(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, 2011)
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kĩ năng đánh giá.
Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh của mỗi phịng ban.
Xây dựng tiêu chí đánh giá: Tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng lực nhân
viên.
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện cơng việc.
1.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
Parmenter (2009) cho rằng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất sẽ khơng có tác dụng nếu không đƣợc liên kết với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành cơng hơn nếu truyền tải đƣợc tầm nhìn, sự mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của mình, điều này phải đƣợc thực hiện sao cho nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc đó thơng qua cơng việc hàng ngày của mình. Vì vậy, các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của cơng ty, của phịng ban hay của từng chức danh cũng cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lƣợc, sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty, từ đó mỗi nhân viên sẽ biết đƣợc mình cần phải làm gì và đóng góp nhƣ thế nào cho một tổ chức.
1.3.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Theo Grunds và các đồng sự (2007), doanh nghiệp có nhiều cấp độ quản lý và nhiều chức danh thì việc xây dựng bảng mô tả công việc càng trở nên phức tạp và đòi hỏi phải phân tích cơng việc cụ thể hơn. Từ đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên là phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian, chun mơn hơn. Ngồi ra, việc đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại các doanh nghiệp lớn, có nhiều chức danh địi hỏi nhiều cơng sức, thời gian, tiền bạc và cần phải thuê đội ngũ tƣ vấn chuyên nghiệp từ bên ngoài.
1.3.3. Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp
Đặc thù ở mỗi bộ phận công việc cũng sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc (Alberto và các đồng sự, 2011). Cụ thể, mỗi bộ phận khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên khác nhau.
Ngoài ra, ngƣời tham gia đánh giá cũng thay đổi tùy theo từng bộ phận. Cụ thể, đối với nhân viên gián tiếp, với đặc thù công việc là hỗ trợ và quản lý các nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp nên các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của họ thƣờng chiếm tỷ trọng lớn ở các khía cảnh: quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển nhiều hơn là khía cạnh tài chính và khách hàng. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thuộc khía cạnh tài chính và khách hàng cũng phải chiếm một tỷ lệ đáng kể để đảm bảo gắn kết quả các nhân viên gián tiếp với bộ phận gián tiếp và với chiến lƣợc của công ty.
Tƣơng tự, ngƣời tham gia đánh giá nhân viên gián tiếp chủ yêu là bản thân nhân viên, cán bộ quản lý, đồng nghiệp cấp dƣới và đôi khi là khách hàng.
1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp
Cơng đồn và đồn thể là một trong những yếu tố có ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs. Từ kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ có những hành động cụ thể về nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, thuyên chuyển, trả công, khen thƣởng. Một số hoạt động sẽ chịu áp lực từ cơng đồn của cơng ty nhƣ thun chuyển, trả cơng nhân viên.
Ngồi ra, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá. Cụ thể, văn hóa coi trọng tính tập thể, sợ mất lịng sẽ khiến cho hoạt động đánh giá thƣờng mắc lỗi xu hƣớng thái quá hoặc xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, tức là đánh giá cá nhân thông qua tập thể, đánh giá mọi ngƣời nhƣ nhau.
Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1, Tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm các nội dung: Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Quy trình và nội dụng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Một số yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs. Cơ sở lý luận này là tiền đề để tác giả phân tích thực trạng cũng nhƣ đề xuất giải pháp.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) đƣợc thành lập và chính thức đi vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm vào ngày 11/07/1995 với tên gọi là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhà Rồng. Bảo Long là Công ty cổ phần đầu tiên hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và đã đƣợc Bộ Tài chính cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 05TC/GCN.
Ngày 14/5/2012 Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 05/GPĐC16/KDBH chấp thuận việc đổi tên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhà Rồng thành Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long). Với 20 năm hoạt động và phát triển, đến nay Bảo Long đã phủ mạng lƣới hoạt động trên khắp các tỉnh thành cả nƣớc với 22 Công ty thành viên trực thuộc và 01 Văn phịng đại diện.
Ngày 07/01/2015, Bảo Long chính thức tăng vốn điều lệ từ 336.345.000.000 đồng lên 403.614.000.000 đồng.
Theo thời gian, bằng uy tín của mình, Bảo Long đã xây dựng đƣợc mối quan hệ tốt với những tập đoàn bảo hiểm, tái bảo hiểm hàng đầu thế giới nhƣ: Munich Re – Singapore, CCR – France, ACR – Singapore, Swiss Re – Malaysia … với năng lực tài chính, đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và mạng lƣới chi nhánh trải dài khắp các tỉnh, thành phố, Bảo Long có khả năng đáp ứng đƣợc mọi nhu cầu bảo hiểm của khách hàng.
Với phƣơng châm “Đồng hành, đồng chia sẻ” Bảo Long không ngừng cải tiến để mang lại dịch vụ tốt nhất cho các khách hàng của mình. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cùng với sự phát triển của Bảo Long, Bảo Long đã và luôn sẵn sàng đồng
hành cùng các nhà đầu tƣ Việt Nam mở rộng thị trƣờng bảo hiểm đến với các thị trƣờng trong khu vực nhƣ: Lào, Camphuchia, Myanmar...
Hình 2.1: Mạng lƣới kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
(Nguồn: Báo cáo thƣờng niênTổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long năm 2014)
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Trở thành Cơng ty Bảo hiểm đƣợc tín nhiệm hàng đầu tại Việt Nam - Sứ mệnh: Luôn đồng hành và mang đến sự an tâm cho khách hàng, đóng góp thiết
thực vào sự phát triển bền vững và thịnh vƣợng cho cộng đồng và xã hội. - Giá trị cốt lõi:
Khách hàng ln là trọng tâm Nền tảng tài chính vững chắc Sản phẩm phù hợp, đa dạng Chất lƣợng, dịch vụ hoàn hảo Đội ngũ chính trực, chuyên nghiệp Đề cao giá trị xã hội
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Tổng số cán bộ nhân viên của Bảo Long tính đến 31/12/2014 là 625 ngƣời (Khơng bao gồm thành viên Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát) đƣợc tổ chức nhƣ Phụ lục 10. Với cơ cấu tổ chức đƣợc trình bày trong Phụ lục 10, nhân sự của Bảo Long đƣợc chia làm 2 bộ phận: bộ phận gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên thuộc 20 phòng ban hỗ trợ và bộ phận trực tiếp là các đơn vị thành viên.
Nhân viên của bộ phận gián tiếp bao gồm 106 ngƣời với vai trò là hỗ trợ cũng nhƣ quản lý hoạt động kinh doanh của các đơn vị thành viên. Các nhân viên thuộc bộ phận này đƣợc hƣởng mức lƣơng cố định hàng tháng trong khí đó nhân viên của các đơn vị kinh doanh đƣợc hƣởng lƣơng theo tỷ lệ % của doanh thu.
Ngồi ra, Bảo Long cịn có hệ thống gồm 659 đại lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng khắp cả nƣớc, trong đó có 648 đại lý là cá nhân và 11 đại lý là tổ chức.
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
Bảo Long đã không ngừng xây dựng và cải thiện các sản phẩm bảo hiểm của mình nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu đa dạng của mọi đối tƣợng khách hàng. Cho đến nay, với hơn 100 sản phẩm khác nhau, Bảo Long đã cung cấp tất cả các sản phẩm bảo hiểm và tái bảo hiểm cho thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
Các nhóm sản phẩm bảo hiểm:
ro Trách nghiệm nhân sự, vật chất xe…cho mọi phƣơng tiện vận chuyển từ xe máy, xe con, xe khách, xe tải…đến các ô tô chuyên dùng.
- Nhóm Bảo hiểm Hàng hóa: là nghiệp vụ bảo hiểm bảo vệ mọi rủi ro cho hàng hóa
trong q trình vận chuyển trên bất kỳ phƣơng tiện vận chuyển trong phạm vi toàn quốc và tồn thế giới.
- Nhóm Bảo hiểm Tài sản và Bảo hiểm Trách nhiệm: là nghiệp vụ bảo hiểm chủ
lực và mang lại hiệu quả cao của Bảo Long với các sản phẩm phù hợp và đa dạng dành cho mọi loại hình tài sản nhƣ Nhà tƣ nhân; Nhà xƣởng; Văn phòng…từ rủi ro hỏa hoạn đến mọi rủi ro.
- Nhóm Bảo hiểm hỗn hợp: là nghiệp vụ bảo hiểm nhằm bảo vệ đầy đủ và trọn vẹn
cho các doanh nghiệp nhƣ bảo hiểm giải thƣởng Golf; bảo hiểm chống hành vi gian lận; bảo hiểm tội phạm máy tính điện tử…
- Nhóm Bảo hiểm Con ngƣời: là nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống của Bảo Long
với trên 22 sản phẩm đáp ứng các nhu cầu thuộc các lĩnh vực: Bảo hiểm cho Ngƣời lao động, cho học sinh sinh viên; Bảo hiểm du lịch; Bảo hiểm tai nạn, ốm đau, bệnh tật.
- Nhóm Bảo hiểm Kỹ thuật: là nghiệp vụ bảo hiểm đảm bảo chắc chắn và đầy đủ
mọi tổn thất liên quan đến cơng trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị máy móc…và những thiệt hại đối với bên thứ ba.
Tỷ trọng doanh thu theo từng nhóm sản phẩm đƣợc thể hiện trong Hình 2.2 dƣới đây
Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2014.
(Nguồn: Báo cáo thƣờng niênTổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long năm 2014)
2.1.5. Trình độ cơng nghệ
Hiện tại, Bảo Long đang sử dụng hạ tầng công nghệ hiện đại từ Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm CMC đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008, ISO 27001 và CMMi 5 với hệ thống phần mềm bảo hiểm đảm bảo phục vụ khách hàng trực tiếp và khách hàng online. Ngoài ra, Bảo Long cũng liên tục nâng cấp hệ thống phần mềm và nền tảng công nghệ với các đối tác trong nƣớc nhƣ CMC và nƣớc ngoài để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng.Hệ thống cơng nghệ thơng tin hiện tại của Bảo Long có khả năng quản lý cơ sở dữ liệu lên đến 5 triệu khách hàng. Khả năng sử dụng công nghệ thông tin để quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng không ngừng tăng trong giai đoạn 2011-2015, cụ thể theo Hình 2.3. 45% 16% 12% 10% 7% 5% 5% Tỷ trọng doanh thu 2014 Xe cơ giới Hàng hóa Tài sản và Trách nhiệm Hỗn hợp Con ngƣời Kỹ thuật Tàu
Hình 2.3: Khả năng quản lý dữ liệu theo số lƣợng khách hàng từ 2011-2015
(Nguồn: Website baohiembaolong.vn)
2.1.6. Hiệu quả kinh doanh
Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh của Bảo Long đƣợc thể hiện trong Bảng 2.1và
Hình 2.4
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014
Chỉ tiêu (triệu đồng) Năm 2013 Năm 2014
Tổng tài sản 908.551 1.058.796
Vốn chủ sở hữu 371.861 374.134
Tổng doanh thu phí bảo hiểm 412.452 515.224
Trong đó:
- Doanh thu phí bảo hiểm gốc 427.000 498.875
- Doanh thu phí nhận tái bảo hiểm 64.745 48.226
Doanh thu tài chính 56.824 63.560
Bồi thƣờng thuộc trách nhiệm giữ lại 133.406 172.978
Tổng lợi nhuận kế toán 35.463 32.776
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn 1,42 1,04
- Hệ số thanh toán nhanh 1,42 1,04
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số Nợ/ Tổng tài sản 0,59 0,65
- Hệ số Nợ/ Vốn chủ sở hữu 1,44 1,83
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Tỷ suất ROE 8% 7%
- Tỷ suất ROA 3% 2%
(Nguồn: Tính tốn của tác giả từ Báo cáo tài chính đã kiểm tốn 2014)
.0 2000000.0 4000000.0 6000000.0
2011 2012 2013 2014 2015
Khả năng quản lý dữ liệu theo số lƣợng khách hàng
Hình 2.4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014
(Nguồn: Tính tốn của tác giả từ Báo cáo tài chính đã kiểm toán 2014)
- Doanh thu: Doanh thu thực hiện năm 2014 là 605 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch,
tăng trƣởng 9% so với năm 2013. Trong đó:
Doanh thu phí bảo hiểm gốc là 500 tỷ đồng, đạt 103% kế hoạch, tăng trƣởng 17% so với năm 2013.
Doanh thu phí bảo hiểm nhận tái là 48 tỷ đồng, đạt 161% kế hoạch, bằng 74% so với năm 2013.
Doanh thu hoạt động tài chính là 57 tỷ đồng, đạt 126% kế hoạch, bằng 89% so với năm 2013.
của Bảo Long lãi gần 33 tỷ đồng. Trong đó, hoạt động bảo hiểm lỗ 12 tỷ đồng, hoạt động tài chính lãi 46,6 tỷ đồng, hoạt động khác lỗ 1,8 tỷ đồng.
- Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu: Năm 2014 Tổng tài sản của Bảo Long đã tăng
17% so với năm 2013, đạt mục tiêu Tổng tài sản trên 1.000 tỷ. Vốn chủ sở hữu tăng nhẹ so với năm 2013.
- Chỉ tiêu về khả năng thanh toán: Các hệ số thanh toán của Bảo Long trong các
năm đều lớn hơn 1, tức là Bảo Long có khả năng tài chính để đáp ứng các nghĩa vụ thanh toán trong ngắn hạn.
- Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: Hiện tại, nguồn vốn của Bảo Long đƣợc tài trợ 65% từ nợ
và 35% từ vốn cổ phần. Các khoản nợ của Bảo Long chủ yếu là các khoản nợ ngắn hạn từ quỹ dự phòng nghiệp vụ (quỹ dự phòng nghiệp vụ chiếm 68% nợ ngắn hạn).
- Chỉ tiêu về khả năng sinh lời ROA, ROE: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của
Bảo Long trong năm 2014 có xu hƣớng giảm so với 2013. Nguyên nhân là sự sụt giảm lợi nhuận sau thuế vì sự gia tăng của chi phí bồi thƣờng.
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
Để tìm hiểu thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long, ngồi sử dụng các thơng tin, số liệu thứ cấp từ Ban Nhân sự Đào tạo của công ty, tác giả tiến hành khảo sát cảm nhận của nhân viên gián tiếp, cụ thể:
- Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long, số lƣợng 97 ngƣời không bao gồm thành viên Ban điều hành, Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát;
- Phƣơng pháp khảo sát: Tác giả gửi bảng câu hỏi theo mẫu tại Phụ lục 03 trực
tiếp hoặc qua email cho đối tƣợng khảo sát và nhận lại kết quả trong vòng 1 tuần. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên bài nghiên cứu của Phradhan và