bớt các xung đột trong nội bộDN: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻcác giá trịlợi ích giống nhau, họhợp tác trên tinh thần đồn kết, nhất trí và làm việc trong sựtương trợlẫn nhau.
Thứnăm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất cơng việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối quan hệtốt đẹp giữa lãnhđạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong mơi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổlực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trị của mình vào nổlực chung của doanh nghiệp.
Tác động tiêu cực
Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽgây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chếquản lý cứng nhắc,độc
đoán sẽlàm nhân viên sợhãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnhđạo. Nhân viên sẽbỏdoanh nghiệp đi bất cứlúc nào.
1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA
1.1.3.1. Sơ lược vềphần mềm CHMA
Sau hơn 16 năm nghiên cứu vềVHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính tốn và vẽbảng biểu đồCHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả24 câu hỏi đánh giá về3 nhóm yếu tốcấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tốgiá trị, tầm nhìn, sứmệnh, chiến lược; Nhóm yếu tốchuẩn mực, nghi lễ, lịch sửDN và nhóm yếu tốkhơng khí, phong cách quản lý DN. Đểxây dựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tốthen chốt sau:
1. Đặc tính nổi trội của DN 2. Người lãnhđạo DN 3. Nhân viên trong DN
4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN 5. Chiến lược tập trung của DN
6. Tiêu chí thành cơng của DN
Như vậy, VHDN không có gì mơ hồmà nó hồn tồn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C, H, M, A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính tốn và cho ra một đồthịvăn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳvọng (wish)ởtương lai mà DN muốn thayđổi. Văn hóa của DN ln là sựphối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷlệkhác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu cịn lại.
Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mơ hìnhKiểu mơ hìnhĐặc điểm Kiểu mơ hìnhĐặc điểm
C (Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình u thương g ắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt.
H (Hyerachy: hệ thống phân cấp)
Kiểu thứbậc, tơn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệthống chặt chẽ, kỷluật. Nơi đội nhóm hướng nội và kiểm sốt.
M (Market: thị trường)
Kiểu thịtrường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thịtrường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi đội nhóm hướng ngoại và kiểm sốt.
A (Adhocacy: linh hoạt)
Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đ ổi mới, cải tiến liên tục. Nơi đội nhóm hướng ngoại và linh hoạt.
Hình 1.1. Mơ tảcác kiểu văn hóa doanh nghiệp
Để đo lường các yếu tốnày, phần mềm KMC-CHMA sẽtiến hành tính tốn dựa trên bài trắc nghiệm tâm lý hành viđội nhóm của bạn và cho ra một đồthịvềvăn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳvọng (wish)ởtương lai mà bạn muốn thay đổi cho đội nhóm của mình.
Hình 1.2: Hình vẽminh họa văn hóa doanh nghiệp
Nguồnảnh: anhnguyet.wordpress.com ỨNG DỤNG CỦA CƠNG CỤCHMA
Qua quá trìnhứng dụng vào thực tiễn, công cụnày đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn:
– Giúp các trưởng bộphận tạo sự đồng thuận trong bộphận của mình, giải quyết và phịng tránh các xung đột khơng đáng có giữa các thành viên trong bộphận.
– Giúp nhà lãnhđạo tạo một hệthống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộphận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ.
– Giúp nhân viên và các bộphận hiểu vai trị của mình,đồng cảm với người quản lý và người lãnhđạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty.
– Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽgiúp các thành viên trong đội hiệp lực “teamwork” tốt hơn.
– Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽgiúp các đội nhóm phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển.
– Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm.
1.1.3.2. Các kiểu mơ hình văn hóa doanh nghiệp
Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đơng (2012), gồm có bốn mơ hình VHDN cơ bản sau:
a. Mơ hình VHDN kiểu gia đình (C)
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến máiấm thân thuộc mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình VHDN giađình, mối quan hệgiữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứbậc trên dưới trong gia đình.
Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên
Người lãnhđạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quảlà sựhình thành DN hướng quyền lực, trong đó người lãnhđạo giữvai trị như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốt cho con (nhân viên). Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hềcó tính đe dọa, áp lực. Với mơ hình VHDN giađình, sựhài lịng trong các mối quan hệgia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khảnăng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnhđạo phải làm gương, có tiếng nói mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vịthếvà mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” … Người lãnhđạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cảvềtình cảm lẫn niềm say mê. Họ giống như là người lãnhđạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cảxã hội. Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đìnhđược thực thi thơng qua sựhịa hợp giữa các thành viên. Sựtrừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịnđược mọi người yêu mến. Áp lực đối với họlà tính đạođức xã hội chứ khơng là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình giađình khơng thểtranh giành được vì nó khơng phụthuộc vào nhiệm vụmà phụthuộc vào vịtrí được quy cho người nhiều tuổi hơn sẽcó nhiều quyền hành hơn, họphải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối đểxứngđáng với địa vịcủa mình. VHDN theo mơ hình giađình có xu hướng trởthành mơi trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều,
truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngồi cảm thấy khó khăn khi trởthành một thành viên.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
DN theo mơ hình văn hóa gia đình thiên vềtrực giác hơn là trìnhđộkiến thức, quan tâm nhiều đến sựphát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sựthay đổi trong mơ hình mang yếu tốchính trịsẽ tiếp nhận những nhân tốlàm thay đổi chính sách. Điều được lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệthân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sựcải tổhoàn thiện khơng diễn ra như thếtrừkhi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớnvới người lãnhđạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cốvấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong q trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứkhơng xuất phát từbản thân họ. Mơ hình giađình có thểphản ứng nhanh với sựthay đổi của mơi trường gâyảnh hưởng tới quyền lực vì vịthếchính trịcủa họrất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong giađình rất trân trọng các mối quan hệ, họcó thể được khích lệbằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họkhơng hợp với hình thức trảcơng hay bất cứmột sựkhích lệnào đó có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sựkhơn khéo của người lãnhđạo. Ít khi họphê phán cơng khai vì nếu như vậy gia đình sẽrơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảngởmột sốtrường hợp có sự“cho phép” đặc biệt. Mơ hình giađình ít quan tâmđến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quảlàm việc đúng cách.
b. Mơ hình VHDN kiểu thứbậc, tôn ti trật tự(H)
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mơ hình văn hóa này vì tháp có độdốc đứng, cân đối, thu hẹpở đỉnh và nới rộngở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộmáy chính thống, đây thực sựlà biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cảcấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnhđạo, quyền lực và mới quan hệgiữa các thành viên
Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia laođộng hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai tròđược phân bốtrong một bộphận, nhiệm vụsẽ được hồn thành trong kếhoạch. Một giám sát viên có thểtheo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứthếphân theo nhiều thứtự. Hệthống các cấp bậc trong mơ hình tháp khác xa so với mơ hình giađình. Thứtựcao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thểhiện chức năng điều hành thứtựthấp hơn. Nhân viên tn lệnh ơng chủvì họcó vai trị chỉ đạo. Ơng chủcó đủquyền lực pháp lý đểra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chếhay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sựchỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnhđạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽcó người thay thế mà khơng có sựkhác biệt vềnhiệm vụcũng như lý do tồn tại của tổchức. Thực hiện cơng việc hiệu quảcó ý nghĩa quyết định mức độcông việc sẽlà cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quảlà quyền hành xuất phát từnăng lực nắm giữvai trị. Hệthống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trongđó tất cảmọi người đều tuân thủcác quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc đểlàm tăng tính hiệu quảcũng như tính áp chế. Mỗi vai trịởtừng cấp độtrong hệthống thứbậc được mô tả, xếp loại theo mức độkhó, độphức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tươngứng. Tiếp theo là sựtìm kiếm người thích hợpởvịtrí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sựsẽlựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với u cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tựnhư vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổiởnhững công ty theo mơ hình tháp khác hẳn cơng ty theo mơ hình giađình.Đối với nhân cơng theo mơ hình tháp, mơ hình giađình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủcác thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình giađình ln thayđổi những vịtrí chủchốt hoặc cản trởtính cạnh tranh. Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹnăng cần thiết, phù hợp với vai trị và vịtrí cao hơn. Ví dụbạn đang là nhân
viên và mong muốn thăng tiếnởvịtrí trưởng phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng việcởvịtrí đó.
Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờmột hệthống các kỹnăng những người có đủ phẩm chất năng lực có thểlên kếhoạch, triển khai, cải tổnhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trịtối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thểnói nhiệm vụcủa phịng nhân sựchính là kinh doanh khảnăng của con người. Tất cảcác hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và ln chuyển cơng việc đều có nhiệm vụgiúp đỡphân bổnguồn lực phù hợp với từng vai trò xácđịnh. Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sựthay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sựthay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từsựthay đổi vềnhững yêu cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thế VHDN theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi sựthay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳphức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi thủtục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợtrong mơ hình tháp.
Khích lệkhen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹtính, nghiêm ngặt. Họlo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụlà một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trị. Mâu thuẫn được xem như sựvơ lý trong thủtục kỷcương và là sựxúc phạm tới hiệu quảcông việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệvà thủtục pháp lý đểtìm ra sựthật.
c. Mơ hình VHDN kiểu sáng tạo (cịn gọi là mơ hình lịấp trứng) (A)
Mơ hình lị văn hóaấp trứng dựa trên quan điểm vềcơ cấu tổchức khơng quan trọng bằng sựhồn thiện cá nhân. Nếu tổchức tỏra rộng lượng, chúng nên là những cái nơi cho sựthểhiện và tựhồn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lềthói quen thuộc, trởnên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tựduy trì cuộc sống. Mơ hình này mang tính cá nhân và qn bình.
Mơ hình văn hóa lịấp trứng đóng vai trị là một sân chơi lành mạnh đểphát triển những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lịấp trứng khơng chỉgồm có những cơng ty đổi mới quy mơ nhỏ. Họcó thểlà một nhóm bác sĩ hành nghề, cácđối tác hợp pháp, một sốchuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủtư cách hành nghềhay bất kì một nhóm chun gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻtài nguyên, kinh nghiệm. Một sốý kiến cho rằng mơ hình lịấp trứng sẽlà mơ hình tổchức của tương lai. Vì mơ hình lịấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứtựcấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tựnhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từtầm nhìn xađã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mơ hình văn hóa này thường xun hoạt độngởmơi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất của sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sựthay đổi của thếgiới, xem xét bản chất của sựbù đắp xã hội. Mơ hình lịấp trứng ưu ái q trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệthân thiết, chia sẻnguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mơ
hìnhởmức hồn hảo nhất có thểrất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụthuộc vào mối quan hệtrực tiếp và sựgắn bó trong cơng việc. Vì sựgắn bó này