Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra cho giai đoạn 2014 - 2020, Bảo Long một mặt phải tập trung nguồn lực để tăng trƣởng doanh thu, một mặt vẫn phải nâng cao hiệu quả hoạt động.
Bảo Long cũng nhận diện 8 nhân tố chiến lƣợc cần đƣợc chú trọng bao gồm: Bộ máy tổ chức và nhân sự; Quản trị rủi ro; Cơng nghệ thơng tin; Quy trình nghiệp vụ; Mạng lƣới kinh doanh; Phát triển sản phẩm và định phí; Chất lƣợng dịch vụ và Thƣơng hiệu. Trong đó, 4 nhân tố đầu tiên sẽ giúp kiểm soát rủi ro, đảm bảo sự phát triển bền vững và 4 nhân tố tiếp theo sẽ trực tiếp góp phần thúc đẩy bán hàng và tăng trƣởng doanh thu.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
- Về Bộ máy tổ chức và nhân sự: Nâng cao năng suất và hiệu quả nguồn nhân lực
toàn hệ thống đặc biệt là cán bộ nhân viên tại Trụ sở chính, thơng qua các hoạt động: sắp xếp các phịng ban tại trụ sở chính theo hƣớng tin gọn và hiệu quả; xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả vị trị tại Trụ sở chính; xác định định biên nhân sự và xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp KPIs cho từng cá nhân.
- Về Quản trị rủi ro: Thiết lập thêm các công cụ quản trị rủi ro, trong đó chú trọng
việc cài đặt thêm các chốt kiểm sốt trong từng quy trình nghiệp vụ và xây dựng cơ chế phối hợp giữa Ban Kiểm toán nội bộ và Ban Quản lý rủi ro và Tuân thủ.
- Về Công nghệ thông tin: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực công nghệ thông
tin thông qua các hoạt động: phân quyền sử dụng chặt chẽ để đảm bảo sử dụng nguồn lực hiệu quả; xây dựng thêm các công cụ và ứng dụng phục vụ cho hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành (chƣơng trình quản lý công văn, hệ thống báo cáo quản trị, quản trị dòng tiền, hệ thống họp trực tuyến…).
- Về Quy trình nghiệp vụ: Nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quy trình quản lý
các hoạt động: tách bạch chức năng khai thác bảo hiểm và chức năng quản lý nghiệp vụ; hồn thiện quy trình nghiệp vụ hiện tại; tổ chức đào tạo cho các cán bộ nghiệp vụ của toàn bộ hệ thống, định kỳ 1 tháng/ lần đối với Trụ sở chính và 3-6 tháng/ lần đối với các đơn vị thành viên.
- Về Mạng lƣới kinh doanh: Hoàn thiện mạng lƣới kinh doanh hiện tại thơng qua
việc chuẩn hóa mơ hình hoạt động của các đơn vị thành viên đồng thời tạo ra các mơ hình kinh doanh mới thơng qua các hoạt động: thành lập thêm các đơn vị thành viên mới, triển khai kênh bán hàng qua môi giới và qua ngân hàng, xây dựng chƣơng trình hợp tác tồn diện với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn.
- Về Phát triển sản phẩm và định phí: Nâng cao tính cạnh tranh và tính sẵn sàng
của hệ thống sản phẩm khi cung cấp ra thị trƣờng. Các hoạt động cụ thể bao gồm: hồn thiện quy trình khai thác đối với sản phẩm hiện hữu, phát triển các sản phẩm mới nhƣ nông nghiệp, năng lƣợng, sản phẩm trọn gói cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm Bancassurance.
- Về Chất lƣợng dịch vụ: Nâng cao tính cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ và chăm
sóc khách hàng của Bảo Long, bao gồm các hoạt động: Ban hàng quy tắc ứng xử phối hợp bán hàng và chăm sóc khách hàng trên tồn hệ thống, triền khai trung tâm chăm sóc khách hàng kết nối với trung tâm chăm sóc khách hàng của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phẩn Sài Gòn.
- Về Thƣơng hiệu: Nâng cao mức độ nhận diện của Bảo Long trên thị trƣờng thông
qua các hoạt động truyền thông, các chƣơng trình bán hàng, triển khai sản phẩm mới và xây dựng bộ tài liệu bán hàng điện tử để truyền tải thƣơng hiệu của Bảo Long một cách chuyên nghiệp.
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện một cách minh bạch, rõ ràng sẽ đem lại hiệu quả đối với ngƣời lao động, cấp quản lý từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của cơng ty.
Thật vậy, một cơng ty có hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả sẽ cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đánh giá, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, khắc phục và làm việc tốt hơn. Ngồi ra, nó cũng làm tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết rằng những việc mình làm sẽ đƣợc ghi nhận, đánh giá và những chính sách sau đánh giá phù hợp.
Bên cạnh, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng giúp ngƣời quản lý có cơ hội truyền thơng và giao tiếp với nhân viên, từ đó truyền đạt mục tiêu cơng việc và phân công công việc hiệu quả hơn.
Mặt khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện hiệu quả sẽ mang lại nhiều lời ích cho doanh nghiệp. Nó cung cấp thơng tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch quản trị nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên…từ đó hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nhân viên và ngƣời quản lý có động lực làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp sẽ là tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên
mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs sẽ giúp cho việc thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của công ty thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể đến từng phịng
trình hoạt động của nhân viên trong công ty.
Nhƣ đã đề cập trong Phần 1.2, xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh trong từng phịng ban là cơng việc đầu tiên trong việc đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp KPIs. Để xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, từ đó phân thành mục tiêu chiến lƣợc của các phịng ban và sau đó là phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc đến từng cá nhân. Thực hiện tuần tự nhƣ trên, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty.Theo đó, các tiêu chí đánh giá bao gồm tiêu chí thực hiện cơng việc và tiêu chí năng lực nhân viên cũng gắn liền với các cấp độ chiến lƣợc.
3.2.3. Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm
của đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
Việc ban lãnh đạo công ty cam kết mạnh mẽ trong việc áp dụng hệ thống KPIs vào đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cơ bản để thành công. Sự cam kết không chỉ thể hiện ở việc Ban lãnh đạo ủng hộ việc áp dụng phƣơng pháp này, cung cấp các nguồn lực cần thiết mà cịn thể hiện thơng qua việc Ban lãnh đạo công ty truyền thông cho tất cả nhân viên cũng nhƣ tin tƣởng vào sự thành cơng, lợi ích khi việc áp dụng phƣơng pháp này đem lại.
Ngồi ra, khơng kém phần quan trọng đó là sự quyết tâm của đội ngũ nhân viên- những ngƣời đƣợc đánh giá và tham gia đánh giá. Trƣớc hết, họ phải nhận thức đƣợc vai trò của hệ thống đánh giá KPIs, đầu tiên là cho bản thân nhân viên, họ sẽ đƣợc lợi ích gì khi cơng ty có một hệ thống đánh giá hiệu quả, cơng bằng và khách quan. Từ đó, nhân viên sẽ tích cực và dành thời gian phù hợp cho hoạt động này. Nhân viên cùng với ngƣời quản lý của mình sẽ xây dựng chính bảng mơ tả cơng việc của họ, chủ động tìm hiểu về các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá và tham gia vào việc đánh giá nhƣ thế
nào.
Nếu hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs thiếu hai yếu tố này thì hoạt động này mang tính hình thức, khơng phát huy đƣợc lợi ích mà cịn gây lãng phí cho doanh nghiệp.
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng và ý nghĩa của hoạt động đánh giá thực hiện công việc đối với Công ty và nhân viên, Ban điều hành Bảo Long đã thành lập Đội dự án thực thi KPIs. Thành phần của đội dự án bao gồm: 3 thành viên của Ban điều hành (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Tài chính), Giám đốc Ban Nhân sự Đào tạo, 1 chuyên viên của Ban Nhân sự Đào tạo và 1 chuyên viên của Ban Tài chính Kế hoạch (tác giả). Với thực trạng của hoạt động đánh giá đƣợc nêu trong Phần 2.2, Đội dự án
đề xuất giải pháp áp dụng hệ thống đánh giá theo KPIs cho nhân viên gián tiếp.
Tiếp theo, Đội dự án thảo luận với 15 Giám đốc các Ban tại Trụ sở chính để đánh giá tính khả thi của dự án. Theo đánh giá của Đội dự án và 15 Giám đốc các Ban tại Trụ sở chính, hiện tại Bảo Long có các yếu tố để áp dụng thành công bao gồm: sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, thành lập đội dự án KPIs, sự quyết tâm của nhân viên muốn áp dụng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc mới. Ngồi ra, hệ thống đánh giá KPIs phải đƣợc xây dựng để đảm bảo các yếu tố khác đƣợc đề cập ở Phần 1.1.3.3 nhƣ: Bảng mơ tả cơng việc rõ ràng, Có sự liên kết các chỉ số đo lƣờng với chiến lƣợc của công ty, Phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức, Xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu lại KPIs. Ngoài ra yếu tố sử dụng chuyên gia tƣ vấn bên ngoài đƣợc Đội dự án đánh giá là chƣa cần thiết với quy mô hiện tại của Công ty. Tác giả đề xuất việc xây dựng hệ thống đánh đánh giá thực hiện công việc theo KPIs đƣợc thực hiện theo quy trình tại Hình 3.2.
Hình 3.2: Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc
(Nguồn: Đề xuất của Tác giả)
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việctheo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs
Với thực trạng Bảo Long chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kĩ năng đánh giá.
Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng Bảng mô tả công việc theo KPIs cho mỗi chức danh của các phòng ban.
Xây dựng tiêu chí đánh giá theo KPIs: Tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng
lực nhân viên.
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc
Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện cơng việc.
ban gián tiếp mà chỉ có văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các phịng ban đó. Vì vậy, việc tiến hành phân tích cơng việc để xây dựng Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng ban là cơng việc đầu tiên để thực hiện đánh giá theo KPIs. Ngoài ra, cần phải xác định rằng đối tƣợng xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh tại phịng ban chính là các nhân viên đang thực hiện cơng việc của vị trí đó.
Bên cạnh đó, nhƣ đã đề cập trong phần 1.2, để xây dựng đƣợc bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, từ đó phân thành mục tiêu chiến lƣợc của các phịng ban và sau đó là phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc đến từng cá nhân. Thực hiện tuần tự nhƣ trên, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty. Vì vậy, trình tự xây dựng Bảng mơ tả cơng việc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Hình 3.3: Quy trình xây dựng Bảng mơ tả cơng việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Bƣớc 1:
Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn 2020.
Bƣớc 2:
Xác định mục tiêu của các phòng ban
Bƣớc 3:
Xây dựng hệ thống chức danh tại các phòng ban
Bƣớc 4:
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn đến năm 2020
Năm 2014, với việc Ngân hàng TMCP Sài Gịn trở thành cổ đơng chiến lƣợc nắm giữ trên 51% cổ phần, Bảo Long đã thực hiện tái cơ cấu cho mục đích phát triển bền vững. Ban điều hành mới đã xác định mục tiêu chiến lƣợc của Bảo Long cho giai đoạn 2015- 2014 “Tăng trƣởng ổn định, bền vững trên cơ sở kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả” với tầm nhìn đến năm 2020 sẽ trờ thành “Doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động hiệu quả nhất Việt Nam”.
Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của các phòng ban gián tiếp
Từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty, Ban điều hành xác định mục tiêu doanh thu bảo hiểm gốc đến năm 2020 đạt 1000 tỷ đồng, trở thành doanh nghiệp trong TOP 10 thị phần bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Bảo Long cần sự nổ lực từ các cơng ty thành viên cũng nhƣ các phịng ban gián tiếp tại Trụ sở chính. Từ đó, Ban điều hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới (đƣợc nêu trong phần 2.1.3) với các phòng ban đƣợc tổ chức theo ngành dọc. Các mục tiêu cụ thể cho các phòng Ban cũng đƣợc nêu trong kế hoạch hoạt động của công ty (phần 3.1.2).
Bƣớc 3: Xây dựng hệ thống chức danh cơng việc tại mỗi phịng ban
Từ mục tiêu của các phòng ban, đội dự án thực thi KPIs đã xây dựng văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của từng phòng ban (Phụ lục 02).Văn bản này quy định vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban và cơ cấu tổ chức của mỗi phòng ban. Cơ cấu tổ chức của mỗi phòng ban bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Trƣởng Bộ phận, Chuyên viên và Nhân viên. Từ đó, đội dự án với tiến hành phỏng vấn sâu với các Giám đốc Ban về các chức danh cơng việc trong các ban đó. Kết quả của cuộc phỏng vấn, đội dự án xác định đƣợc hệ thống chức danh cơng việc tại mỗi phịng ban và đƣợc ban hành bởi Tổng Giám đốc.
Bƣớc 4: Tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng chức danh
Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ đƣợc xây dựng bởi chính nhân viên đang làm việc tại vị trí đó. Trƣớc hết, đội dự án sẽ ban hành văn bản hƣớng dẫn và biểu mẫu
để nhân viên thực hiện. Việc đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mơ tả cơng việc có thể đƣợc thực hiện nếu nhân viên không hiểu đƣợc văn bản hƣớng dẫn. Nhân viên thực hiện xây dựng bảng mô tả công việc trong 2 tuần và Giám đốc Ban xét duyệt với các nội dung đã đƣợc thảo luận tại cuộc phỏng vấn với đội dự án thực thi KPIs. Bảng mô tả công việc sau khi đƣợc duyệt bởi Đội dự án sẽ là cơ sở để xây dựng tiêu chí đánh giá ở phần sau. Sau đó, cùng với các tiêu chí đánh giá, Bảng mơ tả cơng việc sẽ đƣợc ban hành cho nhân viên để thực hiện và sẽ đƣợc điều chỉnh kịp thời khi có thay