của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
Parmenter (2009) cho rằng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất sẽ khơng có tác dụng nếu không đƣợc liên kết với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành cơng hơn nếu truyền tải đƣợc tầm nhìn, sự mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của mình, điều này phải đƣợc thực hiện sao cho nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc đó thơng qua cơng việc hàng ngày của mình. Vì vậy, các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của cơng ty, của phịng ban hay của từng chức danh cũng cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lƣợc, sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty, từ đó mỗi nhân viên sẽ biết đƣợc mình cần phải làm gì và đóng góp nhƣ thế nào cho một tổ chức.
1.3.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Theo Grunds và các đồng sự (2007), doanh nghiệp có nhiều cấp độ quản lý và nhiều chức danh thì việc xây dựng bảng mô tả công việc càng trở nên phức tạp và đòi hỏi phải phân tích cơng việc cụ thể hơn. Từ đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên là phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian, chun mơn hơn. Ngồi ra, việc đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại các doanh nghiệp lớn, có nhiều chức danh địi hỏi nhiều cơng sức, thời gian, tiền bạc và cần phải thuê đội ngũ tƣ vấn chuyên nghiệp từ bên ngoài.
1.3.3. Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp
Đặc thù ở mỗi bộ phận công việc cũng sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc (Alberto và các đồng sự, 2011). Cụ thể, mỗi bộ phận khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên khác nhau.
Ngoài ra, ngƣời tham gia đánh giá cũng thay đổi tùy theo từng bộ phận. Cụ thể, đối với nhân viên gián tiếp, với đặc thù công việc là hỗ trợ và quản lý các nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp nên các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của họ thƣờng chiếm tỷ trọng lớn ở các khía cảnh: quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển nhiều hơn là khía cạnh tài chính và khách hàng. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thuộc khía cạnh tài chính và khách hàng cũng phải chiếm một tỷ lệ đáng kể để đảm bảo gắn kết quả các nhân viên gián tiếp với bộ phận gián tiếp và với chiến lƣợc của công ty.
Tƣơng tự, ngƣời tham gia đánh giá nhân viên gián tiếp chủ yêu là bản thân nhân viên, cán bộ quản lý, đồng nghiệp cấp dƣới và đôi khi là khách hàng.
1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp
Cơng đồn và đồn thể là một trong những yếu tố có ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs. Từ kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ có những hành động cụ thể về nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, thuyên chuyển, trả công, khen thƣởng. Một số hoạt động sẽ chịu áp lực từ cơng đồn của cơng ty nhƣ thun chuyển, trả cơng nhân viên.
Ngồi ra, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá. Cụ thể, văn hóa coi trọng tính tập thể, sợ mất lịng sẽ khiến cho hoạt động đánh giá thƣờng mắc lỗi xu hƣớng thái quá hoặc xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, tức là đánh giá cá nhân thơng qua tập thể, đánh giá mọi ngƣời nhƣ nhau.
Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1, Tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm các nội dung: Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Quy trình và nội dụng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Một số yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs. Cơ sở lý luận này là tiền đề để tác giả phân tích thực trạng cũng nhƣ đề xuất giải pháp.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA