2.4. Phân tích cạnh tranh
2.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
2.4.2.1. Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Cạnh tranh nhãn hiệu: Cơng ty có thể xem những cơng ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tƣơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tƣơng tự là các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cạnh tranh ngành: Cơng ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cạnh tranh cơng dụng: Cơng ty cịn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cạnh tranh chung: Cơng ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một ngƣời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trƣờng.
- Quan điểm ngành về cạnh tranh: Ngành đƣợc định nghĩa là một nhóm những
cơng ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hồn tồn thay thế nhau đƣợc. Ta vẫn thƣờng nói ngành cơng nghiệp ôtô, ngành dầu mỏ, ngành dƣợc phẩm,v…v. Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hồn tồn thay thế nhau đƣợc. Nếu giá xe ôtô Nhật tăng thì ngƣời ta sẽ chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.
Các nhà kinh tế còn đƣa một khung chuẩn để tìm hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hƣởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lƣợt nó lại ảnh hƣởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực nhƣ phát triển sản phẩm, định giá và chiến lƣợc quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, nhƣ hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
- Quan điểm thị trƣờng về cạnh tranh: Thay vì để ý đến những cơng ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đếnnhững cơng ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thƣờng
chỉthấy những nhà sản xuất máy tính khác là các đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm nhucầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có "khả năng viết". Nhu cầu này có thể thỏa mãn đƣợc bằng bút chì, bút máy, máy chữ, v...v. Nói chung quan điểm thị trƣờng về cạnh tranh đã giúp cho công ty đểthấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lƣợc
Marketing dài hạn hơn.
Bảng 2.7 Bảnđồchiến trƣờng sản phẩm/thịtrƣờngđối với thuốc đánh răng
Phân khúc theo sản phẩm Thuốc đánh răng thƣờng Palmolive; Colgate- P&G Colgate- Palmolive; P&G Colgate- Palmolive; P&G Thuốc đánh răng
có fluoride Palmolive; Colgate- P&G Colgate- Palmolive; P&G Colgate- Palmolive; P&G Thuốc đánh răng dạng thạch Palmolive; Colgate- P&G; Lever Bros
Colgate- Palmolive; P&G; Lever Bros
Colgate- Palmolive; P&G; Lever Bros Thuốc đánh răng
tẩy mạnh Beecham Beecham
Thuốc đánh răng cho ngƣời hút thuốc lá
Topol Topol
Trẻ em/ thiếu niên 19-35 tuổi Trên 35 tuổi Phân khúc theo khách hàng
Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị trƣờng thơngqua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm/thị trƣờng. Hình trên minh họachiến trƣờng sản phẩm/thị trƣờng trên thị trƣờng thuốc đánh răng theo kiểu sản phẩm và nhóm tuổi khách hàng. Ta thấy rằng các công ty Procter & Gamble và Colgate-Palmolive chiếm chín khúc thị trƣờng; Laver Brother chiếm ba; Beecham chiếm hai; Topol chiếmhai. Nếu Topol muốn xâm nhập các khúc thị trƣờng khác thì nó phải đánh giá quy mơ thị trƣờngcủa từng khúc thị trƣờng và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng khúc thị trƣờng, năng lực, mục tiêuvà chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ những rào cản nhập từng khúc thị trƣờng đó.
2.4.2.2. Phát hiện chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lƣợc và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ƣu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trƣờng và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những ngƣời theo đuổi cùng một thị trƣờng mục tiêu với cùng một chiến lƣợc marketing. Nhóm chiến lƣợc bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lƣợc cạnh tranh giống nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lƣợng các chiến lƣợc của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lƣợc có thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lƣợc nào đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành cơng nghiệp qua các chỉ tiêu: số ngƣời tham gia, các hàng rào hội nhập và thốt ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trƣờng,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thơng qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh nhƣ: đặc điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển.
2.4.2.3. Xác định các mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lƣợc của họ, cần phải xem xét kỹ lƣỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trƣờng? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?...
Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trƣớc mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hƣớng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.
Ngồi ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tƣơng đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trƣởng thị phần, lƣu lƣợng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng nhƣ thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.
Các mục tiêu của đối thủ đƣợc hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống nhiều vấn đề,bao gồm quy mơ kinh doanh, q trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang đƣợc hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay đƣợc công ty mẹ bao cấp.
2.4.2.4. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Khả năng thực thi của chiến lƣợc và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối thủ khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để có chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trƣờng, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tƣ, lƣợng tiền mặt, đầu tƣ mới và công suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong thị trƣờng kiểm sốt đƣợc dự tính trƣớc.
Thông thƣờng các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dƣ luận. Họ có thể tăng cƣờng sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của mình.
2.4.2.5. Đánh giá các kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hƣớng dẫn tƣ duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đốn hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ khơng phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh chọn lọc:Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn cơng nhất định mà khơng có phản ứng gì với những kiểu tấn cơng khác. Họ có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết đƣợc đối thủ phản ứng nhƣ thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn cơng có tính khả thi.
Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Doanh nghiệp này phản ứng nhanh
chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến cơng nào trên phần thị trƣờng của họ. Vít dụ, P&G không để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trƣờng. Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừngnên tấn cơng, vì ngƣời phịng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích.
Đối thủ cạnh tranh khơn ngoan: Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có thể đốn trƣớc đƣợc. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trƣờng hợp cụ thể nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động.
2.4.2.6. Thiết kế các thông tin tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mơ tả loại thơng tin chủ yếu mà ngƣời thực hiện quyết định cần biết về đối thủ của họ. Thông tin này phải đƣợc thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng. Tuy chi phí và thời gian để thu thập thơng tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhƣng cái giá của việc không thu thập những thơng tin đó cịn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bƣớc chính:
- Hình thành hệ thống: Bƣớc đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thơng tin đó và xác chỉ định ngƣời quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.
- Thu thập dữ liệu: Dữ liệu phải đƣợc thu thập một cách liên tục trên hiện trƣờng (lực lƣợng bán hàng, các kênh phân phối, những ngƣời cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị trƣờng, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã đƣợc công bố (các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết quả nghiên cứu,...). Doanh nghiệp phải triển khai các phƣơng pháp hiệu quả để có đƣợc các thơng tin tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp.
- Đánh giá và phân tích:Ở bƣớc này, dữ liệu đƣợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phƣơng pháp phù hợp.
- Báo cáo và đối ứng: Thơng tin chủ yếu đƣợc gởi đến những ngƣời có trách nhiệm ra quyết định và trả lời yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh.
Với hệ thống thông tin này, các nhà quản trị sẽ nhận đƣợc kịp thời những thông tin về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những nhà quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với các biện pháp dự tính của cơng ty.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Tại sao Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin marketing nhƣ một hệ thống hỗ trợ ra quyết định marketing ?
2. Môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào? Ứng dụng
vào doanh nghiệp tùy chọn. Anh/chịchỉ ra tác động tích cực, tiêu cực đến hoạt động
marketing.
3. Phân tích các nhân tố trong môi trƣờng vi mô: tác động đến hoạt động
marketing của doanh nghiệpmàanh/chị biết.
4. Phân tích sự tác động của yếu tố văn hóa tới hành vi mua của ngƣời tiêu dùng trong một lĩnh vực cụ thể/sản phẩm cụ thể ở Việt Nam(tùy chọn).
5. Phân tích q trình ra quyết định mua của ngƣời tiêu dùng đối với một sản phẩm cụ thể? Sự phân tích này có ý nghĩa nhƣ thế nào đến việc ứng dụng các công cụ truyền thông marketing (quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng, v.v).
6. Hãy nêu sự khác nhau giữa hành vi mua của chính quyền với hành vi mua
của ngƣời bán lại.
7. Hãy chọn một doanh nghiệp trong một ngành cụ thể, áp dụng mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh để phân tích cho doanh nghiệp.
8. Trên thị trƣờng xe máy Honda, Anh/ Chị hãy xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nó.
Chƣơng 3.
CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU