công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
2.3.1. Ảnh hƣởng của mục tiêu chiến lƣợc của công ty
Nhƣ đã đề cập ở phần 2.2, hiện tại các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Bảo Long chỉ mang tính hình thức, chung chung. Bảng đánh giá bao gồm 10 tiêu chí và giống nhau cho tất cả nhân viên của các phịng ban khác nhau. Vì vậy, nhân viên cũng khơng nhận thức đƣợc kết quả làm việc của họ có liên kết với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lƣợc của công ty nhƣ thế nào.
2.3.2. Ảnh hƣởng của cơ cấu tổ chức
Với cơ cấu tổ chức hiện tại của Bảo Long, bao gồm 20 phịng ban thuộc bộ phận gián tiếp thì việc xây dựng bảng mô tả công việc là khá phức tạp và địi hỏi phải phân tích cơng việc cụ thể hơn. Ngồi ra, mỗi phịng ban lại có các chức danh khác nhau bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trƣởng bộ phận, chuyên viên, nhân viên. Từ đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên là phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian, chun mơn hơn. Các tiêu chí này cần đảm bảo phải liên kết với chiến lƣợc của công ty, mục tiêu của các phòng ban và mỗi nhân viên thuộc mỗi chức danh khác nhau cũng phải có các tiêu chí đánh giá khác nhau, phù hợp với vị trí chức danh đó.
Tuy nhiên, hiện tại các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc của Bảo Long là chung chung, chƣa phân biệt giữa các phòng ban cũng nhƣ giữa các chức danh trong phòng ban.
2.3.3. Ảnh hƣởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp
Tại Bảo Long, nhân viên gián tiếp với vai trò là hỗ trợ cho các đơn vị thành viên cũng nhƣ quản lý, điều hành các đơn vị thành viên trong q trình hoạt động thì cơng tác
đánh giá thực hiện cơng việc của bộ phận này cũng có những nét đặc thù riêng.
Thứ nhất, các tiêu chí đánh giá thƣờng khơng gắn liền với kết quả tài chính của các đơn vị thành viên hay của tồn cơng ty. Điều này dẫn đến việc các nhân viên gián tiếp khơng có tâm lý hỗ trợ tối đa cho các đơn vị thành viên, từ đó năng lực kinh doanh của tồn cơng ty khơng đƣợc phát huy tối đa.
Thứ hai, với vai trị chính là hỗ trợ kinh doanh cho các đơn vị thành viên thì một trong những đối tƣợng tham gia việc đánh giá thực hiện công việc của bộ phận gián tiếp nên là đại diện của 25 đơn vị thành viên của Bảo Long. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá hiện tại chỉ có bản thân nhân viên và cán bộ quản lý đánh giá. Từ đó, việc đánh giá chỉ mang tính hình thức và khơng gắn liền với mục tiêu của cơng ty.
2.3.4. Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp
Bảo Long với đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp là coi trọng tính tập thể vì vậy hoạt động đánh giá thƣờng mắc lỗi xu hƣớng thái quá hoặc xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. Tức là, cán bộ quản lý thƣờng đánh giá mọi ngƣời đều trung bình, khơng ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau.Điều này gây trở ngại cho các hoạt động sau đánh giá nhƣ khen thƣởng, đào tạo và đặc biệt khơng động viên đƣợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
Tóm tắt chƣơng 2: Tác giả tìm hiểu thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long trong thời gian qua thông qua các số liệu sơ cấp và thứ cấp. Hoạt động này tại Bảo Long còn một số hạn chế nhƣ: Khơng có bảng mơ tả cơng việc, Tiêu chí đánh giá không rõ ràng, Phƣơng pháp đánh giá chƣa hoàn thiện, ngƣời tham gia đánh giá chƣa đủ, kết quả đánh giá không đƣợc thảo luận và kết quả đánh giá không đƣợc sử dụng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Ngoài ra, tại Bảo Long hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng ảnh hƣởng bởi các yếu tố: mục tiêu chiến lƣợc, đặc điểm cơ cấu tổ chức, đặc điểm nhân viên và văn hóa doanh nghiệp.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020