CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KHCN TẠI VPBANK
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ KHCN tại VPBank
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chất lượng nguồn nhân lực
3.2.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng ngân hàng hiện đại
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo chiều dọc là bước đi căn bản giúp các ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị trường, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng, nâng cao năng suất, chuẩn hóa các quy trình và chun nghiệp hóa các hoạt động xử lý.
VPBank cần tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức theo hướng tập trung hóa. Các nhiệm vụ và hoạt động hành chính, vận hành đều được tách khỏi các đơn vị tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tập trung hóa để các nhân viên tại chi nhánh có thể tập trung
nhiều thời gian hơn vào các hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng. Như vậy công việc của bộ phận Front office và Back office được tách rời nhau. Các chi nhánh chịu trách nhiệm tiếp xúc khách hàng, thẩm định sơ bộ và đưa ra đề xuất cấp tín dụng. Sau đó, việc thẩm định, phê duyệt và quyết định giải ngân được thực hiện tập trung tại bộ phận phê duyệt tập trung ở trụ sở chính, theo đó, việc đánh giá và phê duyệt tín dụng cho khách hàng sẽ khách quan hơn. Tổ chức kiểm soát tập trung để tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp thu, ghi nhận ý kiến của Chi nhánh, của khách hàng về cung cấp sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Khối quản trị rủi ro đứng độc lập với bộ phận kinh doanh,
thực hiện chức năng giám sát và báo cáo độc lập đối với quá trình nhận diện, đo lường, quản lý, kiểm sốt, ngăn ngừa tồn diện các loại rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo phù hợp với thông lệ quốc tế.
3.2.1.2. Phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng cao
Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược và sự thành cơng của VPBank. Để ngân hàng có thể phát triển nhanh và bền vững thì đội ngũ cán bộ nhân viên cần phải có trình độ chun mơn nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết, sự
như hiện nay, để thu hút được đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng cao đã khó mà giữ chân họ lại càng khó hơn. Bởi thế, VPBank cần phải có chiến lược cụ thể và dài hơi để thu hút và giữ vững đội ngũ cán bộ chất lượng cao cho ngân hàng.
Thứ nhất, tuyển dụng và lựa chọn. Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương
pháp tuyển dụng và lựa chọn phải được lập kế hoạch rõ ràng, đặc biệt với nguồn nhân lực chất lượng cao là các chuyên gia cao cấp và đội ngũ lãnh đạo. Đội ngũ tác nghiệp và cán bộ lãnh đạo phải có trình độ chun mơn tốt và kinh nghiệm về hoạt động ngân hàng hiện đại, năng động, sáng tạo và có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ và khả năng tiếp cận với khoa học cơng nghệ hiện đại cao. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét tư cách đạo đức cùng với thái độ với nghề nghiệp của ứng viên... nhằm chọn lựa ra được những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của ngân hàng. Nguồn tuyển dụng nhân viên bao gồm: phát triển từ nội bộ và tuyển dụng mới. VPBank cần đặc biệt quan tâm đến nguồn tuyển dụng thứ 2 bằng những chính sách đãi ngộ và thu nhập hấp dẫn có tính cạnh tranh cao. Hơn thế nữa, việc tuyển dụng lựa chọn cần được phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn trên cơ sở có tham chiếu
các dự báo về nguồn nhân lực. Trong công tác tuyển dụng phải đề cao tính cơng khai, khách quan, cơng bằng, lấy năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp để dánh giá lựa chọn ứng viên, tránh lựa chọn theo quan hệ cá nhân hoặc cảm tính. Đẩy mạnh chương
trình “Thực tập sinh tiềm năng” để thu hút các ứng viên là sinh viên năm cuối của các trường đại học thuộc khối kinh tế trên toàn quốc. Tổ chức thường xuyên các buổi tọa đàm, giao lưu với các trường đại học hàng đầu để có thể tiếp cận được những nguồn nhân lực ưu tú nhất.
Thứ hai, phân công công việc và đánh giá kết quả phù hợp, rõ ràng và minh bạch.
Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng. Xây dựng quy chế nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về công việc phù hợp với từng chức danh để làm cơ sở ký kết hợp đồng lao động. Tiếp tục hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân viên thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (Kpi). Hệ thống này được vận hành tương tự mơ hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp. Nguyên tắc đánh
cứu, quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý. Như hiện nay, các ngân hàng sau khi tuyển dụng sẽ đào tạo đại trà các ứng viên rồi sắp xếp ứng viên theo nguyện vọng ban đầu khi nộp hồ sơ, sau đó sẽ có thời gian thử việc, nếu khơng đáp ứng yêu cầu của ngân hàng sẽ chấm dứt hợp đồng. Bên cạnh đó tình trạng phát triển theo “lối mòn” “những cán bộ giỏi nghiệp vũ sẽ trở thành lãnh đạo” từ bấy lâu nay của hầu hết các ngân hàng. Điều này khiến cho ngân hàng vừa tốn kém nguồn lực lại vừa không mang lại hiệu quả như mong muốn.
Bên cạnh đó, phải xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên một cách cụ thể theo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, đào tạo chuyên sâu, đào tạo quản lý... Tổ chức các khóa học, chương trình đào tạo do ngân hàng thực hiện hoặc kết hợp với các cơ sở nghiên cứu, tổ chức đào tạo trong và ngồi nước. Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự nâng cao trình độ của mình. Có kế hoạch đào tạo đại học và sau đại học cho cán bộ nhân viên, đồng thời tổ chức các chương trình nghiên cứu để đón đầu cơng nghệ, các cuộc thi tìm hiểu kiến thức để nhân viên nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của mình. Hiện tại, VPBank mới chỉ dừng
lại ở các chương trình đào tạo tân tuyển (ngắn ngày) chứ chưa có chương trình đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho những nhân viên đã và đang làm việc tại ngân hàng.
Thứ tư, cơ chế khen thưởng và khuyến khích rõ ràng. VPBank cần chuyển đổi
toàn
bộ cơ chế trả lương theo năng lực. Chế độ trả lương, thưởng và cơ hội thăng tiến cần được đổi mới theo hướng cơng bằng và bình đẳng hơn, khơng chỉ đơn thuần dựa trên thâm niên công tác mà phải dựa vào năng lực và hiệu quả lao động thực tế cùng với sự cố gắng, nhiệt tình của nhân viên. Bảo đảm quy trình bổ nhiệm “một cửa, một cấp” trong
ngân hàng, thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ. Đồng thời cần phải phổ biến rõ ràng cách tính lương, thưởng cho nhân viên, tránh tình trạng nhân viên thắc mắc, khơng tin tưởng. Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá công việc qua lương, thưởng. Xử lý nghiêm các trường hợp thiếu trách nhiệm gây thiệt hại cho ngân hàng.
Bên cạnh đó, VPBank cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh của mình một cách