2.2. Trường hợp sápnhập NHTMCP Phát triển Mê Kông (MDB) vào
2.2.5. Những kết quả đạt được sau khi sápnhập
Hinh 2.1. Quy mô hoạt động của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam trước và sau khi sáp nhập
(Nguồn: Báo cáo thường niên NHTMCP Hàng Hải Việt Nam 2014-2018)
Sau sáp nhập, MSB có vốn điều lệ là 11.750 tỷ đồng, thuộc top 3 trong khối khối NHTM . Bao gồm vốn điều lệ của ngân hàng trước khi sáp nhập là 8.000 tỷ đồng
và của ngân hàng MDB là 3.750 tỷ đồng. Đồng thời tổng dư nợ cho vay đều tăng từ sau khi sáp nhập đến năm 2018. Đặc biệt chỉ tiêu này tăng mạnh sau hơn 1 năm ngân
hàng sáp nhập, 23.41% so với cuối năm 2015, trong đó tăng trưởng mạnh nhất ở mảng khách hàng cá nhân (tăng 44%). Tỷ trọng mảng khách hàng cá nhân cũng tăng từ 27% năm 2015 lên 31% năm 2016. Tuy nhiên sau khi sáp nhập tổng vốn huy động của ngân hàng có sự sụt giảm nhẹ do chính sách hoạt động của ngân hàng cơ cấu tiền gửi của khách hàng được cấu trúc theo hướng tăng tính ổn định
cho Ngân hàng theo chiến lược tăng tỷ trọng tiền gửi của nhóm khách hàng cá nhân, giảm tỷ trọng tiền gửi của các khách hàng doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Cụ thể,
tỷ trọng nhóm khách hàng doanh nghiệp nhà nước và tư nhân giảm từ 26% vào đầu năm 2016 xuống còn 12% vào cuối năm 2016; ngược lại tỷ trọng nhóm khách hàng cá nhân tăng mạnh từ 63% lên 76% vào cuối năm 2016, chiếm tỷ trọng chính trong tổng tiền gửi khách hàng. Tiền gửi trung dài hạn chiếm tỷ trọng 43% trong tổng tiền gửi của khách hàng. Theo đó, Ngân hàng sẽ được đảm bảo nguồn vốn ổn định để tăng
trưởng và phát triển dài hạn. Tuy nhiên tổng vốn huy động của ngân hàng dần ổn định
và tăng nhẹ vào các năm tiếp theo.
Sau sáp nhập, theo báo cáo thường niên MSB năm 2015 “MSB có đội ngũ hơn 5000 người, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượng khách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàng doanh nghiệp, 600 doanh nghiệp lớn và định chế tài chính”. Với quy mô tại thời điểm này, trong khối NHTM MSB đứng thứ 3 về vốn điều lệ và thứ 5 về mạng lưới giao dịch.
2014 2015 2016 2017 2018 ROA 0,14 0,11 0,14 0,12 0,69 ROE 2,63 1,01 1,03 0,89 6,31 CAR 15,7 24,53 23,60 19,48 12,17 Tỷ lệ nợ xấu 5,16 2,16 2,36 2,23 2,21 Đvt: tỷ đồng
■Thu nhập lãi thuần
■Thu nhập hoạt động
■Lợi nhuận thuần
■Lợi nhuận trước thuế
Hình 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam trước và sau khi sáp nhập
(Nguồn: Báo cáo thường niên của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam 2012-2018)
Để đáp ứng yêu cầu của NHNN, năm 2015 MSB chủ trưởng trích lập dự phịng
rủi ro tín dụng và tăng cường xử lý nợ xấu. Do đó, LNTT của ngân hàng giảm 2,5% so với năm trước. Đưa tỉ lệ nợ xấu giảm xuống còn 2,16%. Sau sáp nhập tổng thu thuần năm 2016 của Ngân hàng tăng 52,6% so với năm 2015. Trong đó, thu nhập lãi thuần tăng trưởng 44% nhờ tăng trưởng tốt cho vay khách hàng, kiểm soát tốt Các mảng hoạt động khác cũng tăng trưởng ấn tượng, cụ thể: thu thuần từ hoạt động dịch
vụ tăng 141%, thu thuần từ hoạt động khác tăng 100%. Sau hơn 1 năm thực hiện sáp nhập MDB, Ngân hàng đã thực hiện kiểm sốt tinh giảm một số hạng mục chi phí nên chi phí chỉ tăng nhẹ 5% so với năm trước. Nhờ tăng trưởng thu thuần tốt và kiểm
sốt chi phí chặt chẽ nên tổng lợi nhuận trước dự phịng năm 2016 tăng mạnh 179% so với năm 2015. Năm 2016, Ngân hàng tiếp tục thực hiện trích lập dự phịng theo đề án tái cơ cấu để đảm bảo an tồn hoạt động nên trích lập dự phịng tăng 231% so với năm trước. Theo đó, lợi nhuận sau thuế năm 2016 của Ngân hàng đạt mức tăng 20% so với năm 2015.
64
Bảng 2.18. Một số chỉ tiêu sinh lời và an tồn tài chính của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam trước và sau khi sáp nhập
(Nguồn: Báo cáo thường niên của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam 2014-2018)
Thông qua các chỉ số sinh lời và an tồn tài chính của MSB sau sáp nhập có thể thấy rằng do mới sáp nhập nên chưa có sự thay đổi đột phá, các chỉ tiêu có dấu hiệu chuyển biến tích cực nhẹ như lợi nhuận rịng trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng từ
0,11% lên 0,14%, lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) tăng từ 1,01% lên 1,03%. Đối với tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu, MSB ln đáp ứng được u cầu của NHNN (>9%).
Đvt: tỷ đồng, % nợ nhóm 1 nợ nhóm 2 nợ nhóm 3 Nợ nhóm 4 Nợ nhóm 5 ⅜ tỷ lệ nợ xấu
Hình 2.4. Cơ cấu dư nợ và tỷ lệ nợ xấu của một số ngân hàng năm 2018 (Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng 2018)
Cuối năm 2016, sau một năm sáp nhập, tuy tỉ lệ nợ xấu của MSB đạt 2,36% và đáp ứng được quy định của NHNN, tuy nhiên tỉ lệ này cao hơn nhiều sao với các ngân hàng khác (chỉ đứng sau Eximbank là 2,95%) và là mức cao nhất của MSB từ 2016 đến nay. Sau khi sáp nhập tỉ lệ nợ xấu tăng nhẹ từ 2,16% lên 2,36% một phần do MSB phải có nghĩa vụ với những khoản nợ xấu của MDB, một phần do sau khi sáp nhập tổng dư nợ cho vay tăng gần 25%. Nguyên nhân một phần do năm 2016 MSB đã không bán nợ nhiều cho VAMC như trong năm 2015 nên tỉ lệ nợ xấu tăng, ngân hàng đã ghi nhận tỉ lệ nợ xấu thực chất hơn thay vì chuyển nợ sang VAMC.
Năm 2018, tỉ lệ nợ xấu của ngân hàng giảm nhẹ từ 2,36% năm 2016 xuống 2,21% năm 2018. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ xấu ngân hàng vẫn cao so với một số ngân hàng
khác. Trong năm 2018, tỷ lệ nợ xấu của MSB chỉ đứng sau SHB (2,4%).
a. Lợi ích của việc sáp nhập
Đối với ngân hàng
(1) Giúp cho ngân hàng tăng trưởng vượt bậc về quy mô. Vốn điều lệ đạt trên 11.750 tỷ đồng xếp thứ 3 trong hệ thống NHTM Việt Nam. Mạng lưới hoạt động có gần
300 chi nhánh, phịng giao dịch đứng thứ 5 trong khối NHTMCP Việt Nam.
(2) Thị phần khách hàng được mở rộng với 1.4 triệu khách hàng, đồng thời mạng
lưới tăng thêm. Có thêm đối tác chiến lược và cổ đơng hoạt động trong các lĩnh vực của
nền kinh tế nhất là khi MDB cũng có một lượng khách cá nhân mà MSB đang hướng
đến trong quá trình triển khai phát triển. Tiếp tục phát triển và nâng cao các sản phẩm
dịch vụ dành cho các đối tượng khách hàng bán lẻ, đa dạng hoá cơ sở khách hàng. Tăng
thị phần đặc biệt là tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.
(3) Tăng nguồn nhân lực thêm 2000 nhân viên từ MDB, sau sáp nhập MSB có
số nhân viên là 5000 người. Bên cạnh đó là sự nâng cao năng lực quản trị rủi ro và năng lực điều hành khi ngân hàng sau sáp nhập, thừa hưởng được bộ máy lãnh đạo của MDB và MSB.
(4) Tăng khả năng cung ứng dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng với danh mục sản phẩm dịch được gia tăng, tăng khả năng cung ứng vốn ra thị trường khi vốn điều lệ của ngân hàng tăng. Nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo tiền đề để thúc đẩy và phát triển hoạt động sau sáp nhập.
(5) Thương hiệu của MSB dễ dàng được nhận diện hơn trên thị trường do được
mở rộng thêm các phòng giao dịch, chi nhánh,... Đồng thời chi phí đào tạo nguồn nhân lực mới, khảo sát thị trường, chi phí và thời gian phát triển mạng lưới, chi phí đầu tư giảm đáng kể.
Tăng khả năng nhận diện thương hiệu. Việc mở rộng thị phần phát triển mạng lưới đã gia tăng khả năng nhận diện thương hiệu của MSB trên thị trường ngân hàng thơng qua các chi nhánh, phịng giao dịch, máy ATM... Đồng thời tiết giảm đáng kể chi phí đầu tư, chi phí khảo sát thị trường, chi phí đào tạo nguồn nhân lực, chi phí vận
Đối với cộng đồng, xã hội và Nhà nước:
(1) Việc sáp nhập này giúp cho thị trường tài chính Việt Nam hoạt động hiệu quả hơn, loại bỏ ngân hàng yếu kém. Từ đó giúp cho việc cạnh tranh giữa các tổ chức
tín dụng, tài chính ngân hàng mạnh mẽ hơn, tạo động lực phát triển kinh tế.
(2) Đóng góp thêm thuế cho ngân sách Nhà nước. Việc sáp nhập được kỳ vọng
trong 3 năm tới sau khi ổn định hậu sáp nhập sẽ giúp cho Sacombank hoạt động tốt hơn, mang lại lợi nhuận cao hơn và từ đó thuế thu nhập doanh nghiệp mà ngân hàng sẽ đóng cho ngân sách Nhà nước sẽ tăng lên.
(3) Tiết kiệm chi phí quản lý hệ thống của cơ quan quản lý Nhà nước, nhất là
NHNN do giảm bớt số lượng định chế tài chế trên thị trường.
Đối với khách hàng:
Khách hàng được đảm bảo về quyền lợi bởi Maritime Bank. Việc tăng cường tiềm lực tài chính giúp nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
b. Hạn chế của sáp nhập
Bên cạnh những lợi ích thì thương vụ sáp nhập vẫn tồn tại những hạn .
Thứ nhất, sau sáp nhập tình hình tài chính của MSB bị ảnh hưởng do phải giải
quyết các vấn đề tài chính của MDB, đặc biệt là lợi nhuận của ngân hàng giảm và tỷ lệ nợ xấu sau sáp nhập của Maritime Bank tăng, đòi hỏi ngân hàng cần có thời gian khoảng 3 năm để tập trung giải quyết và xử lý dứt điểm. Đây cũng là một trong những
nguyên nhân dẫn đến Maritime Bank sẽ nằm trong nhóm các ngân hàng trọng tâm mà NHNN cần xử lý nợ xấu năm 2016.
Thứ hai là thời gian đầu sáp do thương hiệu MDB biến mất khỏi thị trường, do đó có rất nhiều khách hàng tỏ ra lo ngại về những dịch vụ, hiệu quả hoạt động của
ngân hàng.
Thứ ba là chi phí hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập tăng do phải đầu tư đồng
nhất về công nghệ giữa các chi nhánh, mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho các nhân viên
ngân hàng MDB nhằm nâng cao năng lực và nắm bắt nghiệp vụ của MSB.
Thứ tư là khả năng tích hợp hệ thống cơng nghệ thơng tin ngân hàng sau sáp nhập. Trước đây hai ngân hàng sử dụng hệ thống corebanking khác nhau. Thời gian đầu sau khi sáp nhập MSB phải sử dụng 2 hệ thống corebanking. Việc sử dụng 2 Corebanking dẫn đến những khó khăn trong việc quản lý của ngân hàng sau sáp nhập.
Tuy nhiên sau 4 tháng ổn định sáp nhập MSB đã tiến hành chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống của MDB sang của mình. Việc tích hợp chuyển đổi ban đầu khá khó khăn vì 2 hệ thống khác nhau. Nhìn chung đây chỉ là một số hạn chế trong ngắn hạn thời gian đầu sáp nhập
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT CHO HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM