(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, 2011)
1.1.3.5. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo
KPIs
Cùng với phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu và phƣơng pháp phân tích định lƣợng đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Ƣu, nhƣợc điểm của 3 phƣơng pháp này đƣợc thể hiện trong Bảng 1.1.
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công
việc cảu nhân viên.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, căn cứ điểm số trung bình của các yêu cầu và trọng số của u cầu đó.
Xác định các tiêu chí, u cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
Bảng 1.1: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định lƣợng và KPI
So sánh Quản trị theo mục tiêu Phân tích định lƣợng Chỉ số hiệu suất cốt
yếu KPI
Ƣu điểm - Đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hƣớng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin và đƣợc kích thích, động viên tốt hơn trong q trình phát triển cá nhân.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển.
- Giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh và phân loại nhân viên.
- Giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên. - Giúp cho nhân viên
hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong q trình thực hiện cơng việc, từ đó điều chỉnh để tốt hơn.
- Giúp cho việc thiết lập và đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể đến từng cá nhân.
- Giúp định hƣớng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của nhân viên trong công ty. - Cơ sở để đánh giá
công việc của bộ phận, cá nhân một cách rõ ràng.
Nhƣợc điểm - Khi mục tiêu đặt ra khơng phù hợp, chƣơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. - Thƣờng chú trọng quá
nhiều vài các mục tiêu đó lƣờng đƣợc, do đó có thể giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm công việc - Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hồn thành
- Tốn thời gian và cơng sức
- Đòi hỏi sự đầu tƣ về cải tiến quản lý, đào tạo kiến thức về KPI - Khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của cá nhân với chiến lƣợc của công ty.
- Nếu nhƣ ban lãnh đạo cấp cao thiếu cam kết, các nhà quản lý và nhân viên không dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá theo KPIs chỉ mang tính hình thức, khơng phát huy đƣợc lợi ích.
1.1.4. Đặc điểm của nhân viên gián tiếp
Trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ, nhân viên thƣờng đƣợc chia làm hai bộ phận, bao gồm nhân viên gián tiếp và nhân viên trực tiếp. Nhân viên trực tiếp là thƣờng là bộ phận bán hàng, kết quả công việc của họ thƣờng gắn liền với các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và lợi nhuận, vì vậy các cơng ty thƣờng trả lƣơng cho bộ phận này dựa trên doanh thu mà họ mang lại cho công ty. Ngƣợc lại, nhân viên gián tiếp thƣờng thuộc các phòng ban quản lý, hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp. Vì vậy, ở một số cơng ty, nhân viên của bộ phận gián tiếp thƣờng có các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc không gắn liền với các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận của cơng ty, từ đó mức lƣơng họ đƣợc nhận thƣờng là cố định hàng tháng, phụ thuộc vào vị trí, năng lực và kinh nghiệm của mỗi nhân viên.
Xuất phát từ những đặc điểm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và trả công của các nhân viên gián tiếp, bộ phận này đôi khi không nỗ lực hết sức để hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp trong việc bán hàng, gia tăng doanh thu cho cơng ty. Vì vậy, việc gắn các mục tiêu, chiến lƣợc của công ty vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên gián tiếp là hết sức cần thiết và đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy bộ phận này hỗ trợ tối đa, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của tồn công ty.
1.2. Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs)
1.2.1. Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
Xây dựng Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của từng phịng ban là cơng việc đầu tiên trong việc đánh giá thực hiện công việc. Theo Trần Kim Dung (2011), Bảng mơ tả cơng việc là kết quả có đƣợc sau khi phân tích cơng việc, từ đó giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Tất nhiên, để xây dựng đƣợc Bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc, các yếu tố thành cơng then chốt của Cơng ty, từ đó xây dựng BSC của Công ty rồi đến các BSC của các phịng ban, sau đó việc phân tích cơng việc và xây dựng Bảng mơ tả cơng việc cho từng cá nhân trong phịng ban đƣợc thực hiện. Tiến hành theo trình tự nhƣ vậy, Bảng mơ tả cơng việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu của phịng ban cũng nhƣ chiến lƣợc của cơng ty.
Các nội dung chủ yếu của Bảng mô tả công việc bao gồm:
- Nhận diện công việc: bao gồm tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, ngƣời thực hiện và ngƣời phê duyệt bảng mô tả cơng việc.
- Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cơng việc đó trong cơng ty. Ngƣời thực hiện cơng việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của ngƣời thực hiện cơng việc với những ngƣời khác trong và ngồi doanh nghiệp.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các chức năng chính, sau đó giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó.
- Thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thơng tin để ngƣời thực hiện cơng việc có thể hồn thành nhiệm vụ.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện cơng việc: các tiêu chí đo lƣờng, đánh giá cụ thể đối với từng chức năng, nhiệm vụ của công việc.
- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nhƣ làm thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn trong công việc.
Nhƣ vậy, mỗi chức danh của từng phịng ban phải có một bảng mô tả công việc bao gồm đầy đủ các nội dung trên nhằm xác định những yêu cầu, đặc điểm của cơng việc từ đó đánh giá đúng kết quả thực hiện công viên của các nhân viên thuộc chức danh đó.
1.2.2. Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
Bƣớc tiếp theo trong quá trình đánh giá, các nhà quản lý cần xác định các tiêu chí đánh giá, tiêu chí đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên bao gồm tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng lực nhân viên.
Tiêu chí về hiệu quả cơng việc có thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc. Ngồi ra, các tiêu chí này cần đáp ứng nguyên tắc SMART (Theo Trần Kim Dung, 2011):
- Cụ thể, chi tiết (S): Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt.
- Đo lƣờng đƣợc (M): Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và khơng q khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- Phù hợp với thực tiễn (A): Các tiêu chí thực hiện cơng việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
- Có thể tin cậy đƣợc (R): Các tiêu chí đo lƣờng kết quả cơng việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Tức là, những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có kết luận khơng q khác nhau về kết quả cơng việc của nhân viên đó.
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành cơng việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hồn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định.
Một số tiêu chí về hiệu quả cơng việc đƣợc thể hiện trong Phụ lục 11.
1.2.3. Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
“Năng lực nhân viên đƣợc thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện.” (Trần Kim Dung, 2011). Ở mỗi chức danh nhất định, ngƣời thực hiện công việc cần có những năng lực cụ thể.
1.2.4. Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Các đối tƣợng có thể tham gia đánh giá bao gồm:
Điều này tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho các cán bộ quản lý khi phải đánh giá quá nhiều nhân viên cùng một lúc.
- Đồng nghiệp của ngƣời đƣợc đánh giá: đánh giá về mức độ hợp tác, trong công
việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Nhân viên cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá: đánh giá về uy tính lãnh đạo, và
sự phân cơng, hỗ trợ để cấp dƣới hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
- Khách hàng: Nếu các tiêu chí đánh giá bao gồm năng lực phục vụ, thái độ phục vụ
khách hàng thì các khách hàng sẽ tham gia đánh giá. Trƣờng hợp, đối với các nhân viên gián tiếp, khách hàng chính là các bộ phận bên trong của doanh nghiệp.
- Tự đánh giá: Nhân viên tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Những ngƣời tham gia đánh giá cần đƣợc huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá. Ngoài ra, ngƣời tham giá đánh giá cần phải hiểu đƣợc các tiêu chí đánh giá.
1.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Ngƣời thực hiện đánh giá phân tích kết quả thực hiện với các tiêu chí về hiệu quả cơng việc cho từng chức danh đƣợc đánh giá. Sau đó, nhà quản lý cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục sửa chữa trong thực hiện cơng việc của nhân viên.
1.2.6. Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc
Sau khi đánh giá hiệu quả công việc, nhà quản lý cần dành nhiều thời gian để vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo các chỉ tiêu này là khả thi, nhà lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc những sự hỗ trợ nào từ phía cơng ty và các chƣơng trình hành
động cụ thể của nhân viên trong từng khoảng thời gian nhất định. Ngoài ra, các phần thƣởng và hệ thống trả lƣơng cần phải phù hợp với kết quả đánh giá.
1.2.7. Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Để hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc có hiệu quả, doanh nghiệp áp dụng cần đảm bảo không mắc phải các sai lầm sau:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi ngƣời đánh giá và nhân viên đều khơng có khái niệm chính xác về các tiêu chí đánh giá, sự khác nhau giữa các mức độ xuất sắc, khá, trung bình của một tiêu chí đánh giá. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện cơng việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác vị coi là trung bình hoặc các ngƣời đánh giá khác nhau có quan điểm khác nhau về một tiêu chí khi đánh giá nhân viên.
- Lỗi thiên kiến: Ngƣời đánh giá có xu hƣớng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác vì vậy kết quả đánh giá bị sai lệch. Theo Allenby và Jenkins (2007), ngƣời đánh giá có thể bị ảnh hƣởng bới bốn yếu tố sau: sự phù hợp về cá tính, sở thích giữa ngƣời đánh giá và nhân viên; ấn tƣợng bề ngoài; ấn tƣợng về năng lực; sự đối nghịch giữa ngƣời đánh giá và nhân viên. Để trách mắc phải lỗi này ngƣời đánh giá cần quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá, hiểu rõ bản chất của mỗi tiêu chí đánh giá và những hành vi thể hiện tiêu chí đó.
- Xu hƣớng thái quá: ngƣời lãnh đạo có xu hƣớng xếp nhân viên vào hạng cao hoặc hạng thấp. Ví dụ, nếu thang phân loại từ 1 đến 5, ngƣời đánh giá có khuynh hƣớng xếp phần lớn nhân viên ở loại 4,5 hoặc 1,2. Allenby và Jenkins (2007) cũng nêu ra những nguyên nhân cho xu hƣớng này: đánh giá cá nhân thông qua tập thể, ngƣời đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, ngƣời đánh giá có yêu cầu quá cao. Để hạn chế lỗi này xảy ra ngƣời đánh giá cần hiểu chính xác các thang bậc trong đánh
giá hiệu quả công việc, với những tiêu chuẩn nào thì một nhân viên đƣợc đánh giá là tốt. Ngoài ra, việc nhiều ngƣời tham gia đánh giá cũng góp phần khắc phục đƣợc lỗi này.
- Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa: Ngƣời đánh giá có khuynh hƣớng đánh giá tất cả nhân viên nhƣ nhau, đều trung bình, khơng ai tốt hẳn cũng khơng có ai yếu kém. Nguyên nhân dẫn đến lỗi này bao gồm: Chuẩn mực hiệu quả công việc không rõ ràng, quan điểm sai lầm của ngƣời đánh giá về mức trung bình, tránh rủi ro (Theo Allenby và Jenkins, 2007). Để tránh hạn chế lỗi này, doanh nghiệp cần xây dựng các chuẩn mực rõ ràng cho mỗi tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và ngƣời đánh giá cần đƣợc huấn luyện kĩ năng, kiến thức về đánh giá.
- Lỗi định kiến: ngƣời đánh giá thƣờng có khuynh hƣớng đánh giá theo cảm tính cá nhân. Một ấn tƣợng của ngƣời đánh giá về nhân viên có thể ảnh hƣởng quyết định lên kết quả đánh giá. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân nhƣ tuổi tác, q qn, ngoại hình, giới tính… cũng ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Để khắc phục lỗi này, ngƣời đánh giá cần thu thập càng nhiều thông tin càng tốt và cố gắng khơng dựa q nhiều vào một bằng chứng.
Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs đƣợc nêu trong Hình 1.5