Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014
Chỉ tiêu (triệu đồng) Năm 2013 Năm 2014
Tổng tài sản 908.551 1.058.796
Vốn chủ sở hữu 371.861 374.134
Tổng doanh thu phí bảo hiểm 412.452 515.224
Trong đó:
- Doanh thu phí bảo hiểm gốc 427.000 498.875
- Doanh thu phí nhận tái bảo hiểm 64.745 48.226
Doanh thu tài chính 56.824 63.560
Bồi thƣờng thuộc trách nhiệm giữ lại 133.406 172.978
Tổng lợi nhuận kế toán 35.463 32.776
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn 1,42 1,04
- Hệ số thanh toán nhanh 1,42 1,04
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số Nợ/ Tổng tài sản 0,59 0,65
- Hệ số Nợ/ Vốn chủ sở hữu 1,44 1,83
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Tỷ suất ROE 8% 7%
- Tỷ suất ROA 3% 2%
(Nguồn: Tính tốn của tác giả từ Báo cáo tài chính đã kiểm tốn 2014)
.0 2000000.0 4000000.0 6000000.0
2011 2012 2013 2014 2015
Khả năng quản lý dữ liệu theo số lƣợng khách hàng
Hình 2.4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014
(Nguồn: Tính tốn của tác giả từ Báo cáo tài chính đã kiểm tốn 2014)
- Doanh thu: Doanh thu thực hiện năm 2014 là 605 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch,
tăng trƣởng 9% so với năm 2013. Trong đó:
Doanh thu phí bảo hiểm gốc là 500 tỷ đồng, đạt 103% kế hoạch, tăng trƣởng 17% so với năm 2013.
Doanh thu phí bảo hiểm nhận tái là 48 tỷ đồng, đạt 161% kế hoạch, bằng 74% so với năm 2013.
Doanh thu hoạt động tài chính là 57 tỷ đồng, đạt 126% kế hoạch, bằng 89% so với năm 2013.
của Bảo Long lãi gần 33 tỷ đồng. Trong đó, hoạt động bảo hiểm lỗ 12 tỷ đồng, hoạt động tài chính lãi 46,6 tỷ đồng, hoạt động khác lỗ 1,8 tỷ đồng.
- Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu: Năm 2014 Tổng tài sản của Bảo Long đã tăng
17% so với năm 2013, đạt mục tiêu Tổng tài sản trên 1.000 tỷ. Vốn chủ sở hữu tăng nhẹ so với năm 2013.
- Chỉ tiêu về khả năng thanh toán: Các hệ số thanh toán của Bảo Long trong các
năm đều lớn hơn 1, tức là Bảo Long có khả năng tài chính để đáp ứng các nghĩa vụ thanh toán trong ngắn hạn.
- Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: Hiện tại, nguồn vốn của Bảo Long đƣợc tài trợ 65% từ nợ
và 35% từ vốn cổ phần. Các khoản nợ của Bảo Long chủ yếu là các khoản nợ ngắn hạn từ quỹ dự phòng nghiệp vụ (quỹ dự phòng nghiệp vụ chiếm 68% nợ ngắn hạn).
- Chỉ tiêu về khả năng sinh lời ROA, ROE: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của
Bảo Long trong năm 2014 có xu hƣớng giảm so với 2013. Nguyên nhân là sự sụt giảm lợi nhuận sau thuế vì sự gia tăng của chi phí bồi thƣờng.
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
Để tìm hiểu thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long, ngồi sử dụng các thơng tin, số liệu thứ cấp từ Ban Nhân sự Đào tạo của công ty, tác giả tiến hành khảo sát cảm nhận của nhân viên gián tiếp, cụ thể:
- Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long, số lƣợng 97 ngƣời không bao gồm thành viên Ban điều hành, Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát;
- Phƣơng pháp khảo sát: Tác giả gửi bảng câu hỏi theo mẫu tại Phụ lục 03 trực
tiếp hoặc qua email cho đối tƣợng khảo sát và nhận lại kết quả trong vòng 1 tuần. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên bài nghiên cứu của Phradhan và Chaudhury(2012) trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014), vì cơng ty đƣợc áp
dụng cùng ở lĩnh vực dịch vụ nên bảng câu hỏi đƣợc đánh giá là phù hợp. Một số điều chỉnh về ngôn từ là cần thiết để phù hợp với Bảo Long.
- Kết quả khảo sát: thu hồi đƣợc 85/97 phiếu trả lời. Số liệu sau khi thu thập đƣợc xử lý bằng Excel 2007 để có đƣợc các dữ liệu thống kê. Kết quả khảo sát đƣợc tóm tắt ở Phụ lục 06.
2.2.1. Bảng mô tả công việc
Trong một doanh nghiệp, việc phân tích cơng việc để xây dựng đƣợc Bảng mơ tả cơng việc là rất quan trọng, bởi vì đây là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc.
Hiện tại, Bảo Long chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí, phòng ban trong cơng ty mà chỉ có văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các phòng ban gián tiếp tại Trụ sở chính (Phụ lục số 02). Văn bản này quy định vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban; cơ cấu tổ chức; nhiệm vụ, quyền hạn của từng chức danh trong phịng ban đó; mối quan hệ của phòng ban với các đơn vị khác trong hệ thống Bảo Long.Văn bản này chƣa kết nối đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức với chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban vì vậy các nhân viên chƣa nhận thức đƣợc cơng việc mình làm tại mỗi phịng ban góp phần nhƣ thế nào đến sự thành công của công ty. Xét về nội dung, văn bản này vẫn chƣa có các tiêu chí cần đạt đƣợc khi thực hiện cơng việc, điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho từng cơng việc, chƣa thể hiện rõ vai trị của từng chức danh, phòng ban với mục tiêu chiến lƣợc của Bảo Long.
Ngoài ra, văn bản này chỉ nêu nhiệm vụ, quyền hạn của từng chức danh trong phịng ban mà khơng xét đến việc nhiều công việc khác nhau trong mỗi chức danh. Thực tế tại Bảo Long, nhân viên thuộc cùng một chức danh trong phòng ban lại đƣợc phân công các công việc khác nhau, vì vậy địi hỏi chức năng, nhiệm vụ, kĩ năng cũng nhƣ các
tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí năng lực của nhân viên cũng phải khác nhau. Chẳng hạn, chức danh Trƣởng bộ phận của Ban Tài chính Kế hoạch có 4 chức danh cơng việc bao gồm: Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính, Trƣởng bộ phận Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch hành động, Trƣởng bộ phận Kế toán quản trị và Trƣởng bộ phận Quản lý thanh khoản. Hiện tại, Văn bản này quy định nhiệm vụ và quyền hạn của 4 chức danh công việc này là nhƣ nhau.
Căn cứ vào kết quả khảo sát 85 nhân viên tại Bảng 2.2 có thể thấy hơn 70% số nhân
viên không biết đƣợc công việc đang làm góp phần nhƣ thế nào đến sự thành cơng của công ty thông qua văn bản Quy định chức năng, nhiệm vụ của các phịng ban. Ngồi ra tổng cộng có khoảng 50,6% số nhân viên đƣợc khảo sát biết rõ quy định về nhiệm vụ quyền hạn của cơng việc của mình đang phụ trách nhƣng 60% trong tổng số 85 nhân viên này lại không biết rõ kết quả cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc thơng qua Văn bản hiện tại.
Vì vậy, thực trạng tại Bảo Long khơng có bảng mơ tả công việc cho từng chức danh cơng việc trong mỗi phịng ban sẽ làm cho nhân viên không hiểu rõ nội dung, yêu cầu của công việc.Từ đó, nhân viên cũng khơng hiểu đƣợc các kết quả cần đạt đƣợc khi thực hiện cơng việc.
Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc
Nội dung khảo sát
Kết quả Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 1. Cơng ty Anh/ Chị có Bảng mơ tả
cơng việc hoặc văn bản khác có nội dung tƣơng đồng với Bảng mô tả công việc (gọi tắt là Văn bản).
4,35 1,2% 0,0% 2,4% 55,3% 41,2%
2.Thông qua Văn bản đó, Anh/Chị
biết đƣợc cơng việc của mình/phịng ban của Anh/Chị góp phần nhƣ thế nào đến sự thành công của công ty.
2,05 45,9% 24,7% 10,6% 16,5% 2,4%
3. Thơng qua Văn bản đó, Anh/ Chị
biết rõ quy định về nội dung, yêu cầu cơng việc mình đang phụ trách.
2,78 25,9% 24,7% 1,2% 42,4% 5,9%
4. Thơng qua Văn bản đó, Anh/ Chị
biết rõ quy định về nhiệm vụ, quyền hạn cơng việc mình đang phụ trách.
2,98 27,1% 14,1% 4,7% 42,4% 11,8%
5. Thơng qua Văn bản đó, Anh/ Chị
biết rõ kết quả cần phải đạt đƣợc khi thực hiện công việc.
1,82 58,8% 17,6% 7,1% 15,3% 1,2%
(Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 06)
2.2.2. Tiêu chí đánh giá
Để kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánh đúng thực tế khách quan, ngồi Bảng mơ tả cơng việc, nhân viên cần hiểu rõ đƣợc các tiêu chí đánh giá, bao gồm tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng lực nhân viên.
Tiêu chí về hiệu quả cơng việc có thể suy ra từ Bảng mô tả công việc. Ngồi ra, các tiêu chí này cần đáp ứng nguyên tắc SMART (Cụ thể, đo lƣờng đƣợc, phù hợp với thực tiễn, có thể tin cậy đƣợc và thời gian hồn thành cơng việc). Tức là nhân viên phải hiểu đƣợc các tiêu chí này đƣợc đo lƣờng nhƣ thế nào, ứng với mỗi mức độ đánh giá phải
Hiện tại, các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc của Bảo Long chƣa chia tách thành tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng lực nhân viên cũng nhƣ các tiêu chí chƣa đáp ứng đƣợc nguyên tắc SMART. Định kì hàng năm, Ban Nhân sự Đào tạo sẽ gửi cho các nhân viên thuộc bộ phận gián tiếp Biểu mẫu đánh giá (Phụ lục 01). Các
tiêu chí đánh giá trong Biểu mẫu đánh giá là sơ sài, mang tính chung chung, khơng phân định cụ thể để một tiêu chí đƣợc xếp hạng là xuất sắc hay giỏi sẽ nhƣ thế nào.
Qua Bảng 2.3 tóm tắt kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá thì hơn 76.5% nhân viên
nhận thấy các tiêu chí đánh giá chƣa rõ ràng và đầy đủ. Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiện tại chƣa đƣợc phân thành tiêu chí kết quả cơng việc và tiêu chí năng lực nhân viên. Bên cạnh đó, mặc dù đa số các nhân viên (67%) cho điểm đánh giá sau khi so sánh với thực tế nhƣng 71,8% số nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng họ không biết rõ các thang điểm cho mỗi tiêu chí đánh giá, chính điều này gây khó khăn cho nhân viên hay Giám đốc Ban tham gia đánh giá.
Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá
Nội dung khảo sát
Kết quả Điểm trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 6. Công tác đánh giá kết quả thực
hiện cơng việc đƣợc dựa trên các tiêu chí rõ ràng, đầy đủ.
1,98 35,3% 41,2% 14,1% 9,4% 0,0%
7. Các tiêu chí đánh giá đƣợc phân
định rõ tiêu chí về kết quả quả cơng việc và tiêu chí về năng lực nhân viên.
2,21 22,4% 38,8% 34,1% 4,7% 0,0%
8. Anh/Chị biết rõ các thang điểm
dành cho mỗi tiêu chí đánh giá. 2,12 31,8% 40,0% 14,1% 12,9% 1,2%
9. Điểm đánh giá đƣợc Anh/Chị
cho sau khi so sánh thực tế với thang điểm quy định.
3,93 0,0% 11,8% 21,2% 29,4% 37,6%
(Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 06)
Tóm lại, các tiêu chí đánh giá hiện tại đang áp dụng chƣa rõ ràng, cụ thể, không phân tách thành tiêu chí hồn thành cơng việc và tiêu chí năng lực nhân viên, khơng quy định chi tiết các mức độ đánh giá của một tiêu chí.
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá
Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khác nhau và khơng có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Mỗi tổ chức tùy theo đặc điểm, quy mô nhân sự, văn hóa của doanh nghiệp…để lựa chọn cho mình một phƣơng pháp đánh giá phù hợp.
Hiện tại, Bảo Long đang sử dụng phƣơng pháp bảng điểm, tức là căn cứ theo những tiêu chí chung của nhân viên về mức độ hồn thành cơng việc, tn thủ quy định, khả năng sáng tạo trong công việc, khả năng quản lý (áp dụng đối với chức danh từ phó phịng trở lên). Ngƣời tham gia đánh giá bao gồm nhân viên tự đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp (Giám đốc phòng ban). Trƣớc hết, nhân viên tự đánh giá theo các tiêu chí
nhƣ Bảng 2.4 và thuyết minh cho nội dung tự đánh giá đó. Ngồi ra, kết thúc phần tự đánh giá, nhân viên sẽ nêu nguyện vọng cá nhân.
Bảng 2.4: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long
STT Tiêu chí tự đánh giá Tự chấm điểm mức độ Ghi chú Chƣa đạt TB Khá Giỏi Xuất sắc
A. Phần đánh giá chung: áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên
1 Mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao
2
Tuân thủ nội quy, quy định của Tổng công ty: - Nội quy, thỏa ƣớc lao động,
- Quy định tổ chức cán bộ, quản lý đại lý. - Quy định về nghiệp vụ kế tốn: quản lý tài
chính, quản lý doanh thu và chi phí.
- Quy định về nghiệp vụ: khai thác, giám định, bồi thƣờng, chăm sóc khách hàng.
- Các quy định hƣớng dẫn khác.
3 Khả năng sáng tạo, cải tiến trong công việc
B. Phần đánh giá bổ sung: áp dụng đối với cán bộ quản lý từ cấp Phó Phịng trở lên
1 Khả năng định hƣớng, phát triển kế hoạch công việc, phát triển kinh doanh mở rộng thị trƣờng
2
Khả năng quản lý nguồn chi phí đơn vị, mang lại hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lƣợng hoạt động.
3
Khả năng phát triển hình ảnh thƣơng hiệu, dịch vụ Bảo Long trong xây dựng quan hệ với khách hàng/đồng nghiệp.
4 Khả năng xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ CBNV
Tiếp theo, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên theo các tiêu chí nhƣ Bảng 2.5 và thuyết minh cho phần đánh giá đó. Cuối cùng là phần đề xuất của cán bộ quản lý
đối với nhân viên đƣợc đánh giá về tái kí hợp đồng lao động, bổ nhiệm chức danh mới, lƣơng.
Bảng 2.5: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long
STT Tiêu chí đánh giá Chấm điểm mức độ Diễn giải
(*)
Chƣa
đạt TB Khá Giỏi Xuất
sắc
A. Phần đánh giá chung: áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên
1 Mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao 2 Kiến thức về công việc
3 Năng suất và chất lƣợng cơng việc hồn thành 4 Tính chủ động trong cơng việc
5 Tính tuân thủ nội quy, quy định Tổng cơng ty 6 Tính sáng tạo và cải tiến trong công việc 7 Mức độ thăng tiến trong tƣơng lai
B. Phần đánh giá bổ sung: áp dụng đối với cán bộ quản lý từ cấp Phó Phịng trở lên
8 Kỹ năng quản lý và điều hành
9 Khả năng tạo dựng quan, hệ phát triển mạng lƣới hoạt động
10 Khả năng quản lý chi phí và nguồn lực đơn vị
(Nguồn: Biểu mẫu đánh giá nhân viên 2014 của Bảo Long)
Nhƣ vậy, việc sử dụng hai đối tƣợng tham gia đánh giá bao gồm nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp tạo nên sự khách quan nhƣng chƣa đủ. Các nhân viên ở các phòng ban khác nhau cần phải có thêm sự tham gia đánh giá của các đối tƣợng khác. Chẳng hạn, đối với nhân viên các bộ phận nhƣ Trung tâm chăm sóc khách hàng, Ban Giám định, Ban Bồi thƣởng là những ngƣời thƣờng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì việc
khách hàng tham gia vào hoạt động đánh giá sẽ biết đƣợc năng lực phục vụ và thái độ phục vụ của nhân viên các bộ phận này. Ngoài ra, các Ban hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh nhƣ Ban Tài chính Kế hoạch, Ban Kế tốn, Ban Cơng nghệ thông tin, Ban Nghiệp vụ, Ban Nhân sự Đào tạo, Ban Hành chính quản trị, Ban Bancasssurance, Ban Tái bảo hiểm thì việc tham giá đánh giá của các đơn vị kinh doanh về năng lực và thái độ hỗ trợ là hết sức cần thiết.
Mặc dù phƣơng pháp đánh giá theo bảng điểm khá phù hợp với quy mô của các bộ phận gián tiếp của Bảo Long nhƣng các tiêu chí đánh giá giống nhau cho tất cả các