2.1.1 .Phương pháp thu thập thông tin
3.3. Đánh giá thực trạng phát triển cho vay đối với khách hàng cá nhân tại Ngân
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Một là, Tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ chƣa tƣơng xứng với tiềm năng của Chi nhánh. Chi nhánh có nhiều lợi thế hơn so với các ngân hàng TMCP lớn khác trên địa bàn để phát triển cho vay KHCN, đó là thời gian hoạt động lâu, nền tảng KHCNlớn, mạng lƣới giao dịch rộng lớn, địa điểm giao dịch thuận tiện. Tuy nhiên, tốc độ tăng trƣởng dƣ
nợ cho vay KHCN của Chi nhánh lại thấp nhất trong tốp 05 ngân hàng TMCP lớn nhất trên địa bàn. Vietcombank Vĩnh Phúc hoạt động sau Chi nhánh gần 10 năm, nhƣng nguồn vốn và dƣ nợ cho vay đã ngang bằng với Chi nhánh.
Hai là, Thị phần cho vay KHCN của Chi nhánh bị thu hẹp nhiều.Mặc dù hiện tại thị phần cho vay KHCN của Chi nhánh vẫn dẫn đầu nhƣng khoảng cách với 04 ngân hàng TMCP lớn còn lại đã thu hẹp đáng kể. Vietcombank Vĩnh Phúc đã đuổi kịp thị phần cho vay KHCN của Chi nhánh. Hai ngân hàng tách ra từ Chi nhánh là Vietinbank Bình Xun và Vietibank Phúc n đã có sự tăng trƣởng dƣ nợ khá tốt trong những năm qua nên khoảng cách thị phần với Chi nhánh hiện là 4%, thay vì 6% nhƣ năm 2012.
Ba là, Tỷ trọng cho vay tiêu dùng của Chi nhánh quá ít.Vĩnh Phúc có nhiều tiềm năng để cho vay tiêu dùng vìkinh tế liên tục tăng trƣởng qua các năm, tỷ lệ lao động chiếm khoảng 60% dân số và chủ yếu là dân số trẻ, trong tỉnh có hơn 100 doanh nghiệp có vốn đăng ký lớn hoạt động và nhiều khu công nghiệp mới đã và đang đƣợc xây dựng. Vietinbank Vĩnh Phúc cũng có nhiều tiềm năng để cho vay tiêu dùng vì sản phẩm cho vay tiêu dùng đa dạng, Trụ sở chính khuyến khích Chi nhánh phát triển sản phẩm cho vay tiêu dùng mới hoặc cải tiến sản phẩm cho vay tiêu dùng hiện có cho phù hợp với thị trƣờng. Rõ ràng, với những tiềm năng sẵn có Chi nhánh chƣa tận dụng đƣợc để phát triển cho vay tiêu dùng.
Bốn là, Chất lƣợng dịch vụ cho vay KHCN của Chi nhánh cịn nhiều hạn chế. Với những phản hồi từ phía KHCN đƣợc khảo sát, những vấn đề nổi cộm trong chất lƣợng dịch vụ cho vay KHCN của Chi nhánh là: thủ tục vay vốn phức tạp, thời gian xử lý hồ sơ vay vốn chậm, nhân viên chƣa chuyên nghiệp.
3.3.2.2. Nguyên nhân
* Nguyên nhân khách quan
Nguyên nhân từ phía nền kinh tế. Giai đoạn 2012-2013 do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nƣớc tăng trƣởng chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế. Sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho tăng cao, thị trƣờng bất động sản đóng băng, hàng
chục nghìn doanh nghiệp bị giải thể, phá sản. Sang năm 2014, nền kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, nhƣng tốc độ tăng còn chậm và chƣa thực sự bền vững. Sang năm 2015, kinh tế vĩ mô ổn định, sản xuất kinh doanh phục hồi và tăng trƣởng, hoạt động của ngành ngân hàng cũng theo đó mà khởi sắc hơn, dƣ nợ tín dụng mới tăng trƣởng tốt hơn những năm trƣớc.
Nguyên nhân từ phía đối thủ cạnh tranh. Trƣớc năm 2012 Vĩnh Phúc có 10 ngân hàng TMCP hoạt động, nhƣng đến nay con số này đã tăng lên 20. Áp lực cạnh tranh cũng theo đó mà tăng lên. Để cạnh tranh các ngân hàng ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng, đầu tƣ cho chất lƣợng dịch vụ để tăng trƣởng thị phần.
Nguyên nhân từ phía Vietinbank. Quy định và quy trình cho vay của Vietinbank phức tạp và thƣờng xuyên thay đổi. Đặc biệt trong giai đoạn chuẩn bị để chuyển đổi mơ hình mới, Trụ sở chính liên tục ban hành các văn bản chỉ đạo sửa đổi/thay đổi quy định và quy trình cho vay. Những quy định này chỉ là bƣớc đệm để tiến tới xây dựng một quy trình hồn thiện khi Vietinbank chuyển đổi thành cơng sang mơ hình bán lẻ. Do đó, tính ổn định của các văn bản này không cao. Mặt khác, để thuận lợi cho Trụ sở chính trong cơng tác kiểm sốt rủi ro và thống kê dữ liệu mà các quy định và quy trình liên quan đến cho vay nói chung và cho vay KHCN nói riêng rất phức tạp. Tất cả những điều này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho Chi nhánh.
Để quy trình mới sẵn sàng đi vào hoạt động, Chi nhánh phải đầu tƣ nhiều nguồn lực cho việc làm sạch dữ liệu, hồn thiện hồ sơ, cơng tác báo cáo, kiểm tra. Nhân viên phải làm việc vất vả hơn mà không nâng cao đƣợc hiệu quả cho vay. Bên cạnh đó, Chi nhánh thƣờng xuyên phải cử cán bộ đi học tập quy trình mới dẫn đến nhân lực làm việc tại Chi nhánh không đủ gánh vác khối lƣợng cơng việc lớn, gây ra ách tắc, trì trệ. Mặt khác, nhiều chỉ đạo chồng chéo làm cho nhân viên lúng túng khi tác nghiệp ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc và thời gian xử lý công việc.
Để đảm bảo các khoản vay đƣợc thực hiện đúng quy định, Chi nhánh phải yêu cầu khách hàng cung cấp nhiều loại giấy tờ hơn, thủ tục cho vay cũng vì thế mà rƣờm rà hơn các ngân hàng khác trên địa bàn, đặc biệt là khâu thẩm định và giải
ngân cho khách hàng. Chính vì lẽ đó mà thủ tục vay vốn của Chi nhánh thƣờng bị khách hàng phàn nàn là quá phức tạp và thời gian xử lý hồ sơ quá chậm.
* Nguyên nhân chủ quan
Một là, Ban lãnh đạo của Vietinbank Vĩnh Phúc coi trọng tính tuân thủ hơn là tính hiệu quả, thiếu sựlinh hoạt và sáng tạo trong điều hành, quản lý. Việc Chi nhánh tuân thủ theo các văn bản quy định và hƣớng dẫn của Trụ sở chính là rất cần thiết, tuy nhiên những khó khăn vƣớng mắc phát sinh trong q trình thực hiện các văn bản này là điều khó tránh khỏi,trong phạm vi thẩm quyền phán quyết, nếu Chi nhánh có thể chủ động giải quyết linh hoạt thay vì tạm dừng cơng việc và chờ Trụ sở chính tháo gỡ vƣớng mắc thì cơng việc sẽ đƣợc đẩy nhanh tiến độ và khơng gây ra khó khăn cho khách hàng. Chi nhánh có lợi thế về nền tảng KHCN lớn, nhƣng điều này lại gây ra tâm lý chủ quan và trì trệ trong quản lý điều hành. Hiện Chi nhánh đã hoạt động theo mơ hình bán lẻ, nhƣng Chi nhánh rất thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong phát triển mảng bán lẻ.
Hai là, Năng lực nhân viêncủa Chi nhánh chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.Cán bộ làm công tác cho vay KHCN của Chi nhánh rất thiếu kỹ năng làm việc và kỹ năng bán hàng.KHCN mới tại Chi nhánh chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến, khách hàng mới do cán bộ tìm kiếm về rất ít.Cán bộ thẩm địnhmất quá nhiều thời gian để soạn thảo hồ sơ và giải quyết các sự vụ liên quan, do đó thời gian tìm kiếm khách hàng mới quá hạn hẹp.Các sản phẩm cho vay tiêu dùng của Chi nhánh chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, một phần vì cán bộ chƣa nắm vững tiện ích của các sản phẩm này để tƣ vấn cho khách hàng, một phần vì làm việc thụ động, theo lối mòn, thiên về bán các sản phẩm truyền thống, chƣa tích cực tƣ vấn sản phẩm mới và tìm thị trƣờng cho sản phẩm mới. Nhiều khách hàng không nhận đƣợc sự tƣ vấn kịp thời khi có nhu cầu đã tự động chuyển sang ngân hàng khác giao dịch.
Ba là, Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm cho vay tiêu dùng của Chi nhánh chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Những sản phẩm cho vay tiêu dùng hiện có tại Chi nhánh khơng có tiện ích nào nổi trội so với các sản phẩm tƣơng tự của các ngân hàng trên địa bàn. Chi nhánh cũng chƣa nghiên cứu đƣợc sản phẩm cho vay
tiêu dùng nào khác biệt, nhắm đến những đối tƣợng khách hàng cụ thể. Các sản phẩm cho vay tiêu dùng mà Trụ sở chính đƣa ra áp dụng chung cho cả hệ thống nên khó tránh khỏi sự khơng phù hợp khi áp dụng tại một địa bàn cụ thể. Do đó, trong chính sách cho vay KHCN, Trụ sở chính đã khuyến khích các Chi nhánh phối hợp với các nhà cung cấp trên địa bàn, phân phối sản phẩm cho vay tiêu dùng, thiết kế sản phẩm cho vay tiêu dùng hiệu quả trong phạm vi thẩm quyền phán quyết cho vay hoặc trình Trụ sở chính trong trƣờng hợp vƣợt thẩm quyền. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu để cải tiến sản phẩm cũ và phát triển sản phẩm mới cũng chƣa đƣợc Chi nhánh đầu tƣ đúng mức. Công tác điều tra thị trƣờng, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng còn xem nhẹ. Vì vậy, các sản phẩm cho vay tiêu dùng của Chi nhánh không tạo ra đƣợc sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những sản phẩm mà các ngân hàng đã triển khai thành công.
Bốn là, Cung cấp dịch vụ cho vay KHCNthiếu sự đồng bộ trong toàn Chi nhánh. Ban lãnh đạo của Vietinbank Vĩnh Phúc mới chỉ chú trọng đầu tƣ hình ảnh và chất lƣợng dịch vụ cho trụ sở Chi nhánh, chƣa đầu tƣ tƣơng xứng với vai trò của các phòng giao dịch. Thực tế cho thấy các phịng giao dịch đã và đang đóng góp chủ yếu vào hiệu quả hoạt động cho vay KHCN của Chi nhánh và sẽ đóng vai trị quan trọng hơnsau khi Chi nhánh chuyển đổi sang mơ hình bán lẻ. Tuy nhiên, cơ sở vật chất và diện mạo của các phịng giao dịch thì chƣa cho thấy hình ảnh một ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp và tạo sự tin cậy đối với khách hàng. Một số phòng giao dịch chƣa đƣợc nâng cấp, bài trí lại theo mơ hình giao dịch mới, trang thiết bị làm việc cịn lạc hậu, hay hỏng hóc, khơng đủ chỗ ngồi và chỗ để xe cho khách hàng chờ giao dịch, chƣa bố trí nhân viên lễ tân hƣớng dẫn khách hàng thủ tục giao dịch,…Với chất lƣợng dịch vụ nhƣ vậy chắc chắc sẽ không thể làm khách hàng hồn tồn hài lịng.
Năm là, Chi nhánh chƣa xây dựng chính sách tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dựa trên chính sách tiếp thị và chăm sóc khách hàng mà Trụ sở chính ban hành, Chi nhánh nên xây dựng thành một chính sách cụ thể áp dụng đồng bộ trong Chi nhánh để hƣớng dẫn cán bộ thực hiện. Hiện hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng của
Chi nhánh cịn khá đơn điệu, thất thƣờng, và đặc biệt là không đồng đều. Cùng là khách hàng của Vietinbank Vĩnh Phúc và cùng nằm trong một phân khúc khách hàng nhƣng những ƣu đãi mà khách hàng nhận đƣợc về lãi suất, phí dịch vụ, quà tặng dịp sinh nhật, lễ, tết… khơng giống nhau. Việc mỗi phịng trình riêng một mức ƣu đãi dẫn tới tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ Chi nhánh, lãng phí thêm thời gian và nhân lực cho giải quyết các vấn đề nội bộ, tạo ra hình ảnh làm việc thiếu chun nghiệp trong mắt khách hàng.Bên cạnh đó, chính sách tiếp thị khơng cụ thể làm cho cán bộ của Chi nhánh rất lúng túng và thiếu tự tin khi thƣơng lƣợng và đàm phán với khách hàng. Điều này làm mất đi nhiều cơ hội dành đƣợc khách hàng tốt cho Chi nhánh.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC