3.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động về công tác QTNNL 3.1.1 Khái niệm về sự hài lòng với cơng việc 3.1.1 Khái niệm về sự hài lịng với cơng việc
Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về sự hài lịng đối với cơng việc. Nhưng nhìn chung, sự hài lịng đối với cơng việc được định nghĩa sau đây:
- Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràngđối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Hay nói một cách chung nhất, sự hài lịng trong cơng việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện cơng việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụthuộc vào cảm nhận của người laođộng.
- Nói cách khác độ hài lịng trong cơng việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên có được từ cơng việc.
Đối với nhân viên công ty, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồng nghiệp, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang cơng tác. Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của nhân viên đối với những thực tiễn đang diễn ra. Qua đó thể hiện mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên, sự hài lịng này có thể trên tổng thể các yếu tố tác động đến nhân viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố.
19
3.1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự hài lịng trong cơng việc
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Con người được sự hài lòng khi thỏa mãn các nhu cầu của bản thân. Có nhiều lý thuyết nói về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu nhưng đáng chú ý hơn cả là tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Lý thuyết của Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở về các nhu cầu của con người. Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức độ cao. Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ cao phát sinh. Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người.
Hình 3.1. Hệ Thống Thứ Bậc Trong Lý Thuyết Nhu Cầu của Maslow
Nguồn: Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điều khiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
20
Bảng 3.1. Loại Nhu Cầu và Lĩnh Vực ẢnhHưởng Của Quản Trị Theo Lý Thuyết Maslow
Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị
Tự thể hiện mình
Những thách thức trong công việc Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo
Động cơ đạt thành tích cao hơn Sự thừa nhận cơng khai thành tích tốt Sự tơn trọng
Những hoạt động quan trọng của công việc Tên cơng việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội Xã hội
Sự ổn định của nhóm làm việc Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an toàn
An toàn
Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp Tiền lương xứng đáng Sinh lý
Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hịa khơng khí
Thuyết của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:
(1) Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hồn thành một cơng việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác.
(2) Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
(3) Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
21
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp. Cuối cùng nhu cầu “quyền lực” được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của cơng việc. Nếu được đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong cơng việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho răng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu khơng làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
-Instrumentality (phương tiện): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ
22
ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
-Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả cơng việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ khơng xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
23
Thuyết về sự công bằng của Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ ln so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo cơng bằng trong và ngồi doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động.
3.1.3.Mơ hình nghiên cứu và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên