3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tạiNgân hàng Thương mạ
3.2.2 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua chính sách khen
thưởng
MB SGD 1 đã xây dựng được cơ chế khen thưởng kịp thời cho NLĐ, tuy vậy chính sách khen thưởng cá nhân và phòng ban vẫn chưa tách biệt. Lãnh đạo MB SGD 1 cần xây dựng các khung giải thưởng cho cá nhân riêng, và cho phòng ban riêng. Việc được khen thưởng đích danh sẽ khiến cho NLĐ có động lực để tiếp tục phát huy.
Xây dựng các tiêu chí cụ thể, chi tiết cho khung khen thưởng: Hoàn thành càng xuất sắc, vượt chỉ tiêu càng nhiều, thưởng càng cao; ý kiến đóng góp, sáng tạo càng hiệu quả, tính thực thi cao, khen thưởng càng lớn.
Bên cạnh khen thưởng bằng tiền mặt, bằng khen, có thể làm phong phú và đa dạng hơn trong hình thức khen thưởng cho NLĐ, ví dụ như các khóa học phát triển cá nhân và năng lực chun mơn (Ví dụ như tiếng Anh, bơi lội, đá bóng, hay các khóa học tài chính, liên quan đến chứng khốn, bất động sản,...) và cho họ lựa chọn khóa học.
3.2.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua chính sách phúc lợi và phụ cấp
Phát triển phong phú, đa dạng chính sách phúc lợi tự nguyện của ngân hàng: bên cạnh các chuyến du lịch, MB SGD 1 có thể tổ chức các bữa tiệc định kỳ 1 tháng 1 lần để tạo tinh thần thoải mái và gắn kết NLĐ với nhau.
Xây dựng các chương trình phúc lợi quan tâm đến người thân của NLĐ: các chương trình khám sức khỏe cho cha mẹ của NLĐ, các khóa thực tập cho con của NLĐ có định hướng làm NLĐ ngân hàng nói riêng, sinh viên của các khối ngành kinh tế nói chung.
Đưa ra các khoản phụ cấp cho NLĐ như phụ cấp tiền ăn trưa, phụ cấp di chuyển đi lại cho những NLĐ đi phương tiện công cộng, hỗ trợ cho NLĐ đi thẩm định chi phí đi lại, ăn uống trong q trình di chuyển và thực hiện cơng việc.
3.2.4 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua chính sách đàotạo tạo
- Bên cạnh các hình thức đào tạo nhanh, hướng dẫn thơng qua NLĐ cũ và của lãnh đạo, MB SGD 1 cần xây dựng chương trình đào tạo kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc cho người lao động với quy trình 5 bước đầy đủ như sau:
Hình 3.1 Quy trình xây dựng chương trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Thiết lập mục tiêu đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá và hồn thiện chương trình đào tạo
(Nguồn: Tác giả xây dựng, tổng hợp)
Bước 1: Xác định nhu cầu của NLĐ xem họ đang bị thiếu hụt kiến thức hay kỹ năng chuyên môn quan trọng nào. Một chương trình đào tạo sẽ khơng thể thành cơng, có
hiệu quả nếu lãnh đạo khơng xác định chính xác những gì NLĐ đang bị thiếu, cần học hỏi và bổ sung
Bước 2: Thiết lập ra mục tiêu đào tạo qua nhu cầu của NLĐ, và qua chương trình đào tạo này, lãnh đạo mong muốn NLĐ nắm được những gì, lấp những khoảng trống năng lực của NLĐ gây ảnh hưởng tiêu cực đến cơng việc.
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo. Việc xây dựng chương trình đào tạo dưới hình thức giáo trình của các trung tâm đào tạo chun nghiệp (Ví dụ trong lĩnh vực ngân hàng thì có UB), tổ chức các lớp học, lớp đào tạo cho NLĐ với các chuyên gia có kỹ năng giảng dạy tốt. Lãnh đạo cần xem xét kĩ về chương trình đào tạo giảng dạy và yêu cầu chỉnh sửa nếu cần, để NLĐ có thể nắm được họ đang thiếu những gì để có thể làm được việc, hơn nữa vẫn hướng NLĐ làm việc với định hướng, tiêu chí chung của tồn bộ hệ thống MB.
Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo. Lãnh đạo cần sát sao trong quá trình tham gia đào tạo của NLĐ, và song song với đó, NLĐ cũng cần có trách nhiệm tham gia đào tạo đúng như cam kết. Song song với việc tham gia đào tạo, NLĐ có thể vừa học vừa áp dụng vào công việc. Lãnh đạo và chuyên gia giảng dạy sẽ theo dõi sát sao quá trình đào tạo cũng như làm việc của NLĐ.
Bước 5: Bước cuối cùng là đánh giá và hồn thiện chương trình đào tạo. Lãnh đạo sẽ thu thập kết quả đào tạo của NLĐ tham gia và đánh giá sự tiến triển trong quá trình hồn thành cơng việc của NLĐ so với thời điểm trước khi tham gia chương trình đào tạo. Từ các kết quả thu thập được, lãnh đạo và chuyên gia sẽ đánh giá về mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo, tìm ra những ưu điểm và nhược điểm của chương trình và kịp thời thay đổi để có thể xây dựng được một chương trình đào tạo mới ngày một hiệu quả hơn.
- Tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nâng cao cho NLĐ có năng lực: có thể đào tạo ở nước ngoài hoặc tham gia các hội thảo, trao đổi với các chuyên gia nước ngoài, của những lãnh đạo ngân hàng nổi tiếng hàng đầu trong khu vực và trên thế giới.
- MB SGD 1 cần đẩy mạnh đào tạo NLĐ tiếp cận với những kiến thức mới hay những ứng dụng công nghệ cao cấp hơn, phát triển những NLĐ có tiềm lực bằng cách cho họ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc trung hạn ở nước ngồi. Có học hỏi được
điểm mạnh, ưu thế từ các tổ chức tín dụng hay ngân hàng nổi tiếng ở nước ngồi, NLĐ sẽ có cái nhìn mới nhiều màu sắc hơn, phong phú hơn về lĩnh vực, cơng việc của mình, từ đó kích thích tư duy sáng tạo trong việc ứng dụng phần mềm số hay cải tiến sản phẩm, tạo nên sự khác biệt so với các ngân hàng đối thủ khác, thu hút được NLĐ cũng như nguồn khách hàng tiềm năng cho MB SGD 1. Bên cạnh đó, về phái NLĐ phải có những cam kết, trách nhiệm với tổ chức khi được đề cử đi học hỏi để phát triển trình độ chun mơn, tránh tình trạng chảy máu chất xám khi NLĐ đã hồn thành chương trình đào tạo.
3.2.5 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua phân công côngviệc việc
Bên cạnh việc cho NLĐ chủ động trải nghiệm để có thể tìm được vị trí thích hợp với khả năng, trình độ của bản thân, MB SGD 1 cần triển khai các chương trình, thay đổi hình thức phân cơng cơng việc ở từng phịng ban. Song song với phân cơng cơng việc bằng hình thức thủ cơng bảng trắng bút xanh, lãnh đạo có thể tổ chức một chương trình đào tạo nhỏ về ứng dụng phần mềm thơng minh vào phân cơng cơng việc (Ví dụ như Trello, Faceworks,...) để NLĐ dù có mặt tại văn phịng hay khơng cũng có thể cập nhật nhanh nhất tình hình cơng việc của mình, hơn nữa có thể tránh tình trạng silo thơng tin - thơng tin bị sai lệch giữa các phịng ban do có một phía cập nhật thơng tin khơng kịp thời.
3.2.6 Giải pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua mơi trường làmviệc việc
Nhìn chung, mơi trường làm việc tại MB SGD 1 chuẩn bị cho NLĐ là chu đáo và đầy đủ, tuy nhiên cần nâng cấp các thiết bị thiết yếu cho NLĐ như máy tính, đảm bảo độ ổn định đường truyền mạng nội bộ; bổ sung thiết bị hỗ trợ không thể thiếu như máy Scan và máy in cho từng phịng ban, tránh tình trạng nhiều phịng dùng chung một thiết bị, làm trì trệ tiến độ cơng việc của NLĐ.
Tình trạng NLĐ đi muộn, phần lớn là do NLĐ chưa ý thức, kỷ luật với bản thân về vấn đề giờ giấc. Nhưng cũng không thể kể tới các lý do khách quan dẫn đến tình trạng này: bên cạnh về việc tắc đường vào giờ cao điểm không thể tránh khỏi, tuy nhiên MB SGD 1 cần nâng cấp hệ thống hầm gửi xe cho NLĐ, giảm thiểu tình trạng bị ùn nghẽn tại nơi quét vé xe. Dù rằng để làm giảm thiểu tình trạng này, chủ yếu là nơi NLĐ cần 68
kỷ luật với bản thân hơn, tuy vậy, việc bị tắc nghẽn ngay hầm gửi xe nơi làm việc cũng sẽ tạo nên sự ức chế, có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc ngày hơm đó của NLĐ.
3.3 Một số giải pháp khác
Tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi, hội thảo để NLĐ có cơ hội được tiếp cận với các chuyên gia, người thành công trong cùng lĩnh vực tài chính - ngân hàng ở trong nước và cả nước ngồi, để NLĐ có thể có cái nhìn rộng hơn, tổng quan hơn về cơng việc, cũng như có thể hiểu chi tiết hơn về các nghiệp vụ hay các kĩ năng chun mơn cần thiết để có thể hồn thành chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Tăng cường giao lưu giữa các chi nhánh, sở giao dịch để có thể đưa ra các chính sách tiền lương cũng như mở rộng mối quan hệ giữa những NLĐ trong cùng hệ thống. Ngồi các chính sách tạo động lực trực tiếp cho NLĐ, ngân hàng cũng nên có các chương trình, hay các ưu đãi cho người thân của NLĐ. Cả bản thân NLĐ và gia đình họ được ngân hàng quan tâm, họ sẽ có động lực làm việc, cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Ngân hàng nên tổ chức các chương trình giao lưu, văn nghệ hay thể thao... để NLĐ có thể tái tạo sức lực thể chất cũng như tinh thần để có thể quay trở lại làm việc với tâm thế tốt nhất, hơn nữa những chương trình đó cũng sẽ giúp nâng cao thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng, NLĐ từ đó cũng sẽ tự hào hơn về ngân hàng mình đang cống hiến. (Ví dụ như các cuộc thi: “Banker tài năng” hay “Ngân hàng tôi yêu”.. được NLĐ tham gia rất hào hứng).
3.4 Một số khuyến nghị
3.4.1 Khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
Để có thể thành cơng trong vấn đề tạo động lực cho NLĐ, chỉ có sự nỗ lực của lãnh đạo, doanh nghiệp thôi là chưa đủ, bởi lẽ để giải quyết bài toán này, doanh nghiệp sẽ tốn kém rất nhiều thời gian và chi phí, chưa kể đến các giải pháp đề phịng chảy máu chất xám. Bên cạnh đó, việc NLĐ trẻ hiện nay thiếu định hướng từ trên ghế nhà trường, khi rời khỏi ghế nhà trường, kinh nghiệm khơng có và kiến thức, kỹ năng chun mơn nền tảng cũng chưa vững chắc. Vì vậy, Nhà nước cần có một số chính sách, giải pháp cải thiện chất lượng NLĐ trẻ, như vậy sẽ đỡ được phần nào chi phí đào tạo cho các doanh nghiệp, tổ chức.
Ngành ngân hàng là một ngành nghề liên quan đến tiền tệ, tài chính. Vậy nên rủi ro và cạm bẫy trong công việc xuất hiện với mật độ lớn, thường xuyên. Nhà nước cần liên tục đánh giá và cải biến các điều luật, tăng cường tuyên truyền giúp NLĐ nắm bắt rõ được các thông tin cần thiết để có thể hạn chế các hành vi tiêu cực của NLĐ ngân hàng, cũng như giúp NLĐ ngành ngân hàng tránh được các cạm bẫy, đặc biệt là bẫy tín dụng.
Khuyến khích các doanh nghiệp liên kết với các trường đại học, tăng cường trao đổi, số lượng các buổi hội thảo để sinh viên, những NLĐ trẻ tiềm năng tương lai có cái nhìn tổng quan hơn về thị trường lao động và nhận biết ngành nghề phù hợp với mình.
3.4.2 Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quânđội đội
Tăng cường giao lưu, hội thảo giữa các lãnh đạo của các chi nhánh, sở giao dịch nhằm thống nhất định hướng phát triển của toàn hệ thống, tham khảo các chiến lược, chính sách tiến bộ của các chi nhánh khác và cùng nhau tìm giải pháp khắc phục các hạn chế của hệ thống.
Tăng cường luân chuyển NLĐ giữa các chi nhánh, sở giao dịch và hội sở để giúp NLĐ tìm được vị trí thích hợp nhất, phù hợp với năng lực của NLĐ đó, tạo cơ hội phát triển tối đa cho NLĐ.
3.4.3 Khuyến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quânđội - chi nhánh Sở giao dịch 1 đội - chi nhánh Sở giao dịch 1
Để xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp, lãnh đạo MB SGD 1 cần hiểu rõ cầu thị trường, tình hình hoạt động của các doanh nghiệp qua từng thời điểm, xây dựng định hướng phát triển cho chi nhánh đồng thời giữ vững định hướng, quan điểm phát triển của toàn hệ thống. Từ đó, chi nhánh sẽ tiết kiệm được các khoản chi phí đào tạo khơng cần thiết, ln đảm bảo chất lượng của NLĐ ở mức độ tốt.
Tăng cường các hoạt động đào tạo, trao đổi giúp NLĐ tiếp cận với công nghệ hiện đại. Trong thời kỳ hội nhập với tốc độ phát triển chóng mặt, NLĐ kỹ năng và chun mơn cao lại có kiến thức về cơng nghệ, ứng dụng thông minh, sẽ là thế mạnh đặc trưng và tạo nên sự khác biệt so với NLĐ cùng ngành nghề của các tổ chức khác, từ đó xây dựng năng lực cạnh tranh với các tổ chức tín dụng, ngân hàng đối thủ.
KẾT LUẬN
Trong thời kỳ hội nhập và phát triển, máy móc và cơng nghệ đang dần thể hiện sức mạnh của nó qua các ưu thế và hiệu quả khi xử lý công việc. Tuy nhiên, yếu tố con người, nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, vẫn là nhân tố tuyệt đối quan trọng, quyết định rằng liệu doanh nghiệp đó thành cơng hay khơng, có khả năng tham gia cạnh tranh hay khơng. Người lao động có động lực làm việc thì sẽ có các hồi bão, mong muốn phát triển bản thân. Một tập thể người lao động đều mong muốn phát triển sẽ tạo nên một tổ chức mạnh. Vậy nên, các doanh nghiệp, tổ chức ln tìm cách có thể kích thích động lực của người lao động thơng qua các chính sách nhằm giúp họ thỏa mãn các nhu cầu, giúp họ hài lịng hơn và có động lực hơn trong cơng việc.
Bài khóa luận: “Các giải pháp tạo động cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Sở giao dịch 1” đã đi sâu vào nghiên cứu các cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực. Từ đó, qua các q trình thu thập số liệu thông tin, qua các phương pháp nghiên cứu, thu thập thông tin khác nhau, em đưa ra các đánh giá, nhận định về thực trạng, bao gồm các ưu nhược điểm của các chính sách tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Sở giao dịch 1 hiện giờ, cùng các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế, nhược điểm đó. Sau cùng, trên cơ sở thực trạng và phân tích thực trạng, em đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động cho người lao động tại ngân hàng này. Các giải pháp được nêu trên đều mang tính thực tiễn cao và có thể thực thi được.
Bài khóa luận này em đã nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của TS.Vũ Thị Ánh Tuyết và sự hỗ trợ của các anh chị tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Sở giao dịch 1. Trong q trình nghiên cứu và viết khóa luận, em sẽ khơng tránh khỏi các thiếu sót do tầm nhìn, năng lực cịn hạn chế. Em rất mong nhận được sự đánh giá và góp ý của các quý Thầy, Cơ để bài khóa luận trên đây của em hoàn thiện hơn nữa.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Great Soviet Encyclopedia (1981), Sovetskaya Entsiklopediya, Russia.
2. Bùi Thị Xuân Mai (2012), Công tác xã hội, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.
3. Arthur G Bedeian (2012), Evolution of management thought: Critical perspective
on business and management, Abingdon, New York.
4. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.
6. Bùi Anh Tuấn (2016), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
7. Nguyễn Thành Độ & Nguyễn Ngọc Huyền (2016), Giáo trình quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
8. Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội (2018, 2019, 2020), Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm tốn, Hà Nội.