1.1 .Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
2.4. Đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
2.4.4.3. Thị phần kinh doanh nhỏ
Trong mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình, VIB xác định “Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế là đối tượng khách hàng chủ yếu của VIB”. Đây là một định hướng đúng đắn và hợp lý của ngân hàng trong giai đoạn phát triển hiện nay. Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số lượng lớn nhất và giàu tiềm năng nhất trong cộng đồng doanh nghiêp nhưng hiện nay phần lớn đều gặp khó khăn trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh, hiện đại hóa cơng nghệ và tiếp cận các nguồn vốn tín dụng.
Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại dẫn đầu trên thị trường như ACB, Sacombank, Eximbank thì thị phần kinh doanh của VIB vẫn cịn hạn chế. Điều này có thể xuất phát từ việc “tuổi đời” của VIB trong thị trường tài chính Việt Nam cịn khá non trẻ, khoảng 15 năm trở lại, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác đã có một bề dày lịch sử tồn tại và phát triển.
The heart of banking
Vị trí của VIB so với các Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam- 31/8/2010
Thị phần huy động vốn (Tháng 8/2010 so với tháng 8/2009) 11 -0.5% -0.4% -0.3% -0.2% -0.1% 0.0% 0.1% 0.2% 0.3% 0.4% 0.5% 0.6% 0.7% 0.8% 0% 30% 60% 90% 120% 150% ACB Maritime HDBank SeA SHB P.Nam AnBình Habu MB VIB VPBank SCB Dong A Sacom Tech Exim Tín Nghĩa Tăng/giảm thị phần Huy động vốn (%)
% Tăng trưởng Huy động vốn
Nguồn: Phịng Phân tích – Tổng hợp VIB [9]
Biểu đồ 2.4: Thị phần huy động vốn của các ngân hàng
The heart of banking
Vị trí của VIB so với các Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam- 31/8/2010
Thị phần dư nợ (Tháng 8/2010 so với tháng 8/2009) 13 ACB SHB SeA An Bình MB P.Nam Exim Dong A Tech Maritime Sacom VIB VPBank HDBank Habu Tín Nghĩa SCB Tăng/giảm thị phần Dư nợ (%)
% Tăng trưởng dư nợ
Nguồn: Phịng Phân tích – Tổng hợp VIB [8]
Biểu đồ 2.5: Thị phần dư nợ của các ngân hàng 2.4.4.4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng 2.4.4.4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng
Trong thời gian qua, ngân hàng đã chú trọng nhiều đến công tác nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Về sản phẩm cho vay có cho vay mua xe hơi quốc tế, cho vay mua căn hộ trả góp, cho vay du học, cho vay tín chấp cán bộ điều hành. Về sản phẩm huy động vốn gồm có: tiết kiệm thơng thường, tiết kiệm tích lũy, các dịch vụ thẻ và kiều hối khác. Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần khác trên thị trường, danh mục sản phẩm của VIB còn hạn chế, chưa đa dạng và chưa có sự khác biệt hóa sản phẩm, chưa có sản phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Các sản phẩm tín dụng như: cho vay mua xe, tài trợ mua nhà cịn khó triển khai trong thực tế do việc tiếp thị và quảng bá sản phẩm chưa rộng rãi, các quy trình, quy chế cịn nhiều vướng mắc. Ngoài ra, các đơn vị kinh doanh chưa khai thác triệt để việc bán chéo sản phẩm nhằm mang lại những tiện ích gia tăng cho khách hàng. Còn về sản phẩm huy động vốn, cơ bản vẫn là sản phẩm tiết kiệm thông thường, các sản phẩm huy động khác chưa được tung ra liên tục để khách hàng chọn lựa, làm hạn chế khả năng huy động vốn của ngân hàng.
2.5. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
(1) Mơi trường chính trị ổn định có ảnh hưởng đến hoạt động ngành. Tác giả khảo sát mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này là 9% đến sự thành công của ngành kinh doanh, và đây cũng là yếu tố thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và VIB nói riêng nên số điểm phản ứng được chia đều cho các ngân hàng. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 2.
(2) Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam trong nhiều năm trở lại đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của thị trường tài chính Việt Nam với mức độ quan trọng là 12%. Đây là yếu tố mà VIB phản ứng rất tốt thể hiện bởi sự phát triển ổn định, liên tục của VIB trong những năm qua. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2):0.12; cột (3): 4.
(3) Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng tạo thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới của VIB. Tác động này có ảnh hưởng 10% và VIB phản ứng khá tốt, nhất là đối với hoạt động tín dụng của VIB. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.10; cột (3): 3.
(4) Sự hội nhập quốc tế giúp VIB tiếp cận và chun mơn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, giúp VIB tăng hiệu quả trong huy động và sử dụng vốn. Tác động bên ngồi này đang có ảnh hưởng rất lớn đến thành cơng của VIB với mức độ tác động 13%. Đây là yếu tố mà ban lãnh đạo VIB rất quan tâm, phản ứng rất cao. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.
(5) Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới: yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến ngân hàng nhưng lại là mục tiêu tương lai của VIB. Hiện tại, VIB đang có một đối tác chiến lược nước ngồi khá mạnh là CBA. Tận dụng cơ hội này, VIB đang cố gắng nắm bắt để mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.07; cột (3): 3.
(6) Tiềm năng thị trường: VN vẫn đang là 1 thị trường khá màu mỡ của ngành ngân hàng. Nhưng VIB vẫn chưa nắm bắt được hết cơ hội này và vẫn đang tìm kiếm cho mình hướng đi tốt nhất để dành được thị phần. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.10; cột (3): 2
(7) Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất có sức ảnh hưởng khá mạnh với hoạt động của ngân hàng. Việc NHNN thay đổi lãi suất nhiều lần nhằm kiềm chế lạm phát đã đẩy các ngân hàng vào thế khó. Do đó ma trân đánh giá mức độ ảnh hưởng đến ngành là 13%, và VIB phản ứng trung bình. Vì vậy ma trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.
(8) Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đã hình thành và đang ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng mới, hiện đại và VIB phản ứng khá tốt. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 3.
(9) Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngồi gia nhập thị trường tài chính trong nước làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn về năng lực tài chính, trình độ cơng nghệ và quản trị. Tiêu chí này có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động của VIB nên tác giả chọn mức độ 8%, và đây cũng là yếu tố mà VIB phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.08; cột (3): 2.
(10) Việc ngày càng xuất hiện các sản phẩm thay thế bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện… cũng là một trong những thách thức lớn đối với hoạt động của VIB với mức độ ảnh hưởng 9% đến sự thành công của VIB. Đây cũng là yếu tố mà VIB phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 1.
Bảng 2.4 : Ma trận EFE của VIB STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1 Mơi trường chính trị - xã hội ổn
định 0.09 2 0.18
2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc
độ cao của kinh tế Việt nam 0.11 4 0.44 3
Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng
0.10 3 0.3
4 Sự tiếp cận và chun mơn hóa
nghiệp vụ ngân hàng hiện đại 0.13 3 0.39 5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên
thế giới 0.07 3 0.21
6 Tiềm năng thị trường trong nước
lớn 0.10 2 0.2
7 Nguy cơ lạm phát và những biến
động về tỷ giá, lãi suất 0.13 3 0.39 8 Xu hướng sử dụng sản phẩm
ngân hàng của người dân 0.09 3 0.27 9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối
thủ cạnh tranh 0.08 2 0.16
10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản
phẩm thay thế 0.09 1 0.09
Tổng cộng 1.0 2.63
Như vậy qua phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi, có thể thấy VIB đang có rất nhiều cơ hội thuận lợi từ môi trường vĩ mô cũng như môi trường vi mô để phát triển doanh nghiệp. Bảng 2.6 cho thấy tổng số điểm quan trọng của các nhân tố bên ngoài bằng 2,63 cho thấy VIB phản ứng tương đối tốt với các u tố mơi trường bên ngồi, đặc biệt là đối với môi trường kinh tế và sự phát triển của cơng nghệ thơng tin. Vì vậy, VIB cần phải biết tận dụng được những cơ hội hiện có bên cạnh việc phịng ngừa nhiều mối đe dọa và các nguy cơ tiềm ẩn để xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, toàn diện.
2.5.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
(1) Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro, và hướng đến khách hàng giúp phát huy vai trò của Hội đồng quản trị trong định hướng hoạt động của VIB, nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng phát triển kinh doanh bền vững. Yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đối với VIB với mức độ ảnh hưởng là 9%. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.09; cột (3): 3.
(2) Nguồn lực tài chính là yếu tố then chốt cho sự phát triển của VIB. VIB có một nguồn lực tài chính ổn định và liên tục tăng trưởng qua từng năm. Tác giả đánh giá mức độ ảnh hưởng của nguồn lực tài chính hiện nay là 13% đến sự thành công của ngân hàng. Do đó, ma trận phản ánh cột (2):0.13; cột(3): 3.
(3) Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch với hệ thống kiểm soát nghiêm ngặt trong từng hoạt động kinh doanh, VIB tạo ra sự hài lòng cho tất cả cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc. Đây cũng là điều mà các ngân hàng cần phải xây dựng và VIB đã đi trước và đây cũng là thế mạnh của VIB. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2):0.08; cột(3): 3.
(4)Văn hóa tổ chức: Cán bộ, nhân viên VIB làm việc trong một môi trường năng động, hiện đại và luôn nhận được sự đãi ngộ xứng đáng từ phía ngân hàng. Đây là những điều kiện tiên quyết tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức. Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành cơng của một ngân hàng là 8%. Đây cũng là điểm mạnh của VIB, ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 4.
(5) Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao được xác định là nguồn lực
cốt lõi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngân hàng. VIB đã đầu tư vào
công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về các nghiệp vụ mới nhất và hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Ma trận phản ánh cột (2): 0.12; cột (3): 3.
(6) Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin đạt trình độ cao đã giúp khách hàng có thể tiếp cận với dịch vụ ngân hàng mọi lúc mọi nơi, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành. Vì vậy, nó chiếm một mức độ quan trong khá cao trong các tiêu chí đánh giá nội bộ với 15%. Trên cơ sở đó, hệ thống cơng nghệ mạnh đang là lợi thế cạnh tranh quan trọng trong hoạt động của VIB. Ma trận phản ánh cột (2): 0.15; cột (3): 4
(7) Uy tín thương hiệu: đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành công của một ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Ngày nay, thương hiệu VIB vẫn chưa được nhiều người biết đến do VIB mới thay đổi biểu tượng thương hiệu. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.10; cột (3): 2.
(8) Thị phần kinh doanh: là một trong những mục tiêu hoạt động của ngân hàng. VIB đang đánh vào thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi tiềm năng khá lớn từ các doanh nghiệp này. Vì vậy tác giả chọn ma trận phản ánh cột (2): 0.09; cột (3): 2
(9) Mạng lưới kênh phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của một ngân hàng là 10%. Trong những năm qua VIB tuy phát triển mạng lưới khá rộng nhưng vẫn cịn ít so với các ngân hàng TMCP khác. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.
(10) Sản phẩm dịch vụ: các ngân hàng rất chú trọng nhiều đến công tác nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần khác trên thị trường, danh mục sản phẩm của VIB cịn hạn chế, chưa đa dạng và chưa có sự khác biệt hóa sản phẩm, chưa có sản phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đây là điểm yếu của VIB. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.
Bảng 2.5 : Ma trận IFE của VIB STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Mquan ức độ
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1
Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng
0.09 3 0.27
2 Nguồn lực tài chính lành mạnh
và ổn định 0.12 3 0.36
3 Môi trường làm việc dân chủ,
minh bạch 0.09 3 0.27
4 Văn hóa tổ chức 0.10 4 0.4
5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ
học vấn cao 0.10 3 0.3
6 Hệ thống công nghệ thông tin
hiện đại và phát triển 0.13 3 0.39
7 Uy tín thương hiệu 0.11 2 0.22
8 Thị phần kinh doanh 0.09 2 0.18
9 Mạng lưới kênh phân phối 0.09 2 0.18
10 Sản phẩm dịch vụ 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1.00 2.73
Nguồn: Khảo sát trực tiếp của tác giả luận văn tháng 11/2011
Như vậy, VIB đang có những điều kiện khá tốt để phát triển doanh nghiệp. Kết quả phân tích mơi trường nội bộ của VIB cho thấy tổng điểm đạt được là 2,73 chứng tỏ VIB phát triển khá mạnh về nội bộ. Trong đó các điểm mạnh nổi trội là nguồn lực trẻ, trình độ học vấn cao và mơi trường là việc, văn hóa tổ chức là những điểm mạnh
của VIB. Điều này cho thấy nội lực về con người và văn hóa VIB là những năng lực lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng cần khắc phục các điểm yếu là sản phẩm dịch vụ, thị phần và mạng lưới phân phối.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam thông qua các cơng cụ phân tích: Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi EFE, ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Qua đó, tác giả cũng đã có đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Có thể thấy rằng, VIB thuộc nhóm ngân hàng trên trung bình của thị trường. Bên cạnh những điểm mạnh mà VIB cần duy trì và tận dụng như cấu trúc quản trị, văn hóa tổ chức, nguồn nhân lực trẻ.., ngân hàng cũng còn nhiều điểm yếu cần phải có giải pháp để khắc phục, hạn chế như thị phần kinh doanh, mạng lưới kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ... Đây chính là cơ sở khoa học để tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm phát triển VIB trong chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 3.1. Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020